Strategijski menadžment

1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Nova konkurencija, nove
tehnologije i novi stil
života zahtevaju sasvim
novi menadžment
John A. Young

2. POJAM “STRATEGIJSKI MENADŽMENT”

MENADŽMENT- (engl. management) – upravljanje, rukovođenje
Poseban sloj zaposlenih u organizaciji (uprava, rukovodioci)
U tehničkim naukama: navođenje sistema iz početnog u željeno stanje uz
održanje (ili povećanje) nivoa njegove organizovanosti
Uopšteno: proces navođenja prema zadatom cilju (crkva, država, luna park,
preduzeće, starački dom itd.)
U fokusu strategijskog menadžmenta – menadžment preduzeća tj. poslovni
menadžment (engl. business management)
STRATEGIJA - ključna odluka u preduzeću koja
predstavlja okvir za planiranje i sprovođenje aktivnosti
za ostvarenje ciljeva
SM – proces navođenja prema zadatim ciljevima
posredstvom strategije
Način na koji se ostvaruje konkurentska prednost
(cilj posmatrano iz tržišne perspektive)

3. BIZNIS MODEL PREDUZEĆA

KONKURENTSKA PREDNOST: najveća ostvarena prodaja na izabranom tržištu
(segmentu), tj. najveće tržišno učešće. 2 mehanizma: cene i diferenciranje
proizvoda/usluge
FINANSIJSKI CILJ: konvencionalni – maksimizacija profita, savremeni –
maksimizacija vrednosti za vlasnike
Strategijski menadžment pretpostavlja postojanje velikog broja interesnih
grupa čije se delovanje i ciljevi moraju respektovati.
INTERESNE GRUPE (engl. stakeholders): sve grupe pojedinaca i/ili institucija
koje imaju direktan ili indirektan interes u pogledu rezultata preduzeća
Najvažnija interesna grupa su VLASNICI (interes: prinos na uloženi kapital).
Druge interesne grupe: KREDITORI (kamata), ZAPOSLENI (plata), DRŽAVA
(porez), DOBAVLJAČI (redovno plaćene isporuke), KUPCI (dobar proizvod),
MENADŽMENT (plate i bonusi) itd.
Dobar menadžment treba da doprinese balansiranom ostvarenju ciljeva svih
interesnih grupa

4. BIZNIS MODEL PREDUZEĆA

MISIJA: opšti, bezvremenski cilj postojanja organizacije
VIZIJA: konkretizacija misije, mada se u praksi miješaju
Za preduzeće – razlog zašto se preduzeće osniva i postoji
Najčešće se izražavaju opisno; nekada su preterano ambiciozne
“going concern” princip (vječita sukcesija)
AT&T – “omogućiti telefonski priključak svakom Amerikancu”
Sony Ericsson – “naša misija je da postavimo Sony Ericsson kao
najatraktivniju i najinovativniju mobilnu industriju”
Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za
slatko u svakoj porodici”
Honda (1990) – “šest Hondi u svakoj garaži”
Iz misije i vizije se izvode drugi ciljevi

5. PARADIGMA PREDUZEĆA: Ciljevi preduzeća

Prisnost sa kupcima
Prosperitet
Uspjeh
Preživljavanje
Tehnološka
perfekcija
Proizvodno
liderstvo

6. PARADIGMA PREDUZEĆA: Pojam

Paradigma: (grč. paradeigma) obrazac za ugled, uzor, model mijenjanja
U psihologiji: mentalni model ili skup pretpostavki koje objašnjavaju
određeno ponašanje (percepciju i akciju)
U menadžmentu: model ponašanja koji objašnjava kako preduzeće
ostvaruje svoje ciljeve (konkurentsku prednost, vrednost za vlasnike i
dr.)
Elementi paradigme preduzeća:
1.
Inovacija
2.
Okruženje
3.
Strategija
Suština paradigme preduzeća: uvesti inovaciju na način da efekat
prevaziđe ulaganje (da transformacija resursa u proizvode/ usluge vodi
stvaranju vrednosti) respektujući faktore okruženja

7. PARADIGMA PREDUZEĆA: Životni ciklus preduzeća

Logistička kriva pokazuje kretanje kontrolabilnosti
Stabilnost
Top-forma
Adolescencija
Prerano
starenje
Nezadovoljan
preduzetnik
Osnivačeva ili
porodična zamka
Go-go
Smrtnost
novorođenčeta
Novorođenče
Udvaranje
Aristokratija
Flert
Rast
Starenje
KONTROLABILNOST: sposobnost preduzeća da predviđa i kontroliše događaje
tokom života (šanse i pretnje iz neposrednog i opšteg okruženja npr.)

8. MENADŽMENT PREDUZEĆA SUŠTINA MENADŽMENTA:

Povećati vitalnost preduzeća (preduzetnu moć)
Spriječiti preranu smrt
Proaktivan pristup (anticipiranje budućnosti kako bi
se na nju pripremili u sadašnjosti) i dobra
organizacija
U kontekstu ŽCP - održati preduzeće u tački
maksimalnih mogućnosti (“cvijet života”)

9. MENADŽMENT PREDUZEĆA: Maksimiranje vrijednosti kao ultimativni cilj

Vrijednost
preduzeća
Ekonomsko
očekivanje
Prethodna
istorija
Rast
Prodaja
Psihološki
faktori
Prinos
Predstava
Menadžment
Popularnost
• Cilj menadžmenta: ostvarivanje ciljeva preduzeća uz balansirano
zadovoljenje interesa svih važnih interesnih grupa
• Vlasnici su najvažnija interesna grupa. 1’Bez njihovih sredstava
preduzeće ne bi bilo osnovano; 2’ Oni podnose najveći rizik
• Posljedično, ultimativni cilj modernog menadžmenta je stvaranje
vrijednosti za vlasnike ili maksimizacija vrednosti preduzeća

10. MENADŽMENT PREDUZEĆA: Tri suprotna mišljenja u pogledu ultimativnog cilja menadžmenta

Mišljenje skeptika tržišta kapitala (potcijenjene ili precijenjene
vrijednosti akcija)
Mišljenje koje primarnu ulogu daje strategiji (proizvodno-tržišnim
ciljevima): rast tržišnog učešća, minimiziranje troškova,
maksimizacija interesa kupaca itd.
Mišljenje po kome je balansiranje interesa različitih interesnih grupa
cilj menadžmenta (polazi od pretpostavke konfliktnih interesa)

11. POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Ravnoteža izmedju ciljnih zahtjeva okruženja i vlastitog
identiteta preduzeća,
Aktivnosti top – menadžmenta u procesu formulisanja
strategije organizacije najčešće se označavaju kao
strategijski menadžment,
To je razgovor organizacije sa okruženjem,
Strategijski menadžment spada u nadležnost najvišeg
rukovodstva (top menadžment, odbor direktora, odjel za
strategijski menadžment),
Razumljivo da se ove aktivnosti proglašavaju najvažnijim
dijelom procesa menadžmenta u organizaciji – razgovor
organizacije sa okruženjem.

12. POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

1.
2.
3.
U procesu strategijskog menadžmenta
potrebno je naći odgovor na čitav set
fundamentalno važnih pitanja:
Kakva smo organizacija sada i kakva želimo da
budemo?
Čime se organizacija bavi i čime želi da se
bavi?
Koje aktivnosti preduzeti da bi se zauzela
željena strateška pozicija.

13. POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Ovom prilikom moramo istaći i određena ograničenja strategijskog menadžmenta
u njegovoj najširoj primjeni:
1. Koncept strategijskog menadžmenta je holistički. Ide se od opšteg ka
pojedinačnom. Strategijski menadžment obezbjeđuje cjelinu poduhvata, međutim
minimizira teškoće u fazi implementacije, što ga čini strogim i tvrdim sistemom.
Ne uključuje ljude na nižim nivoima, pa postoji opasnost nerazumijevanja akcije i
demotivisanosti. Takođe zbog holističkog pristupa postoji opasnost nerealnog
planiranja,
2. Model je više analitičan a manje proceduralan. Opisuje logičke ili analitičke korake
koje moraju da preduzmu menadžerske strukture. Kao model opšteg tipa ima
teškoću prilikom izbora najpovoljnije strateške akcije,
3. Koncept je neopolitički, odnosno njime se izbjegavaju svi subjektivizmi i intuitivne
odluke. Međutim to nije moguće izbjeći u realnom životu.

14. POJAM, DEFINICIJE I OGRANIČENJA STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Samo stanovište o strategijskom menadžmentu kao procesu
ima određene implikacije:
1. Prvo, promjena u jednoj komponenti utiče na nekoliko ili sve
ostale komponente,
2. Drugo, svaka komponenta procesa strategijskog
menadžmenta zahtjeva istu pažnju kad god se planska
aktivnost neposredno odvija,
3. Treće, potrebno je uvažavanje feedback iz eksterne sredine,
4. Četvrto, implikacija strategijskog menadžmenta kao procesa
je potreba da se organizacija posmatra kao dinamički
sistem.

15. KORACI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

16. KORACI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi
se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine
organizacije,
(Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvojnih
ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog
menadžmenta,
Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje,
vrednovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa,
Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i
strategijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog,
kontinuiranog i iterativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj
održanje organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i
izazovima iz njene sredine,

17. STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE

Strategijski položaj organizacije bilo da se radi o
profitnim ili neprofitnim, odnosi se na sljedeće
osobine:
1. Kompozicija organizacijskih aktivnosti u okvirima
proizvodnih linija i tržišta na kojima djeluju,
2. Tehnologija na kojoj se zasnivaju te aktivnosti,
3. Način na koji se organizacija strukturira i kontroliše,
4. Preovladavajuće zajedničko ponašanje ili kultura ljudi
u organizaciji.

18. STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE

Poziciju organizacije možemo opisati u okvirima aspekata, kao
što su :
1. Tržišni udio u nekom posebnom segmentu,
2. Imidž potrošača odnosno korisnika usluge,
3. Sposobnost u odnosu na konkurente,
4. Relativna važnost za dobavljače, odnosno korisnika usluge.
Pozicija je, prema tome, slika načina kako se organizacija
odnosi prema ljudima koji čine njenu okolinu. Pozicija je ono
što vidite kada stanete pred organizacijsku granicu i pogledate
van. Položaj i pozicija organizacije rezultat su strategije.

19. STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE

Strategija je veoma ozbiljna, uzbudljiva i često bizarna igra koju
menadžeri igraju svaki dan. To je igra koju skupina menadžera igra s
drugom skupinom menadžera u vlastitoj ili drugoj organizaciji te s
pojedincima u organizaciji i izvan nje,
Strategija je na mnoge načine igra tipa, Alisa u zemlji čuda, jer je često
veoma teško ustanoviti što igrači rade i zašto to rade. Najmanji su
igrači pojedinačni menadžeri, samačko kućanstvo ili poslovni poduhvati
kojima upravlja jedna osoba. Najveći su igrači moćni timovi vrhovnog
menadžmenta u velikim korporacijama i vladinim organizacijama.
Sportske organizacije, bolnice, univerziteti, obrazovne institucije su u
situaciji kada moraju igrati jedni protiv drugih kako bi došli do
fondova,odnosno naklonosti sponzora koji ih održavaju u životu. To je
takođe bizarna igra u kojoj sportske organizacije, svaka ponaosob, teži
boljem strateškom položaju i poziciji.

20. STRATEGIJSKI POLOŽAJ I POZICIJA ORGANIZACIJE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Uzrozi kriza i poslovnih neuspjeha:
Kriza indetiteta,
Neuspjesi u predviđanju,
Robovanje tradiciji ,
Zapostavljanje kupca – Korisnika usluge,
Promjenama u haos,
Konflikt uloga.

21. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

Strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne jedinice (Strategic
business unit - SBU) na optimalan način,
Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je nezamisliv bez
upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG),
razvoj tržišnog portfolia na osnovu matrice od devet blokova ili
"poslovne mreže" ,
Prednost portfolio analize ogleda se u mogućnosti dobijanja uvida
(pregleda) u poziciju pojedinih proizvoda, grupa proizvoda ili delatnosti
(oblasti) strategijskog poslovanja na portfolio matrici,
Aktivnosti preduzeća se segmentiraju na strategijske poslovne jedinice
(SBU), koje se strategijskim menadžmentom kombinuju na optimalan
način.
Pri tome jedinice koje imaju brz rast i koje su "gladne" za gotovinom
balansiraju se sa poslovnim jedinicama koje su zrele i obezbeđuju
gotovinu.

22. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

Strategijska pozicija organizacije predstavlja zbir
profitnih potencijala njenih poslovnih - tržišnih pozicija
(SBU),
Potrebno je istaći da je jedan od osnovnih zadataka
strategijskog menadžmenta da kreira i održi
dugoročne profitne potencijale organizacije,
General Electric (GE), kao jedan od pionira portfolio
menadžmenta, razvio je, šezdesetih godina XX veka,
interesantne instrukcije za segmentiranje aktivnosti u
strategijske poslovne jedinice (SBU):

23. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

Svaka SBU ima jedinstvenu i nezavisnu "poslovnu misiju" ili
jedinstven "rasion d'tre".
Svaka SBU bi trebalo da se zasniva na nezavisnom proizvodu ili
proizvodnoj liniji koja će biti različita od drugih proizvoda i
proizvodnih linija sa stanovišta cene, kvaliteta i primene (ovo isto
važi i za usluge).
Svaka SBU trebalo bi da bude u potpunosti konkurent na spoljnom
tržištu, a ne deo čija bi primarna misija bila da snabdeva druge
delove korporacije.
Svaka SBU bi trebalo da bude u poziciji da formuliše i primeni
integralan strategijski plan. Ona mora biti u mogućnosti da odredi
svoje ciljeve, tržišta i proizvode, kao i investicije, organizacionu
stukturu i kontrolne mehanizme nezavisno od drugih SBU.

24. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

Strategijska pozicija posla određuje se prema dva
obeležja:
relativnog tržišnog učešća (tržišno učešće proizvoda
određenog proizvođača u odnosu na najvećeg „vodećeg”
konkurenta), i
stope rasta tržišta (predstavlja izraz ekstremne
atraktivnosti tržišta za posao preduzeća).
Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i
rentabilnosti organizacije zavisi od znanja, sposobnosti i
veštine top menadžmenta da na optimalan način
kombinuje portfolio poslova sa različitim stepenom rasta
tržišta i različitim relativnim tržišnim učešćem.

25. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

26. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

"Krave muzare" (Cash Cows). Proizvodi (poslovi) sa
visokim relativnim učešćem na tržištu i niskim (neznatno
rastućim ili stagnirajućim) rastom tržišta su "krave muzare"
ili "zreli" proizvodi (poslovi),
"Zvezde" (Stars). Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu
visokim rastom tržišta i visokim relativnim učešćem
predstavljaju osnovne nosioce razvoja organizacije i
označavaju se kao "vodeći", "tržišni lideri", "zvezde"
(Stars).
Ukoliko se pozicija tržišnog lidera ne može da zadrži tokom
vremena, pri opadajućim stopama rasta tržišta, od
proizvoda (poslova) "zvezda" postaće "krave muzare".

27. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

"Znaci pitanja" (question marks) . Proizvodi (poslovi)
koji se karakterišu niskim tržišnim učešćem na izrazito
rastućim tržištima, pozicioniraju se u gornjem desnom
polju matrice, nazivaju se "znaci pitanja", "problematična
deca", "podmladak", "dileme", ili "divlje mačke" ,
"Psi " (dogs). Ovi proizvodi (poslovi) imaju
karakteristike niskog tržišnog učešća i niske stope rasta
tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće na
tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove
proizvode (poslove) koriste termini "problematični
proizvodi", "staro gvožđe", "pepeljuge",

28. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta – Portfolio menadžment

Upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj
meri svodi se na kombinaciju SBU kako bi se postigao
optimalni poslovni portfolio i sinergetski efekat, a na
tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti,
Pomoću matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini
osnovu portfolio analize, moguće je doći do sadašnje,
ali i buduće pozicije svake SBU,
Polazeći od predviđanja stope rasta tržišta i odluka koje
se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite
SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio
matrice.

29. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

SWOT analiza predstavlja akronim engleskih riječi:
S – snage (strengths) - odnosi se na resurse poduzeća, koji
se mogu iskoristiti kao osnova za razvijanje konkurentske
prednosti. Razmišljajte o snagama sa vašeg stajališta, ali i
sa stajališta vaših partnera, konkurenata i svih drugih s
kojima radite.
W – slabosti (weaknesses) – nedostatak određenih resursa
(snaga) može se promatrati kao slabost. Opet, ne zaboravite
na slabosti gledati i sa strane drugih – rade li vaši konkurenti
bolje od vas? Zašto?

30. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

O – prilike (opportunities) – analiza eksterne okoline poduzeća može ukazati na
postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita poduzeća.
T – prijetnje (threats) – promjene u eksternoj okolini mogu predstavljati i prijetnje
za rast i razvoj poduzeća, te njegov opstanak na tržištu.
Analiza snaga (S) i slabosti (W) predstavlja internu analizu poduzeća, dok analiza
prilika (O) i prijetnji (T) eksternu analizu tj. analizu eksterne okoline u kojoj
poduzeće djeluje.
Radeći SWOT analizu poduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se)
određene slabosti poduzeća ili prijetnje iz okoline mogu pretvoriti u snage ili prilike,
koje poduzeće može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu,

31. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sljedeća tablica nam može pomoći pri definisanju snaga i slabosti, prilika i
prijetnji:
S – snage:
Što radite dobro?
Koje prednosti imate u odnosu na konkurenciju?
Imate li pristup nekim važnim resursima?
Jeste li vlasnik prestižne tehnologije?
Jeste li vlasnik nekog patenta?
Posjedujete li određeni image?
Imate li troškovne prednosti nad ostalima?
Imate li dobre odnose s kupcima?

32. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
W – slabosti
Što možete popraviti?
Što radite loše?
Imate li loš image, lošu reputaciju među kupcima?
Imate li visoke troškove?
Nedostaju li vam ključne kompetencije?
Nedostaju li vam marketinške vještine?

33. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
O – prilike
Postoji li nezadovoljena tržišna potreba?
Možete li ući na nova tržišta ili nove tržišne segmente?
Očekuje li se dolazak novih tehnologija?
Očekuju li se neke zakonske promjene ili slabljenje
nekih trgovačkih barijera?
Je li moguća diferencijacija proizvoda?
Je li moguća vertikalna integracija?

34. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
6.
T – prijetnje
Što radi konkurencija?
Je li vjerojatan ulazak novih konkurenata?
Povećava li se prodaja supstitutivnih proizvoda,
Mijenjaju li se neke zakonske regulative (na vašu štetu),
Raste li pregovaračka moć potrošača/dobavljača,
Mijenjaju li se potrebe i ukusi potrošača?

35. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

1.
2.
3.
4.
5.
I još neki savjeti za uspješno provođenje SWOT analize:
Budite realistični oko definiranja vaših snaga i slabosti,
Analiza treba razgraničiti između onoga gdje je vaše
preduzeće danas i gdje ono mora biti u budućnosti,
Budite jasni i specifični. Izbjegavajte nejasna i
nedovoljno definirana područja,
Nastojte da vaša SWOT analiza bude kratka i jednostavna
- izbjegavajte kompleksnost i preanaliziranost,
Imajte na umu da je SWOT analiza ipak subjektivna.

36. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

37. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - SWOT ANALIZA

Upoređujući GM SWOT analizu 1979. sa 1992.
godinom, može se primetiti da su neke od snaga GM
postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih
slabosti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija,
recesija).
Nizak cash flow proizlazi iz visokih troškova (posebno
radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u
odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku)
konkurenciju, što je već uticalo na znatan pad prodaje,
odnosno smanjenje tržišnog učešća GM.
Jedinu šansu stratezi GM vide u diverzifikaciji.

38.   Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

Koncepti, metode i tehnike strategijskog
Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno tehniku
menadžmenta
- Analiza
jaza mogućnosti
(GEP-a)rasta i razvoja
strategijskog upravljanja
za utvrđivanje
preduzeća,
Suština je da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti
i u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza,
To znači da se ovom tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju
ciljevi i utvrdi jaz između tako projektovanih ciljeva i ciljeva koji bi
preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne bi preduzimale nikakve
menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje ostvarene
rezultate.
Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora profita i
prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju
kao cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize
jaza

39. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

40. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Na osnovu slike 1 vidljivi su logični koraci analize jaza:
Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora
sredine i eksternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća?
Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo
dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje
ekstrapoliranih ciljeva.
Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju
eksternih i internih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva.
Utvrđivanje veličine jaza (gepa) između (3) i (2), odnosno između
projektovanih i ekstrapoliranih ciljeva.
Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza.
Utvrđivanje mehanizma kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na
ispunjenju jaza.

41. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

42. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Gdje brojevi znače:
5 – planirana prodaja
4-5 – jaz prodaje, da se popuni novim proizvodima
(za sada nepoznatim)
3-4 – jaz prodaje, da se popuni "postojećim" novim
proizvodima (koji su spremni za uvođenje na tržište)
2-3 – jaz prodaje, da se popuni akcijama marketinga
1 – dosadašnja prodaja
2 – verovatna prodaja starih proizvoda

43. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

Analiza jaza ukazuje menadžerima koji deo jaza se može
popuniti samo sprovođenjem akcija da bi se poboljšalo
poslovanje, a koji deo jaza se mora popuniti novim
izvorima, tj. novim strategijama,
Uz pomoć analize gepa, menadžeri dobijaju, odnosno
definišu nove strategije, ali i dinamiku sprovođenja
strategije,
Igor Ansoff, koga mnogi smatraju rodonačelnikom
savremenog strategijskog menadžmenta, već sredinom
šezdesetih godina XX veka analizu jaza posmatrao je kroz
dva jaza: konkurentski jaz i diverzifikacioni (portfolio) jaz,

44. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

1.
2.
3.
Konkurentski jaz predstavlja gep između linije
ekstrapoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije
koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala
preduzeća. Konkurentski jaz može se popuniti:
Strategijom tržišne penetracije tj. povećanjem tržišnog
učešća postojećeg proizvoda na postojećem tržištu;
Strategijom razvoja tržišta, tj. širenjem postojećeg
proizvoda na nova tržišta;
Strategijom razvoja proizvoda, tj. kreiranjem novih
proizvoda na postojećem tržištu.

45. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

Portfolio (diverzifikacioni) jaz predstavlja razliku
između sadašnje potencijalne linije i linije ambicija
top menadžmenta datih u projektovanim globalnim
ciljevima (prodaja, profit, i sl.).
Diverzifikaciona analiza obuhvata iznalaženje
nedostataka sadašnjeg poslovnog portfolia preduzeća
i identifikovanje novih poslovnih oblasti kojima će se
firma baviti.
Novi proizvodi sa novim misijama firme čine izvore za
popunu diverzifikacionog jaza.

46. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - Analiza jaza (GEP-a)

Analiza jaza može se uspešno koristiti u procesu
pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova,
Vrednost analize jaza se može videti i kod menadžera
koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti
s ciljem da joj se blagovremeno prilagode,
suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati
da ona predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za
predviđanje, odnosno planiranje razvoja preduzeća i
izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog
karaktera

47. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

PIMS programom se nastoje savladati neke od mana izloženih modela
portfolio menadžmenta, a stvoren je sa ciljem da se napravi kvalitetniji
model kojim će se postići uspješnije strategijsko planiranje i upravljanje
preduzećem i njegovim strategijskim poslovnim jedinicama (SBU),
Suština se ogleda u rangiranju prioriteta za investiranje tj.
identifikovanje determinanti profitabilnosti,
Kao viša faza u razvoju portfolio koncepta (menadžmenta), PIMS
program obuhvata upravljanje informacijama koje omogućuju odgovore
na sledeća pitanja : Šta je "normalan" ROI (return on investment –
prinos na investicije), cash flow (tok gotovine), nivo profita, itd., za
pojedinačni posao?
Šta su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI, cash flow,
itd., za različite vrste poslova?
Kakvi će biti efekti promjena strategije na pojedinačne poslove?

48. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

PIMS baza je najobuhvatnija baza strategijskih podataka koja je
razvijena do danas. Ona sadrži podatke prikupljene za više od
3000 strategijskih poslovnih jedinica, koji su obezbjeđeni od
preko 250 kompanija , članova PIMS-a,

49. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

PIMS program je u početku bio orijentisan na istraživanja uticaja
tržišnih strategija na profit, da bi se njegov domen vremenom proširio
na sve relevantne faktore koji utiču na uspjeh poslovanja,
Lista podataka koji se unose za svaku SBU:
Karakteristike poslovnog okruženja
- Dugoročna stopa tržišnog rasta
- Kratkoročna stopa tržišnog rasta
- Raspoloživost i usluge distributera
- Stopa inflacije - računata sa stanovišta nivoa maloprodajnih cena
- Stopa inflacije - računata sa stanovišta troškova
- Broj i veličina posrednih kupaca
- Broj i veličina krajnjih korisnika
- Frekvencije i veličine kupovine

50. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

Konkurentska pozicija posla
- Učešće na tržištu koje se opslužuje
- Učešće u odnosu na najveće konkurente
- Kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente
- Cijene u odnosu na konkurente
- Nagrađivanje u odnosu na konkurente
- Marketing napori u odnosu na konkurente
- Stopa uvođenja novih proizvoda

51. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

Struktura proizvodnog procesa
- Kapitalna intenzivnost (stopa automatizacije i sl.),
- Stepen vertikalne integracije,
- Iskorišćenje kapaciteta,
- Produktivnost osnovnih sredstava,
- Produktivnost ljudskog rada,
- Nivo zaliha,
Diskreciona alokacija budžeta
- Budžet za razvoj i istraživanje,
- Budžet za propagandu i promociju,
- Izdaci za prodajno osoblje,

52. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

Strategijski potezi
- Način promjene navedenih elemenata koji se mogu kontrolisati,
Rezultati
- Profitabilnost (ROI),
- Gotovinski tok (cash flow),
- Rast.
Navedena lista podataka doživljava vremenom promjene,
modifikacije i proširenje, u skladu sa naporima da se stvori što
potpuniji program koji će uključiti sve relevantne faktore koji djeluju
na uspjeh poslovanja preduzeća, a prije svega na pokazatelje ROI
i cash flow.

53. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

54. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

Najpoznatiji izveštaji opšteg karaktera su:
a) izveštaj o početnim (novim) start-up poslovima,
b) izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoća (Business in
Profit Trouble), i
c) izveštaj o bazičnim principima poslovne strategije (Basic
Principles od Business Strategy).
Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju četiri
glavna izveštaja:
a) "Par" izveštaj označava stopu prinosa na investiciju koja je
normalna (ili "par" standardna) za svaki pojedinačni konkretan
posao, uz poznate karakteristike poslovne sredine posla, njegovu
konkurentsku poziciju, strukturu proizvodnog procesa i dr.

55. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

b) Izveštaji o analizi strategije pokazuju šta bi se dogodilo sa ROI, cash
flow, itd., ukoliko bi se preduzele određene strategijske promene.
c) Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka
koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja. Optimalna kombinacija
strategijskih poteza može se odrediti sa stanovišta različitih mera
ostvarenja profita.
d) Izveštaji "pogledaj-slične" (Report on "Look-Alikes" ili skraćeno ROLA)
obuhvata poslove koje su u strategijskim zahvatima slični sa postojećim
poslovima. Cilj ovog izveštaja je da se pomogne novim poslovima, kroz
korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih strategija, na
ostvarenju ciljeva. PIMS program obuhvata uspešne članove, odnosno
poslove koji su kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko
planiranje i simulaciju.

56. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

Cilj izvještaja je da se pomogne novim poslovima, kroz
korišćenje sličnih već postojećih poslova, odnosno njihovih
strategija, na ostvarenju ciljeva. Naravno, PIMS program
obuhvata uspešne članove, odnosno poslove koji su
kompjuterski modelirani i koji su korisni za strategijsko planiranje
i simulaciju,
Rezultati istraživanja objavljuju se u Institutu i daju se u vidu
izvještaja članicama, sa ciljem da se poboljša kvalitet
strategijskog planiranja i upravljanja,
Članovi mogu da računaju na pomoć stručnjaka Instituta u
primjeni koncepcija i tehnika na vlastite probleme. Osnovna
obaveza članova je da redovno daju PIMS banci podataka
tražene podatke i da plaćaju ugovorenu članarinu.

57. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

Patrick B. McNamee piše o devet glavnih strategijskih uticaja na
profitabilnost i neto cash flow, koji u skoro 80 odsto slučajeva
determinišu uspehe ili slabosti nekog posla:
a)Investiciona intenzivnost,
b) Produktivnost,
c) Tržišna pozicija,
d) Rast uslužnog tržišta,
e) Kvalitet proizvoda i/ili usluga,
f) Inoviranje/diferenciranje,
g) Vertikalna integracija,
h) Porast troškova,
i) Tekući strategijski napori.

58. Koncepti, metode i tehnike strategijskog menadžmenta - PIMS program

a)
b)
c)
d)
Osnovna ograničenja i primjedbe na PIMS program:
Mnogi menadžeri smatraju da je stvarnost previše složena da bi se mogla
prikazati modelima;
Kvantitativni metodi, a među njima i PIMS, naći će svoje mesto u
menadžment procesu, ali samo kao pomoćno sredstvo intuitivnim
metodima menadžmenta . Zapravo treba tražiti ravnotežu između
racionalne analize i intuitivnog razmišljanja;
Da li ima smisla zasnivati strategije na istorijskim podacima, u "dobu
diskontinuiteta", kada je sredina u kojoj se obavlja biznis turbulentna i
previše složena. Da bi PIMS program, odnosno njegova baza podataka
bila validna, potrebno ju je stalno osavremenjivati i permanentno unositi
nove podatke, kako bi se ovaj nedostatak koliko-toliko uspeo smanjiti;
Rastuća globalizacija poslovanja zahteva da se intenzivira istraživanje
razlika determinanti profitabilnosti različitih geografskih regiona sveta
(Japan,zemlje Južnog Pacifika,Kina).

59. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora
neophodno je poznavati strukturu sredine organizacije i izvršiti njeno
raščlanjavanje prema različitim kriterijumima:
a) prema sadržini: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko,
ekološko i sl.,
b) prema stepenu uticaja: posredno (dalje) i neposredno (bliže),
c) sa stanovišta institucionalne regulative: normativno, prohibitivno i liberalno,
d) sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja: slučajno
raspoređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i
sl.
U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i
eksternoj analizi faktora sredine. Nama se ipak čini najpogodnijim za
analizu i predviđanje faktora sredine organizacije, raščlanjavanje sredine
organizacije na tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu,
operativnu (neposrednu ili bližu) sredinu i internu sredinu.

60. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

61. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

1.
2.
3.
Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti
sledeći pristupi:
pristup "od vrha na dole" ili "metod lijevka" koji u predviđanju polazi od opšteg
ka specifičnom (top-down approach),
pristup "od dna na gore" ili " metod prizme" koji polazi od specifičnog ka opštem
("bottom-up approach), i
kombinacija ova dva pristupa.
Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede),
da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije
konkretne organizacije.
Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine i dubine
proizvodno–uslužnog portfolia, zahtijevaju širi prostorni i duži
vremenski period.
Drugi pristup polazi od analize i predviđanja prodaje svake grupe proizvoda da bi
se izvršilo agregiranje za organizaciju kao celinu.

62. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Kombinacija ova dva pristupa predstavlja poželjan pristup u kojem bi
se do identifikacije uticaja faktora sredine organizacije dolazilo u
procesu sučeljavanja matrice šansi i pretnji eksternih faktora
okruženja sa matricom snaga i slabosti internih faktora organizacije,
Opšta (dalja) sredina organizacije karakteristična je za krupne
nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog uspešnosti
poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim,
društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te
sredine,
Stepen relevantnosti uticaja faktora operativne sredine na
organizaciju je izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i
radnu sredinu u kojoj organizacija obavlja svoju misiju i ostvaruje
svoje ciljeve. Glavni faktori operativne sredine su potrošači,
konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.

63. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

64. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

Interna sredina - Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata
analizu i predviđanje ključnih faktora interne sredine
organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni
portfolio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem,
i dr. da bi se mogle definisati snage i slabosti preduzeća u
odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje dolaze iz
njegovog okruženja,
Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala)
organizacije trebalo bi da bude identifikovanje ključnih snaga,
odnosno distinkcionih karakteristika, na osnovu kojih
organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u
odnosu na konkurenciju.

65. ANALIZA SREDINE ORGANIZACIJE

66. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

1.
2.
3.
U procesu strateškog menadžmenta potrebno je naći odgovor
na čitav set fundamentalno važnih pitanja:
Kakva smo organizacija sada i kakva želimo da budemo?
Čime se organizacija bavi sada i čime želi da se bavi?
Koje aktivnost treba preduzeti da bi se dostigla željena strateška
pozicija?
. I.Ansof je dao svoju definiciju: "Strateško pitanje je određeni
interni ili eksterni razvoj koji će vjerovatno uticati na sposobnost
organizacije da ostvari svoje ciljeve".
King smatra da su strateška pitanja u stvari "uslovi i pritisak" na
organizaciju koji uključuju:

67. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

Moguće ishode koji su bitni zbog mogućeg vjerovatno velikog
uticaja na opšte poslovanje organizacije i njene rezultate,
2.
Kontraverze, da li je moguće da recimo ljudi mogu imati tako
različite stavove o uticaju pitanja,
3.
Strateške konsekvence, tj. da različiti mogući ishodi koje
pokreće pitanje mogu da vuku na različite strategije kojim se
one mogu razriješiti.
"Strateško pitanje je uslov ili problem, bilo interni ili eksterni
koji će imati značajan efekat na funkcionisanje organizacije i
njene buduće rezultate".
1.

68. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

69. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

1.
2.
3.
4.
5.
Smatrajući da svaki sektor ima svoja pitanja i probleme koja treba da
rješava, ovdje ukazujemo da su npr. strateška pitanja organizacija funkcija:
Trenda rastućih budžetskih deficita, koji umanjuje postojeće
raspoložive fondove za sve svrhe, treba računati na manje iznose
sredstava,
Državna svojina koja umanjuje efikasnost poslovanja, tj.
rukovodioci nijesu dovoljno zainteresovani,
Mnogo veći uticaj države na poslovnu politiku,
Stope rasta privrede, stope inflacije i nezaposlenosti, kamatne
stope, promjene u zaradama i dohocima koje mogu da prouzrokuju
neku neobičnu promjenu ili da stvore poseban uticaj na uslove u
sektoru i smjerove razvoja sektora,
Trend ka samofinansiranju.

70. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

Svrha upravljanja je da se spriječe strateška iznenađenja i reaguje
na opasnosti i mogućnosti u internom i eksternom okruženju,
Koncept upravljanja ima za svrhu da minimizira troškove
iznenađenja,
Bazična svrha upravljanja strateškim pitanjima je promjena
sadašnjeg stanja organizacije, da odgovara skici željene budućnosti,
prije nego stvaranje koncepta budućnosti na osnovu projekcije
sadašnje situacije,
Kasniti u reagovanju vodi produbljavanju krize, iznuđenim potezima,
brzopletim rješenjima i povećanim troškovima iznenađenja.
U tom smislu, pomenuta brzina reagovanja se obezbjeđuje kroz:
Ulaganje u informacije (spreman je onaj ko je na vrijeme
obavješten) i Ulaganje u rezerve.

71. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

1.
2.
3.
4.
Ukoliko se posmatraju izvori pitanja (koji mogu biti interni i
eksterni) i okvir aktivnosti (koji može biti pasivan i aktivan)
dobijamo četiri moguće formule upravljanja strateškim
pitanjima:
Kolektor,
Antena,
Aktivator,
Intervent.

72. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

Kolektor je sistem stvoren da identifikuje interna strateška
pitanja i ne pretpostavlja aktivnost učesnika na njihovom
rješavanju.
Antena sistem ima takođe pasivnu ulogu , ali je orjentisan
na identifikovanje pitanja u eksternoj sredini. To su pasivni
sistemi upravljanja strateškim pitanjima. Aktivni sistemi
upravljanja strateškim pitanjima su stvoreni ne samo da
indentifikuju već i reaguju na strateška pitanja.
Oni koji su stvoreni da prate i bave se internim pitanjima
zovu se aktivatori.
Oni koji obavljaju aktivnu ulogu sa pitanjima u eksternoj
sredini zovu se interventi.

73. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

74. UPRAVLJATI STRATEŠKIM PITANJIMA

Da bi organizacije uspjele u takvom konceptu, upravljanje strateškim
pitanjima mora biti:
1. Planiran proces,
2. Obuhvatati cijelu organizaciju,
3. Rukovođenje od vrha,
4. U fokusu efektivnost.
Samo se gore pomenutom formom (intervent) organizacije
približavaju onome što je Ansof definisao kao nov i savremen koncept
u razvoju savremenog menadžmenta.
Formom intervent, organizacije bilo koje vrste automatski posjeduju
stratešku svjesnost, odnosno svojevrsno razumijevanje stanja stvari
da bi se odabrali logični načini reagovanja sa vjerovatnoćom
uspješnih ishoda preduzetih akcija.

75. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

Svaka organizacija, bez obzira na oblik vlasništva, ima efikasnu
ili neefikasnu organizacionu strukturu, ali uvijek ima "neku"
organizacionu strukturu,
U novije vrijeme povećava se broj pristalica koji s pravom,
nesposobnost organizacija da se efikasno i efektivno
prilagođavaju promjenama u sredini u kojoj obavljaju svoju
poslovnu aktivnost nazivaju krizom organizacione strukture,
Ljudi stvaraju organizacije da bi ostvarili neke ciljeve koje kao
pojedinci nisu u stanju da ostvare. U tom smislu, ključni
elementi svake organizacije su svrha ili cilj koji želi da se ostvari,
ljudi i struktura koja odgovara prirodi zadatka koje organizacija
namjerava da obavlja.

76. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Naravno, ciljevi u organizaciji su brojni. Takođe su mnogostruke
misije i organizacije kao i njeni opšti i glavni ciljevi. Za fakultet, na
primjer, nije dovoljno reći da mu je misija obrazovanje i istraživanje.
Bilo bi mnogo tačnije navesti ukupne ciljeve fakulteta:
Privući vrlo osposobljene studente,
Ponuditi temeljno obrazovanje u humanističkim i prirodnim oblastima
kao i u određenim stručnim područjima,
Dodjeljivati doktorski stepen kvalifikovanim kandidatima,
Privući visoko cijenjene profesore,
Otkrivati i organizovati novo znanje kroz istraživanja,
Djelovati kao privatna škola, finansirana, ponajprije, iz školarina i
darova prijatelja i bivših studenata,
Uspostavljanje i razvijanje međunarodne saradnje.

77. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

1.
2.
3.
4.
Da bi se organizovanje posmatralo kao proces, potrebno je
razmatrati nekoliko temeljnih načela:
Struktura mora održavati ciljeve i planove budući da se iz njih
izvode aktivnosti,
Struktura mora odražavati ovlaštenja što ih ima uprava
organizacije,
Organizaciona struktura mora odražavati svoje okruženje,
Organizacija je popunjena ljudima, u tom kontekstu mora se pri
grupisanju aktivnosti i stvaranju odnosa vlasti unutar
organizacione strukture voditi računa o ljudskim ograničenjima i
običajima.

78. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

Ne postoje pravila koji tip organizacione strukture je potreban za
sprovođenje svakog tipa strategije, odnosno, nema neke
određene organizacione strukture koja bi bila najbolja u svim
mogućim situacijama.
Postoji samo jedno pravilo, a to je: da je efikasna ona
organizaciona struktura koja omogućuje pojedincima da
pridonesu postizanje ciljeva organizacije uz minimum neželjenih
posljedica ili troškova,
U tom kontekstu sugeriše se postupak u pet etapa kao dobar
primjer usklađivanja strategije i strukture:

79. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

1.
2.
3.
4.
5.
Potrebno je najprije ukazati na ključne funkcije i zadatke
potrebne za sprovođenje strategije,
Ocijeniti koje su to funkcije i organizacione jedinice u
organizaciji kritične za uspjeh strategije, a koje mogu imati
savjetodavni karakter,
Nastojati da za strategiju kritične funkcije i organizacione
jedinice postanu glavni blokovi organizacije,
Odrediti koji je stepen autoriteta potreban da se rukovodi
svakom organizacionom jedinicom, imajući u vidu koristi
troškova decentralizovanog odlučivanja,
Obezbijediti potreban nivo koordinacije između organizacionih
jedinica.

80. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

1.
2.
3.
4.
Ovdje ćemo istaći nekoliko faktora koji mogu biti presudni za
implementaciju strategija bez obzira o kojoj se vrsti organizacije
radi:
Faktor volje, što znači da je potrebno ljude u organizaciji upoznati
sa ciljevima i pridobiti ih za njihovo ostvarenje,
Faktor znanja, koji upućuje na blagovremeno prilagođavanje
postojećih znanja u organizaciji potrebama realizacije strategija i
ciljeva,
Faktor vrijednosti, koji upućuje na eventualnu potrebu vrijedonosnih
orjentacija radi prihvatanja i efikasnije realizacije ciljeva,
Faktor kvantitet, koji upućuje na potrebu eventualnog povećanja
broja zaposlenih.

81. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STRUKTURE

Za svaki od navedenih faktora veoma je važno vrijeme. Bitno je istaći
da je usmjeravanjem pažnje na čovjeka u organizaciji rezultiralo
zaključkom da su zaposleni ključni faktor uspješnosti.
Prema Buhneru, logika resursnog pristupa glasi: " Nemoj razvijati
planove za koje tek treba da pronađeš sposobnosti i resurse, nego
obrazuj sposobnosti i pripremaj resurse da bi se prema njima orjentisao
u stvaranju planova za korištenje postojećih šansi i prilika na tržištu. "
Usklađenost strategije i strukture pretpostavka je racionalnog
reagovanja organizacija na promjene u sredini i obezbjeđenje
povoljnije strateške pozicije.
Sprovodljivost strategije je moguća ako postoje snage u organizaciji
koje su spremne i sposobne ne samo da iniciraju (strateškom odlukom)
već i sprovedu promjenu.

82. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA

1.
2.
Menadžment, nauka i teorija, polazi od ispravnog stava da se sa ljudima upravlja
kao i sa svim drugim resursima. Čak šta više, upravljanje sa ljudima ima veći
efekat, jer je samo ljudski resurs neograničen u svojim mogućnostima, dok su
mogućnosti drugih resursa ograničene,
Dobri međuljudski odnosi smanjuju napetosti u organizaciji koje se stvaraju zbog
loših uslova rada ili iz drugih razloga koji proističu iz rada ili radnih odnosa. U
rješavanju međuljudskih odnosa postoji više pristupa, ali su dva dominantna i to:
Pristup klasične teorije,
Pristup teorije međuljudskih odnosa.
Demokratski stil je najmanje primjenjivan stil u upravljanju našim organizacijama.
Ovaj stil se zasniva na koperativnom odnosu menadžera i članova organizacije u
cilju uspostavljanja humanitarnog odnosa među ljudima, nastojeći da spoji i
interese pojedinaca i organizacije.

83. USAGLAŠAVANJE STRATEGIJE I STILA UPRAVLJANJA

1.
2.
3.
4.
5.
Demokratski stil upravljanja ne znači nered, anarhiju, već organizovan red.
"Vrijednost jedne organizacije je u jedinstvu reda i menadžera, mnogo više u
menadžeru nego u redu, jer red ne čini dobrog menadžera, već menadžer
stvara dobar red".
U samom procesu demokratskog stila upravljanja od prvorazrednog značaja je
da menadžer organizacije shvati sljedeće činjenice:
Kvalitet usluge mora početi od menadžera tj. "odozgo prema dole",
Nema lica koje može biti oslobođeno od odgovornosti za nekvalitetno pruženu
uslugu u organizaciji,
Za klijenta, stranku, bitna je usluga koju on koristi, dok ga uopšte ne interesuju
unutrašnji problemi organizacije,
Za kvalitet usluge je odgovoran strateški menadžer sa kojim klijent sklapa
ugovor o pružanju, odnosno korišćenju usluga,
Ponašanje i komunikacija su osnove za prepoznatljivost organizacije, proizvoda
i usluge.

84. SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA

1.
2.
3.
4.
Brzina promjena koje se događaju u savremenom svijetu su isuviše
velika, a u takvom tempu promjena sve je manje tolerancije. Ljudi
su obučavani za izvjesno zanimanje u osamnaestoj godini, a
završavali radeći nešto deseto u pedesetoj godini. Ovo pravilo važi
ne samo za pojedince nego i organizacije u cjelini,
Razlozi zbog kojih organizacija treba da bude sklona promjenama:
Opšta dinamika i neizvjesnost promjena u svijetu,
Vremenski horizont postaje strateško oružje u situaciji neizvjesnosti,
Organizaciona struktura se mora prilagođavati, da se omogući brzo
donošenje odluka,
Kvalitet i dizajn usluge, odnosno proizvoda mora da se prilagođava
percepciji korisnika usluga i aktivnosti i konkurenciji.

85. SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA

1.
2.
3.
4.
Treba napomenuti i nekoliko faktora iz okruženja koji utiču na ponašenje
organizacija u sučeljavanju sa promjenama. U pitanju su:
Globalizacija,
Politika tj. uticaj vlade,
Profesionalizam,
Tehnološki razvoj.
Organizacije koje stvaraju strukturu i strategiju tako da unapređuju i
maksimiziraju učenje označavaju se kao organizacije koje uče. Naravno,
nije dovoljno samo da se uči, već i da se uči brže od konkurencije.
Dakle, uspjeh u upravljanju promjenama organizacije koja uči ogleda se u
tome da stopa učenja bude jednaka ili veća nego stopa promjena u
eksternoj sredini.

86. SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA

Dakle, u procesu upravljanja promjenama potrebno je od strane
menadžera organizacija donijeti veći broj odluka kojima se
unapređuje sprovođenje vizije i time direktno utiče na smanjenje
otpora promjenama.
Ozbiljan partner ulazi u posao samo ako unaprijed zna zakonski i
institucionalni okvir i ako vjeruje u zaštitu svojinskih prava.
U samom procesu potrebno je i poređenje (benchmarking) sa
vodećim organizacijama u grani što podstiče inovaciju i ubrzava
proces promjena.
Da bi organizacije uspješno reagovale na promjene u svom
internom i eksternom okruženju, odnosno, da bi očuvale i razvile
svoju mišićavost i žilavost, kako to ističe P.Drucker, bitan je
proaktivan pristup u upravljanju promjenama.

87. SUOČAVANJE ORGANIZACIJE SA PROMJENAMA

1.
2.
3.
To je dobar, svrsishodan i proaktivan način upravljanja koji u svakom trenutku
uključuje tri područja aktivnosti:
Stratešku analizu – da bi organizacija zaista razumjela zbivanja u sredini,
Stratešku svjesnost – svojevrsno razumjevanje stanja stvari da bi odabrali logičan
način reagovanja,
Strateški izbor – oslanja se na stratešku analizu, na osnovu koje se stvara vizija
koja omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor
najpovoljnije u datim okolnostima.
Proaktivnim pristupom u upravljanju promjenama, organizacija obezbjeđuje sebi
vitalnost, odnosno stalno osmatranje i blagovremeno reagovanje na povoljne i
nepovoljne okolnosti. Ovo utoliko prije što prilagođavanje istim često zahtijeva
složen manevar, a osim toga neke situacije zahtijevaju urgentno reagovanje, jer
sjutra je već kasno.
Proaktivnim pristupom organizacija ima sposobnost da bude usmjerena na
dugoročne ciljeve, a da istovremeno fleksibilno rješava svakodnevne probleme i
uočava nove mogućnosti i posljedice.

88. FORMULISANJE STRATEGIJE

1.
2.
3.
4.
Uspješna poslovna strategija ne proizlazi iz krutih analiza već iz
posebnog stanja uma.
Velike strategije kao i umjetnička remek-djela ili veliki naučni
pronalasci, iziskuju mnogostruko znanje pri razradi, ali vuku korijen
iz sposobnosti opažanja koje je izvan dometa svjesne analize
Proces formulisanja strategije obuhvata:
Predlaganje strategijskih alternativa (ili reviziju – preradu
alternativa);
Ocjenu alternativa i
Donošenje odluke;
Utvrđivanje hijerarhije (prioriteta) strategija za različite nivoe
strategija,

89. FORMULISANJE STRATEGIJE

Savremene, inovativne organizacije, formulišu strategije za tri glavna nivoa:
1.
Korporativni (generalni – opšti),
2.
Poslovni (za poslovne jedinice ili divizione), i
3.
Funkcionalni (za pojedine funkcije: marketing, finansije, operacije, ljudske
resurse, R&D, kvalitet, itd.)
Formulisanje generalne (opšte ili korporacijske)strategije:
a) strategiju koncentracije fokusira organizaciju na jednu liniju biznisa. Tako,
npr: McDonald`s je koncentrisan na industriju brze hrane (f ast-food
industry), Holiday Inns na industriju smeštaja (lodging industry),
b) strategiju stabilnog (ograničenog) rasta Organizacije se uglavnom drže
dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih segmenata.
Izbegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se postojeće poslovanje
i stabilnost. Ovu strategiju koriste organizacije koje se nalaze u fazi zrelog
rasta i razvoja. ,

90. FORMULISANJE STRATEGIJE

c) Strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja Organizacije se uglavnom
drže dosadašnjeg poslovnog portfolia, kanala distribucije i tržišnih
segmenata. Izbjegava se bilo kakav rizik u poslovanju i preferira se
postojeće poslovanje i stabilnost.,
d) Strategiju rasta strategijske odluke o pravcu, metodu, tempu i
fleksibilnosti rasta organizacije nisu nezavisne jedne od drugih, već ih
treba posmatrati kao portfolio strategijskih opcija. Pri formulisanju
portfolia strategija potrebno je odrediti ponašanje organizacije, tj.
Izvršiti opredjeljenje da li će se preduzeće ponašati kao učesnik u
igri (kada se takmiči sa rivalima na već osvojenim tržištima), ili kao
učesnik u trci (kada se zajedno sa konkurentima takmiči ko će prije
razviti i ponuditi proizvod tržištu ili na drugi način stići na još
nezaposjednuto tržište – penetracija, rast tržišta, prozvoda i
diverzifikacija).

91. FORMULISANJE STRATEGIJE

e) Kombinovane strategije - odlučujući uticaj na kombinovanje i izbor
generalne (opšte ili korporacijske) strategije ima priroda okruženja
(eksterne sredine) organizacije, njena postojeća
konkurentska pozicija, interne snage i slabosti, i šanse i pretnje
koje dolaze iz okruženja,
Organizacije, zavisno od svoje veličine, obima biznisa kojima se
bavi, stadijuma u razvoju pojedinih proizvoda i/ili biznisa, stope
rasta tržišta, relativnog tržišnog učešća, internih mogućnosti i
svojom pozicijom u okruženju, koriste različite kombinacije
generalnih (opštih ili korporacijskih) strategija.
Upravljanje promjenama (eksternim i internim) sve više postaje
suština savremenog menadžmenta i organizacija može da upravlja
promjenama u okruženju i kroz različite vrste strategija:

92. FORMULISANJE STRATEGIJE

93. FORMULISANJE STRATEGIJE

94. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

1.
2.
3.
4.
5.
Da bi organizacija ostvarila svoju misiju i ciljeve, nije dovoljno
formulisati, odnosno izvršiti izbor adekvatne strategije, već je
neophodno i izvršiti strategijsku promjenu, tj. Implementirati strategiju,
Bez obzira na to kako je napravljena strategija, u vidu formalnog i
detaljnog strategijskog plana ili ne, treba je provesti u odgovarajuće
taktičke planove, programe i budžete,
Peter navode da proces strategijske implementacije obuhvata sledeće
odvojene korake:
Utvrđivanje (analiziranje) koliko će organizacija imati promjena da bi se
implementirala strategija,
Analiziranje formalne i neformalne organizacione strukture,
Analiziranje "kulture" organizacije,
Odabiranje pristupa implementacije strategije, i
Implementacija strategije i ocjena rezultata.

95. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

96. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Čini nam se da istraživanja vezana za implementaciju strategije,
koja je obavila konsultantska kuća McKinsey&Company,
zaslužuju punu pažnju. Formulisan je tzv. The McKinsey "7–S"
framework okvir ili model).
Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su
međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u
procesu upravljanja promenama.
Model je dobio oznaku "7- S" na osnovu varijabli koje su
počinjale slovom S (šire: +4, str. 9-11): Strukture (struktura),
Strategy (strategija), Systems (sistemi), Style (stil), Staff
(kadrovi), Skills (veštine), i Shared Values (zajedničke
vrijednosti – kultura).

97. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

98. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Uspješnost menadžera ogleda se u njegovoj sposobnosti da
varijable modela "7–S" održava u ravnoteži.
Struktura organizacije predstavlja rezultat organizovanja.
Istraživanja su pokazala da savremene organizacije, a posebno
one odlične nisu oduševljene formalnom organizacionom
strukturom koja je rezultat planskog pristupa dizajniranja
organizacije. Takve organizacije su krute i neelastične i zbog
toga sporo reaguju na promjene iz okruženja. Za neformalne
organizacione strukture je karakteristično da nastaju spontano i
nisu rezultat prethodnog planiranja. Neformalne organizacione
strukture omogućuju veću elastičnost i prilagodljivost i zato se
nalaze u odličnim (uspešnim) organizacijama.

99. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Strategija prethodi strukturi, i u modelu "7–S" se došlo do zaključka
da, u praksi, formulisanje strategije predstavlja manji problem od
njene implementacije, tj. sprovođenja u životnu stvarnost.Poslovne
strategije u odličnim organizacijama su dobre zbog toga što one
poznaju svoje prednosti, svjesne su svojih slabosti i dobro poznaju
svoje mogućnosti. Takve strategije su usmjerene na izazove, šanse i
pretnje iz okruženja, pronalaženje dinstiktivnih prednosti u odnosu na
konkurenciju.
Pod sistemima se prema modelu "7–S" obuhvataju sve procedure,
formalne i neformalne, koje omogućavaju organizaciji da funkcioniše
svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme budžetiranja kapitala,
sisteme obuke, računovodstvene sisteme i budžetske sisteme.
Začuđujuće je koliko promjene u sistemima utiču na povećanje
organizacionih performansi.

100. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Pitanje odnosa sistema i strategije je vrlo bitno. Sistemi mogu vrlo
često da nadjačaju formulisane strategije, o čemu se mora voditi
računa u implementiranju strategije, i preduzimati mere da do toga ne
dolazi. Drugim rečima sistemi, treba da svojom fleksibilnošću i
prilagodljivošću na promene doprinose efikasnom sprovođenju
strategije.
Stil predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju
"top" menadžeri. Gajenje pobjedničkog stila koji je usmjeren na ljude
karakteristika je efikasnih i uspješnih organizacija. Na osnovu
istraživanja odličnih organizacija utvrđeno je da u njima preovladava
stil menadžera po ugledu na Blakeovu mrežu, koja označava tehniku
koja se zove "The Managerial Grid“.Tehnika menadžerske mreže
zasniva se na ideji da ljudi iz menadžment tima imaju dva predmeta
interesovanja: brigu za ljude i brigu o proizvodnji, odnosno poslu koji
treba ostvariti.

101. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Osoblje – kadrovi predstavljaju jedini resurs koji nije limitiran.
Moguće je beskrajno razvijati ljudske resurse. I upravo Model
"7–S", na bazi sprovedenih istraživanja, opisuje da uspješne
organizacije vide ljude kao resurse kojima treba aktivno
upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati, raspoređivati i
omogućiti njihovo napredovanje.
Tako, "top" menadžeri posvećuju sve veću pažnju planiranju
razvoja postojećih menadžera, a putem politike dodjeljivanja
poslova rada na razvoju novih menadžera. Istraživanja su
pokazala da je za odlične organizacije karakteristično da se
kadrovi u njima permanentno obrazuju i usavršavaju sa svrhom
da povjerene zadatke mogu obavljati kvalitetno i stručno .

102. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Vještine se odnose na ona znanja i sposobnosti koja doprinose da
organizacije neke aktivnosti obavljaju najbolje po osnovu kojih stiču
konkurentske, dinstinktivne prednosti. Mi govorimo o IBM orijentaciji
na tržište (ogromnim servisnim sposobnostima ili tržišnoj snazi), "Du
Pont" istraživačkoj veštini, "Hewllet–Packard" inovacijama i kvalitetu,
"Proctor&Gamle" proizvodnim sposobnostima menadžmenta, "Texas
Instrument" projektnom upravljanju, itd. Strategijske promjene
mogu da zahtijevaju jednu ili više novih sposobnosti i vještina.
Zajedničke vrijednosti – Kultura označavaju koncepte, vrednosti
i aspiracije, često nepisane kao specifičnu kulturu firme, koji
ujedinjuju organizaciju nekim zajedničkim ciljem. On je glavna
vrednost i fundamentalna ideja oko koje se izgrađuje biznis.
"General Electricov" slogan "Progres je naš najvažniji proizvod", ili
"Hewllet- Packardov" "inovativni ljudi na svim nivoima u organizaciji,

103. IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Ili 3M dominantna kultura "novi proizvod", predstavljaju samo
neki od integrativnih ciljeva ili ukupnih vrednosti. Oni se unutar
organizacije artikulišu kao prihvatljive poruke za sve zaposlene i
čine jednu od najvažnijih funkcija vođenja. Uspešno
sprovođenje strategije zavisi pre svega od toga da li
organizaciona struktura i filozofija – kultura firme odgovara
strategiji,
Kako se osnovna strategija vremenom mijenja u skladu sa
promjenama, tačnije očekivanim promjenama iz sredine
preduzeća, tako treba mijenjati organizacionu kulturu i
strukturu, koje će dati pretpostavke za uspješnu implementaciju
strategije,

104. Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije

105. Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije

Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve, ona mora, kako smo već istakli,
ne samo formulisati nego i implementirati adekvatnu strategiju u život,
Uspjeh organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i
isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog
poslovanja.
Rulet obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu
strategiju i njenu dobru implementaciju. Dobro izvršenje strategije može
otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije.
Primjera radi, oblast prodaje može da uoči I prizna probleme utvrđene
strategije i promijeni prodajni pristup u uspešniji. Međutim, ukoliko
menadžment tim ne pokaže svoju fleksibilnost u odnosu na upozorenja i
pretnje koje dolaze iz sredine (konkretno tržišta), doći će do neuspjeha.
Zbog toga se i govori o ovoj situaciji kao o "ruletu".

106. Matrica rezultata strategijske formulacije i Implementacije

Nezgoda karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija
loše implementirana. Kada "stvari idu pogrešno", menadžeri će u
većini slučajeva radije reformulisati strategiju, nego postaviti pitanje
da li je formulisana strategija dobro implementirana. U sprovođenju
novoformulisane strategije praviće iste greške i kontinuirano
doživljavati nezgode, neprilike i neuspehe.
Neuspjeh (neizvršenje) predstavlja situaciju kada je loše formulisana
strategija loše i implementirana. Tada menadžeri imaju velike
probleme kako da se vrate na "pravi kolosek". Ako se strategija
reformuliše i sprovede na isti način, tada će rezultati ostati vjerovatno
i dalje neizvršeni. Strateška pozicija ove situacije je vrlo teška i teško
popravljiva.
Možemo zaključiti da dobro formulisana strategija traži i njenu dobru
implementaciju. Dobra implementacija ima istu važnost kao i dobro
formulisanje strategije.

107. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

Organizaciona kultura se najčešće izražava kroz sistem
vrijednosti, način odlučivanja i preovlađujući način
organizacionog ponašanja. Ona može da podstakne ili blokira
sprovođenje strategija. Često se označava i kao organizaciona
klima, stil poslovanja i sl. Poslovna kultura, kao osnovni
katalizator uspešnog poslovanja, može se razvijati i jačati na
različite načine.
Pet glavnih mehanizama za razvoj kulture su: 1. Kako lider
obraća pažnju na mjere i kontrole; 2. Liderove reakcije na
kritične incidente i organizacione krize; 3. Razmatranje uloge
modeliranja, učenja i podučavanja; 4. Kriterijumi za alokaciju
nagrada i statusa; i 5. Kriterijumi za regrutovanje, selekciju,
promociju i penzionisanje zaposlenih.

108. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

Stvaranje adekvatne poslovne kulture je težak zadatak
koji uključuje širok sistem vrijednosti i elemenata
poslovne kulture.
Menadžment tim uspešnih organizacija teži ka stvaranju
vitalnog tipa poslovne kulture koji je u stanju da
odgovori na izazove nestabilne sredine u kojoj posluju
savremene organizacije i doprinosi uspešnom
sprovođenju strategija radikalnih promena i onih koje
traže ponovno usmjeravanje (novi izbor misije i ciljeva).
Nemoguće je uspješno sprovesti strategiju koja je u
sukobu sa organizacionom kulturom.

109. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

Trajni (permanentni) planovi Kad god se
organizacione aktivnosti ponavljaju, jedna odluka ili set
odluka može efikasno upravljati ovim aktivnostima.
Jednom ustanovljeni, trajni planovi omogućuju
menadžerima da uštede na vremenu, zato što su slične
situacije rješavane na unapred određen – koegzistentan
način.
U nekim slučajevima, trajni planovi mogu biti smetnja,
zato što navode menadžere na odluke koje više nisu
aktuelne. Štaviše, važno je da se trajni planovi periodično
ispituju zbog sigurnosti njihove efikasnosti. Glavni tipovi
trajnih planova su: politika, procedure i pravila.

110. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja

Politika je generalna smjernica za donošenje odluka. Ona postavlja
principe, načela, stavove, kriterijume za odluke, dajući na znanje
menadžerima koje odluke mogu, a koje ne mogu donositi. U tom
smislu, politika je putokaz razmišljanja svih članova organizacije i
koegzistentna je sa ciljevima. Neke politike obrađuju veoma važne
materije, kao što su zdravstveni uslovi kod kompanija gde se
proizvodi hrana ili lekovi. Dok druge politike razmatraju značajna
pitanja, kao što je radna uniforma zaposlenih.
Politika je obično utvrđena od strane top menadžmenta zato što: oni
smatraju da politika unapređuje efikasnost organizacije, i oni hoće da
se neki as