Similar presentations:
Роли в проектном управлении (лекция)
1.
Роли в проектном управленииЛекция
2.
Роли в проектном управлении• В проектном управлении выделяют несколько ключевых
ролей:
• спонсор (иногда его называют куратор);
• заказчик и пользователи;
• команда;
• менеджер проекта (или руководитель проекта);
• другие участники.
3.
Спонсор• Спонсор – это тот, кто выделяет на проект ресурсы. На первой
взгляд, миллион долларов предлагает клиент, значит, он
финансирует, спонсирует проект. Получается, клиент - это и
есть спонсор? Он же является и заказчиком? Одно лицо
может выполнять две роли – и спонсора, и заказчика. Но
такая ситуация бывает очень редко.
4.
• Спонсор снабжает проект ресурсами. В нашем случаекто выделяет ресурсы? Директор! Ведь клиент, по
сути, заплатил миллион долларов компании, но эти
деньги до проекта еще не дошли. До проекта может
быть дойдет 10 тысяч долларов, остальное – налоги,
какие-то платежи, сборы. Поэтому тот, кто дал
деньги на проект, тот и спонсор.
• В IT у менеджеров зачастую вообще нет денег. В этой
сфере в качестве ресурсов выделяют на проект людей
– 5 программистов, 2 тестировщика, аналитик на
год. И все – делайте проект. Кто им зарплату платит?
Директор! Он вас обеспечил ресурсами – людьми,
поэтому он спонсор.
5.
Заказчик• Заказчик – это тот, кто будет использовать результаты
проекта. Часто заказчик и пользователи – это одна группа,
одно лицо. В нашем примере пользователем и заказчиком
выступает потенциальный клиент.
6.
Команда проекта• Следующая роль в проекте отводится команде. Кого назвать
командой? Это все люди, которые будут выполнять работы на
проекте. Важно понять, что это не рабочая группа, куда
обычно включают разных сотрудников, а именно те люди,
которые работают в проекте: рисуют эскизы, таскают
кирпичи…
7.
Менеджер проекта• Менеджер (или руководитель) проекта – это
человек, который управляет командой, чтобы
достичь цели проекта и попасть в
треугольник (подробнее про треугольник см.
статью “Что можно назвать проектом, а что
нельзя, и каковы критерии успеха
менеджера”). И формально он входит в
команду.
8.
Заинтересованные стороны• Заинтересованные стороны – это общий термин. К
заинтересованным сторонам относятся те, на чьи интересы
влияет реализация проекта. То есть это все перечисленные
лица: и спонсор, и заказчик, и члены команды, но и прочие
люди. Например, в вашей команде есть инженеры,
маркетологи. У них есть начальники, и они - тоже
заинтересованные стороны. Потому что им не все равно, на
какое время вы забрали их сотрудников.
9.
• К заинтересованным сторонам относятся и различныеконкуренты, которые хотят, чтобы у вас не было проекта.
Сюда же относятся регуляторы. Сейчас даже в IT есть
регуляторы, как минимум в связи с законом о персональных
данных. Им не все равно, что вы делаете, они будут вас
проверять. Вообще, по отношению к проекту,
заинтересованные стороны можно поделить на внутренние и
внешние.
10.
• Соотнесем все этитермины с
треугольником
проекта – сроки,
деньги,
содержание
работ.
• Команда и
менеджер – это те
люди, которые
бьются за
треугольник, за
то, чтобы
реализовать
гибкие планы и
проект уложился
в рамки.
11.
• Спонсор при этом находится снаружитреугольника (по-крайней мере, так должно
быть). И этому есть логическое объяснение: вопервых, спонсор от вас хочет получить результат.
• Заказчики и пользователи тоже находятся
снаружи от проекта, они ждут, когда вы им
представите результат. Их еще меньше волнуют
ваши проблемы в ходе работы: какие у вас
риски, приехал к вам башенный кран или
опоздал по дороге. Главное для них – чтобы вы
сдали в срок то, что они заказали.
12.
Управление заинтересованными сторонами• Перейдем от общих принципов к инструментам проектного
управления.
13.
• Поездка к клиенту, переговоры с ним,достижение определенных договоренностей
– все это относится к Инициации: стадии, на
которой обсуждается вопрос: «А не запустить
ли нам проект? Какой? Сколько этажей будет
в этом доме?». На этапе инициации проходят
общие разговоры, обсуждаются общие черты
проекта, вы со спонсором обсуждаете,
запускать ли проект в принципе, что он собой
представляет, кто за него отвечает.
14.
Шаг номер 0 – это реестр заинтересованныхсторон
• И шаг номер 0 – это реестр заинтересованных сторон.
Именно на этом этапе возникает вопрос, кто является
спонсором, кто заказчиком, кто, возможно, войдет в команду
проекта. Здесь появляются первые представления, кто же
является ключевыми заинтересованными сторонами, и из
них можно сформировать реестр.
15.
• У менеджера проекта возникает три практических вопроса:1.
где искать заинтересованные стороны?
2.
как их фиксировать?
3.
что с ними делать на протяжении проекта?
16.
• Чтобы реестр получился наиболее полным, чтобыне пропустить ключевые заинтересованные стороны,
стоит задаться следующими вопросами:
• - кто просил о запуске проекта? (обычно это
заказчик);
• - кто будет использовать результат? (обычно
заказчик);
• - кто может забирать ресурсы с проекта? (спонсор и
некоторые другие стороны);
• - кто принимает решения и влияет на них?;
• - и т.д.
17.
• Обычно реестр выглядит как табличка, где строки – это самизаинтересованные стороны, а столбцы – информация о них.
• Шаблонов этих реестров очень много. Методология не
настаивает на каком-то конкретном шаблоне.
18.
Что стоит вписывать в табличку?• фамилию, имя и отчество – допустим, Петров Петр Петрович,
спонсор проекта, или название департамента, где он
трудится;
• способы коммуникации – как с ним связаться;
• предпочитаемый метод связи, чтобы кто-то из команды не
беспокоил занятого человека по пустякам;
• роль и должность этой стороны;
• непосредственный начальник;
• главные ожидания и требования – коротко, одной фразой;
19.
• влияние стороны на проект (незначительное,среднее, сильное и т. п.).
• Влияние не всегда понятно по должности, но
понятно интуитивно. Не всегда самый главный
человек будет оказывать самое сильное влияние на
проект. Допустим, вы разработали томограф,
установили его. Пришел главврач – заказчик, он
проект принял, но потом он позвал двух диагностов
– обычных врачей, и им томограф не понравился.
Главврачу приходится возвращать прибор с
рекламацией.
• Самыми влиятельными в данном случае являются
обычные рядовые врачи, которые будут
пользоваться томографом. Поэтому важно не
упускать из вида конечных пользователей;
20.
Отношение к проекту. Для удобства можновоспользоваться определенной классификацией:
• противник проекта;
• нейтральное отношение;
• лоббист – это горячий сторонник, который
хочет, чтобы проект получился, всячески
помогает;
• в неведении – непонятно, что человек думает
про проект, знает ли он о нем в принципе,
поэтому сложно предугадать его поступки;
21.
• Интерес к проекту• Чтобы было понятно, приведем конкретный
пример. Допустим, у вас на проекте есть очень
влиятельный враг, который не хочет, чтобы
проект реализовался. И поскольку он
влиятельный, он может многое сделать.
• Но сейчас он занят чем-то другим: пришла
аудиторская проверка, авария какая-то
серьезная на производстве. И пока он занят, у
него интерес низкий. А когда он вернется –
интерес к проекту повысится. Но пока человек
занят, можно попытаться успеть что-то сделать
по проекту без помех.
22.
Тактика работы с заинтересованными сторонами• По-хорошему, конечно, надо со всеми заинтересованными
сторонами индивидуально общаться, учитывать их интересы.
• Но на практике так не получается, потому что в большом
проекте их много – десятки, а то и сотни человек. И если на
проекте 50-60 заинтересованных сторон, то очень сложно со
всеми пообщаться, просто не хватит времени.
23.
Матрицы• Поэтому менеджеры пользуются всякими матрицами,
которые помогают сформировать тактики взаимодействия с
заинтересованными сторонами.
• В основании матрицы могут быть влияние и интерес,
отношение и интерес, иные комбинации. Можно
использовать трехмерную матрицу или пузырьковую
диаграмму. Любая из них может быть выбрана для
определения тактики.
24.
• Рассмотрим матрицу, в основании которой влияние и интерес.Берем из реестра заинтересованные стороны и маркируем по их
влиянию и интересу.
• Первая группа – у людей влияние низкое и интерес низкий. Это
самая унылая группа: людям плевать на ваш проект. На такую
группу не стоит тратить много сил. Ключевая тактика –
наблюдать. Их можно держать в курсе происходящего, у них
можно что-то спрашивать, если надо. Но в основном надо за этой
группой наблюдать, вдруг у кого-то появится влияние или
возникнет интерес. Тогда нужно будет применять другие методы.
25.
26.
• Если у группы или конкретного человека влияние большое, ноинтерес низкий, то предпочтительно пользоваться тактикой,
которая называется keep satisfied – то есть необходимо
поддерживать уровень удовлетворенности заинтересованной
стороны.
• Например, в эту категорию попадут люди, которым до вашего
проекта нет дела, но они очень влиятельны, это какие-то большие
начальники. Или это могут быть рядовые сотрудники, чье мнение
очень важно. Главное – не оттолкнуть их, не раздражать их, не
сделать из них врагов, которые захотят все испортить.
27.
• Если у людей высокий интерес, но низкое влияние,то ключевая тактика – информировать. В эту группу
попадают люди, у которых нет влияния, но энергии,
энтузиазма и интереса у них много. Это те, кто очень
ждали и хотели перемен, реализации проекта. Они
активны, им интересно, они переживают за проект.
И если вы не делитесь с ними информацией, их
энергия может пойти в деструктивное русло.
• Возможно, они попробуют как-нибудь войти в
проект, могут потребовать взять их в рабочую группу
или в команду. Поэтому сразу этот поток энергии
надо направить в конструктивном направлении.
Например, можно пообещать каждую неделю им
рассказывать, как идет проект. Так люди будут
чувствовать, что про них помнят, будут чувствовать
себя вовлеченными, и всем будет хорошо.
28.
• Ключевой фокус менеджера проекта и всей команды нагруппу с высоким влиянием и высоким интересом. Тактика
работы с такими заинтересованными сторона называется
«плотно работать». Во всех смыслах. В группу могут попасть и
лоббист, на которого можно загрузить какую-то часть
проекта, и враг, с которым нужно как-то бороться,
попытаться превратить его в друга или, по крайней мере,
сделать нейтральной стороной.
29.
Пример• «В моей практике был проект для компании, которая занимается
энергетикой. Эта компания заказала биллинговую систему.
• Директор компании оказался вполне адекватным и позитивным
человеком. С ним обо всем договорились, проект стартовал.
• Через 2 недели заказчик приходит с новыми идеями. Некоторые
из них конструктивны, некоторые – не очень. Но часть из новых
предложений команда берет, корректирует планы, продолжает
работать.
• Проходит еще две недели, и заказчик снова приходит. И снова
выдвигает какие-то новые технические требования, причем,
некоторые из них уже противоположны тем, что высказывались
ранее. Это продолжается несколько раз.
30.
• Команда начинает понимать, что на директора что-то или ктото влияет, что заставляет его выдвигать новые техническиеидеи. Оказалось, что есть еще одна заинтересованная сторона,
которую вначале пропустили и не вписали в реестр.
Неучтенной заинтересованной стороной был сын директора. Он
учился на айти-специалиста, заканчивал какое-то учебное
заведение, еще нигде не работал, но с точки зрения отцадиректора был наиболее компетентным в айти-вопросах. Сын и
отец обсуждали проект, что и как в нем происходит, а после
этого команда проекта получала от директора разные
предложения – то сервис-ориентированную архитектуру, то
прокси сервера.
• Получался своеобразный испорченный телефон: от команды
проекта через отца к сыну и обратно. Стало понятно, что
энергию этой заинтересованной стороны - сына - нужно срочно
направлять в конструктивное русло, В итоге было принято
решение взять сына директора консультантом на проект.
Больше никаких идей вразрез с планом проекта от него не
было.
31.
• Таким образом, реестр заинтересованных сторон помогает содной стороны собрать требования самых влиятельных и
компетентных лиц, а с другой – управлять сторонами:
придумать, как должна работать система, чтобы стороны
сильно не мешали вашему проекту (а, наоборот,
способствовали его успеху).
32.
Устав проекта - это "скорлупа яйца".• Устав проекта – это один из ключевых планов. Это единственный
неизменный план на проекте, в котором фиксируются ключевые
ограничения: сроки, бюджет, содержание работ.
• В PMBoK определение устава иное: в нем написано, что устав – это
издаваемый инициатором проекта документ, формально
авторизующий существование проекта и наделяющий менеджера
проектов полномочиями использовать организационные ресурсы
в работах по проекту. Если перефразировать «по-человечески», то
устав – это договор спонсора и менеджера.
33.
• Инициация – это стадия, на которой вы думаете, запускать липроект или нет, и определяетесь, что именно в проект войдет.
Будем ли мы строить дом или нет? Будем строить сами или с
помощью подрядчика? Может быть, мы позовем подрядчика
только на какие-то отдельные работы, например
проектирование, а остальное сделаем сами? То есть
инициация - стадия, когда какие-то обсуждения по проекту
уже идут, но еще не принято решение - запускать проект или
не запускать.
34.
• Устав появляется в конце этапа инициации.• Инициация может закончиться ничем, и это нормально. Но если
вы решили взяться за проект, то у вас должен появиться устав. Нет
устава – нет проекта, вам не за что отвечать.
• У устава есть особенность: его качество нельзя оценить сразу. То,
что у вас плохой устав, вы понимаете, когда на проекте
начинаются проблемы. В самом худшем случае вы узнаете об этом
при закрытии. Устав – это такой забавный документ - и пока вы не
понимаете, зачем он придуман, его почти невозможно нормально
заполнить, какой бы вы шаблон не взяли.
35.
• Думайте об уставе, как о правилах игры, например, в футболе.• То есть в уставе нужно указать только те аспекты, которые
точно не изменятся.
36.
37.
• Чаще всего это менеджер проекта и спонсор, потому что уних договор о реализации проекта. Причем, формирует,
пишет устав менеджер, а спонсор, скорее, его утверждает.
• Фактически устав дает всем сторонам четкое понимание, что
это за проект, что на нем делают и что нужно каждой из
сторон, чтобы работа была доведена до ума.