Управление проектами на предприятии

1.

Планирование, организация и
порядок проведения НИОКР
Лекция 2
Холманских Ю.С.
1

2.

Определение проекта
Проект – временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов.
Признаки Проекта:
Временность
Уникальность
Постепенное уточнение
2

3.

Проектный треугольник
Ресурсы
Качество
3

4. Содержание лекции

1. PMBoK – что это?
2. Группы процессов и области знаний.
3. Разработка устава проекта.
4. Управление заинтересованными сторонами.
5. Управление содержанием проекта.
4

5. Управление проектами на предприятии

Корпоративный
и личный опыт
ведения проектов
Корпоративная
методология
управления
проектами
Технология
создания
продукта
5 14

6.

Институт управления проектами (PMI)
Основан в 1969 году.
Самая крупная в мире некоммерческая ассоциация
профессиональных руководителей проектов
• разрабатывает стандарты в управлении проектами
• проводит конференции и семинары
• организует обучение
• осуществляет профессиональную сертификацию
Отрасли, представленные в PMI
Information
Technology
14%
others
63%
Financial
services
6%
Telecomm
10%
Business
Management
services
7%
6 16

7. Стандарты PMI®

ANSI PMI PMBOK® Guide 5rd Edition, 2013
Основной стандарт PMI, описывающий все процессы управления проектами
The Standard for Program Management
Стандарт для управления программами
The Standard for Portfolio Management
Стандарт для управления портфелями
Practice Standard for Work Breakdown Structures
Практический стандарт для иерархической структуры работ проекта
Project Manager Competency Development Framework
Руководство по оценке и развитию профессиональных навыков менеджеров проектов
Organizational Project Management Maturity Model
Стандарт зрелости управления проектами
Practice Standard for Earned Value Management Project
Стандарт для управления освоенным объемом в проекте
7 19

8. PMBoK

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - Свод знаний по управлению
проектами представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению
проектами. PMI использует этот документ в качестве основного справочного
материала для своих программ по профессиональному развитию. Является
Американским национальным стандартом.
В настоящем стандарте описываются суть процессов управления проектами в
терминах интеграции между процессами и взаимодействий между ними, а
также цели, которым они служат. Эти процессы разделены на пять групп,
называемых «группы процессов управления проектом».
Основной целью Руководства PMBOK® является выделение той части Свода
знаний по управлению проектами, которая обычно считается хорошей
практикой. Хорошая практика не означает, что описываемые знания должны
всегда одинаковым образом применяться во всех проектах; возможность их
применения для каждого конкретного проекта определяется командой
управления проектом.
8

9. Структура PMBoK

Раздел 1. Введение
Раздел 2. Организационное влияние и жизненный цикл проекта
Раздел 3. Процессы управления проектами.
Разделы 4-13. Области знаний управления проектами.
9

10. Группы процессов и области знаний

Группы процессов
Области знаний
10

11. Группы процессов

Группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения
нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения
разрешения для начала проекта или фазы.
Группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего
содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности
действий, требуемых для достижения целей проекта.
Группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ,
определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций
проекта.
Группа процессов мониторинга и управления. Процессы, требуемые для
отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения
проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в
план, и инициации соответствующих изменений.
Группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех
действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или
фазы.
11

12. Разработка устава проекта

РАЗРАБОТКА УСТАВА ПРОЕКТА
12

13.

13

14. Критерии успешности проекта

Однажды, жарким летним вечером
1929 года Джон Раскоб пригласил
Вильяма Ламба к себе в офис и
спросил его:
«Билл, какой высоты ты можешь
сделать вот такой карандаш, чтобы
он не падал?»
Так началась история
ESB (Empire State Building) …
14

15. Критерии успешности проекта

Архитектурные и
подготовительные работы
начались уже в 1929 году
Срок - 1,5 года
Бюджет - $43 млн.
Разрушение гостиницы WaldorfAstoria
16000 грузовиков строительного
мусора
Март 1930 – фундамент
Ноября 1930 - конструкция здания
Произведенные трудозатраты = 7
млн. человеко-часов
4,5 этажа в неделю
В периоды пиковой нагрузки
количество работников достигало
3439 человек
15

16. Критерии успешности проекта

Здание ESB
должно было иметь 102 этажа
и высоту 381,3 метра
Цели:
1. Построить самое
высокое в мире здание
2. Во всяком случае, выше,
чем небоскреб фирмы
Chrysler
3. Сдать офисные
помещения в аренду,
окупить затраты и
получить прибыль
16

17. Критерии успешности проекта

Здание ESB было сдано
1 мая 1931 года
Строительство
продолжалось 1 год и 45
дней (вместо 1,5 лет)
Потратили $24,7 млн.
(вместо $43,0 млн.)
17

18. Критерии успешности проекта

Смогли сдать в аренду
лишь незначительную
часть помещений
В народе стали по
другому расшифровывать
ESB = Empty State Building
Только в 1948 году
расходы на строительство
окупились
18

19. Критерии успешности проекта

Долгое время ESB было
самым высоким зданием в
мире
До 70-х годов - самым
высоким зданием в Нью-Йорке
C 2001 года ESB опять самое
высокое здание в Нью-Йорке
С 2002 года арендовано до
97% помещений
70 млн. посетили смотровые
площадки здания
Цена обычного билета 15$
19

20. Критерии успешности проекта

• Проект успешен, если он завершен:
– В установленные сроки
– В рамках выделенного бюджета
– При удовлетворении заказчика
20

21. Цель проекта

- желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге
успешного осуществления проекта в заданных условиях его
выполнения.
- краткое представление основных вопросов проекта (технических,
финансовых, организационных и т. д.) в виде результатов с указанием
конкретных показателей, а именно: показателей качества (техникоэкономических, экологических, социальных и т. п.), и/или временных
показателей (конкретные сроки, продолжительность) и/или
показателей затрат (финансовых, материальных, трудовых)
21

22. Цели проекта определяют его содержание

• Цель – это то, чего вы хотите достичь в результате совместных
действий.
• Цель в проекте помогает ответить на вопрос «Зачем мы хотим
выполнить проект?». Она звучит ёмко и отражает тему проекта:
– написать..
– составить..
• А теперь подумайте, чтобы достичь этой цeли, что для этого вам
предстоит сделать? Это будут ваши задачи.
• Задачи – это шаги, которые необходимо сделать, чтобы достичь
поставленной цели:
–
–
–
–
изучить..
описать..
установить..
выявить..
22

23.

Концепция определения целей SMART
S - specific - Конкретная
M - measurable - Измеряемая
А - achievable – Достижимая
R - realistic – Реалистичная
T - timebound – Согласованная по времени
Пример:
«к 31 декабря модернизировать службу поддержки клиентов так, чтобы среднее время
ожидания клиентом обслуживания было менее 1 минуты, 95% клиентов обслуживались
быстрее, чем за 90 сек., при количестве отказов не более 2%»
23

24. Устав проекта

• Устав проекта документирует бизнес-потребности, текущее
понимание потребностей заказчика, а также новый продукт, услугу
или результат, который планируется создать, например:
–
–
–
–
–
–
–
–
назначение или обоснование проекта;
измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;
требования высокого уровня;
описание проекта высокого уровня;
риски высокого уровня;
сводное расписание контрольных событий;
сводный бюджет;
требования к одобрению проекта (что составляет успех проекта, кто
решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);
– назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и
полномочий;
– имя и полномочия спонсора или другого лица (лиц), утверждающего
Устав проекта.
24

25. Сводное расписание контрольных событий

• Сводный график проекта, состоящий из укрупненных работ и
ключевых контрольных событий (вех), предназначенный для высшего
руководства.
25

26. Сводное расписание контрольных событий

Осязаемые, проверяемые результаты работ проекта
Компоненты или части конечного продукта
Дополнительные результаты
(например, отчеты о ходе проекта или внутренняя проектная
документация)
Дата окончания проекта, сроки окончания фаз и вехи (контрольные события)
№ ПП
Описание вехи
Дата
26

27. Сводный бюджет проекта

№пп
Статья
Период
1
2
Итого
3
4
27

28. Управление заинтересованными сторонами проекта

УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ
СТОРОНАМИ ПРОЕКТА
28

29. Примеры заинтересованных сторон

• Спонсор
• Заказчик
• Пользователи
• Продавцы
• Деловые партнеры
• Подразделения компании
• Функциональные руководители
• другие
29

30. Управление заинтересованными сторонами

• Идентификация заинтересованных сторон - процесс выявления всех
людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект
• Планирование управления заинтересованными сторонами –
заключается в разработке стратегии индивидуального подхода к
каждой заинтересованной стороне проекта и определения уровня
и сроков ее вовлеченности в проект.
• Управление вовлеченностью заинтересованных сторон
• Контроль вовлечения заинтересованных сторон
30

31. Определение заинтересованных сторон

Большие
Пример классификации участников проекта
Маленькие
ПОЛНОМОЧИЯ
Поддерживает
удовлетворенность
Только наблюдает
Слабая
ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ
Сотрудничает
Информирует
Сильная
31

32. Реестр заинтересованных сторон проекта

• Идентификация: имя, позиция в организации,
размещение, роль в проекте, контактная информация
• Оценка: требования, ожидания, потенциальное влияние
на проект, фаза ЖЦ (жизненного цикла) с наибольшим
интересом
• Классификация: внешний/внутренний,
поддержка/нейтралитет/сопротивление
32

33. Стратегия управления ожиданиями стейкхолдеров

Стейкхолдер
Иванов
Петров
Интересы
стейкхолдера в
проекте
Спонсор
Заказчик
Оценка
влияния и
отношение
Возможная стратегия
получения поддержки или
снижения сопротивления
Сильное
Возможно редкое
информирование по
контрольным точкам
Среднее
Информирование в рамках
официальных коммуникаций
(совещания, эл. почта)
33

34. Управление содержанием проекта

УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ
ПРОЕКТА
34

35. Управление содержанием в проекте

Детальный ответ на вопросы:
Что хотим получить? (содержание продукта проекта)
Что для этого нужно сделать? (содержание проекта)
35

36. Определение содержания

Устав
проекта
ТРЕБОВАНИЯ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ
СТОРОН
Описание
содержания
Если описание содержания расплывчато и оставляет
свободу для разных интерпретаций, заказчик всегда
сможет добиться любых изменений в проекте.
36

37. Описание содержания проекта

1.
2.
3.
4.
Основные результаты
Ограничения проекта
Границы проекта
Допущения проекта
37

38. 1. Основные результаты

Осязаемые, проверяемые результаты работ проекта
Компоненты или части конечного продукта
Дополнительные результаты
(например, отчеты о ходе проекта или внутренняя проектная
документация)
Дата окончания проекта, сроки окончания фаз и вехи (контрольные события)
Название результата
Дата
Описание
1.
2.
3.
38

39. 2. Ограничения проекта

Не подконтрольные команде проекта факторы, ограничивающие работу
команды проекта и содержание проекта
Результат Х запрещено отдавать на субподряд
Бюджет
Проект
Назначенные
даты и сроки
Специалиста ССС привлекать нельзя
(занят в другом проекте)
39

40. 3. Границы проекта

Определяет содержание проекта способом «от противного»
Надо описать все то,
что команда проекта
делать не собирается
Содержание
проекта
40

41. 4. Допущения проекта

Неподвластные команде проекта события или состояния, которые, однако,
необходимы для успеха.
Погода…
Оплата…
Руководство…
Сотрудники…
41

42.

Спасибо за внимание!
42