Strategija na nivou korporacije. Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

1.

PREDMET
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavanje broj 09
STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)
SADRŽAJ
1.
UVOD ........................................................................................................................................................... 2
2. NEPOVEZANA DIVERSIFIKACIJA: FINANSIJSKE SINERGIJE I STVARANJE "FIRMI-ĆERKI"
................................................................................................................................................................................ 2
3. USPOSTAVLJANJE ODNOSA SA "FIRMAMA-ĆERKAMA" I RESTRUKTUIRANJE ..................... 3
3.1. RESTRUKTUIRANJE .................................................................................................................................. 4
4. PORTOFOLIO MENADŽMENT ................................................................................................................... 5
5. SREDSTVA ZA POSTIZANJE DIVERSIFIKACIJE .................................................................................. 8
5.1. SPAJANJA I PRIPAJANJA ......................................................................................................................... 8
5.2. STRATEGIJSKE ALIJANSE I ZAJEDNIČKA ULAGANJA................................................................ 13
5.3. INTERNI RAZVOJ ..................................................................................................................................... 14
6. ANALIZA REALNIH OPCIJA: KORISTAN INSTRUMENT ................................................................. 15
6.1. PRIMENA ANALIZE REALNIH OPCIJA NA DONOŠENJO STRATEGIJSKIH ODLUKA .......... 16

2.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Predavanje br. 09
STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)
1. Uvod
Analiza ovog predavanja omogućiće vam da dobro razumete sledeće:
• Na koji način menadžeri stvaraju vrednost kroz inicijative za uvodenje različitosti.
• Razloge zbog kojih propadaju mnogi napori ka diversifikaciji.
• Na koji način korporacije mogu da uvedu odgovarajuće različitosti i da ih upotrebe za postizanje
sinergijskih koristi kroz ekonomiju obima i tržišnu snagu.
• Na koji način korporacije mogu da uvedu nepovezane diversifikacije i da je upotrebe za postizanje
sinergijskih koristi kroz restruktuiranje korporacije, osnivanje "firmi-ćerki" i analizu portofolija.
• Različita sredstva za pristupanje diversifikaciji, u koja spadaju merdžeri (spajanja) i akvizicije
(pripajanja), zajednička ulaganja i stvaranje strateških partnerstava i interni razvoj.
• Dobrobiti i potencijalne mane analize realnih opcija pri donošenju odluka o rasporedivanju resursa u
uslovima velike nesigurnosti.
• Ponašanje menadžera koje može da naruši stvaranje vrednosti.
2. Nepovezana diversifikacija:
stvaranje "firmi-ćerki"
finansijske
sinergije
i
Za razliku od povezane diversifikacije, kod nepovezane diversifikacije veoma malo koristi može se
izvuci iz horizontalnih veza, odnosno osnaživanjem bazičnih sposobnosti i znanja ili deljenjem
zajedničkih aktivnosti na svim nivoima jedne korporacije. Umesto toga, potencijalne koristi mogu da se
dobiju od vertikalnih (ili hijerarhijskih) veza, tačnije, stvaranja sinergije kroz interakciju centrale
korporacije sa pojedinačnim poslovnim jedinicama. Postoje dva osnovna izvora takve sinergije. Prvo,
centrala korporacije može da doprinese da se (često preuzete firme i poslovi ) restruktuiraju i da se sa
njima uspostavi odnos kao prema "firmi-ćerki". Drugo, centrala korporacije može dodati vrednost ako
celu korporaciju posmatra kao porodicu ili portofolio poslova i firmi, i ako raspodeljuje resurse da bi se
na najoptimalnijii način usaglasili korporacijski profitni ciljevi, protok novca i rast. Osim toga, centrala
korporacije ojačava vrednost uspostavljanjem odgovarajuće politike u vezi s ljudskim resursima, i
sprovođenjem finansijske kontrole nad svakom od svojih poslovnih jedinica.
2/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

3.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
3. Uspostavljanje
restruktuiranje
odnosa
sa
"firmama-ćerkama"
i
U ovom delu predavanja odeljku razrnatraćemo kako se može stvoriti vrednost unutar poslovnih
jedinica, kao rezultat stručnosti i podrške koju pruž centrala korporacije. Stoga, na ovo gledamo kao
na hijerarhijske izvore sinergije. Pozitivan doprinos koji daje centrala korporacije naziva se prednost
postojanja 'firme-ćerke",.
Mnoge firme su uspesno izvrsile diversifikaciju svojih poseda (eng. holdings) bez tradicionalnih izvora
sinergije (npr. horizontalno povezivanje poslovnih jedinica). Takve su neke korporacije u javnom
vlasništvu koje su ostvarile diversifikaciju kao sto su BTR, Emerson Electric i Hanson i neke kupljene
firrne kao Kohlberg, Kravis, Roberts & Company i Clayton, Dubher &Rice.
I ove "kompanije-majke" stvaraju vrednost kroz stručnost u menadžmentu. Kako? One unapreduju
planove i budžete i obezbeduju izuzetno kompetentne stručnjake u oblasti prava, finansija, ljudskih
resursa, nabavke i slično. Osim toga, one pomažu svojim firmama saradnicama da donesu mudre
odluke vezane za njihove akvizicije, širenje binisa i maerijalni razvoj. Takva pomoć vrlo često pomaže
poslovnim jedinicama da poprilično povećaju svoje prihode i protite.
Za primer odnosa "firme-majke" prema "firmi-ćerki" uzecerno kompaniju Cooper Industries iz Teksasa
koja je preuzela kompaniju za proizvodnju automobilskih svecica Champion Intemational.
Da bi im pomogao u poslovanju i unapredio njihovu proizvodnju, Cooper, kao "firma-majka" ima
izuzetno izražen odnos prema svojim poslovnim jedinicama. Sve novopreuzete firme poprimaju formu
Coop era.
Primer strategije 9.1.
3/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

4.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Sve novopreuzete firme poprimaju formu Coopera. Cooper vrši reviziju njihovih proizvodnih operacija,
unapređuje njihove sisteme za obracun troškova, usaglašava njihove sisteme planiranja, rada na
budžetu i upravljanja ljudskim resursima, sa svojim sistemima, i centralizuje sindikalne pregovore.
Višak gotovine koji se dobija uvođenjem jače kontrole, investira se u poboljšanje proizvodnje, što
poboljsava sveukupnu efikasnost funkcionisanja. Jedan menadžer je rekao: Kada vas preuzme
Cooper, jedna od prvih stvari koja će se desiti jeste da vam na vrata stigne gomila uputstava za
poslovanje. Takav aktivan odnos "firme-majke" efikasan je u jačanju različitih konkurentskih prednosti
u proizvodnim delatnostima.
3.1. Restruktuiranje
4/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

5.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Još jedan mehanizam kojim centrala korporacije može da doda vrednost nekoj poslovnoj jedinici, je
proces restrukturiranja. Centralna ideja sadržana je u frazi iz oblasti trgovine nekretninama: "Kupuj
jeftino, prodaj skupo". Ovde centrala korporacije pokušava da nađe ili firme sa neiskorišćcenim
potencijalima koje lose posluju, ili firme i oblasti poslovanja koje su na pragu vaznih promena. "Majkafirma" interveniše tako što, najčešće prodaje delove pomenute firme, menja
menadžment, smanjuje platni spisak i izvore nepotrebnih troškova, menja strategije i uvodeći u
pomenutu kompaniju nove tehnologije, procese, sisteme nagrađivanja i tako dalje. Kada je
restruktuiranje gotovo, odredena firma može ili da "se proda skupo" i ostvari dodatnu vrednost ili da se
zadrži u "porodici" odredene korporacije i uživa finansijsku i konkurentsku korist od svog poboljšanog
učinka. Da bi strategija restruktuiranja bila uspešna, menadžment korporacije mora dobro da poznaje
situaciju i da otkrije neiskorišćene kompanije (u suprotnom, cena akvizicije ce biti previsoka) ili firme
koje se nadmeću u privrednim oblastima sa velikim potencijalom za transforrnaciju. Osim toga,
naravno, moraju da imaju potrebne veštine i resurse da bi izvršili preokret neke firrne, čak i ako su se
upustili u nove ili nepoznate privredne delatnosti.
Restrukturiranje može da podrazumeva promenu u sredstvima, strukturi kapitala ili menadžmentu.
Restruktuiranje sredstava podrazumeva prodaju neproduktivnih delova ili čak citavih poslovnih linija,
koje su periferne. U nekim slučajevima, može uključivati i akvizicije koje ojačavaju bazični biznis.
Restruktuiranje kapitala uključuje promenu odnosa dugovanja - deonice, ili odnosa koji postoji izmedu
razlicitih vrsta duga i deonica. Iako je zamena deonica dugom
cešća u situacijama otkupa (eng, buyout), nekada se može desiti da "firma-majka" obezbedi dodatni
akcioni kapital (eng, equity capital).
Restruktuiranje menadžmenta, po pravilu, uključuje promene u sastavu rukovodećeg tima menadžera
na najvisem nivou, promene u organizacionoj strukturi i odnosima odgovornosti. Čvrsta finansijska
kontrola, nagrađivanje zasnovano isključivo na učinku usmerenorn na ispunjavanje kratkoročnih ili
srednjoročnih ciljeva, i smanjenje broja menadžera srednjeg nivoa, predstavljaju uobičajene korake u
procesu restruktuiranja menadžrnenta. U nekim slučajevima, intervencija "firme-majke" može da
dovede i do promene strategije i do uvodenja novih tehnologija i procesa. Britanski konglomerat
Hanson, pic. obavio je ogroman broj slicnih akvizicija u SAD, najčešće prodajući preuzete firme za
velike pare nakon što su ih uspesno restruktuirali. Hansonova akvizicija i restruktuiranje poslovne
grupe SCM group predstavlja klasičan primer strategije restruktuiranja. Nakon žučne borbe, 1986.
godine, Hanson je preuzeo SCM, proizvođača razlicite industrijske robe i robe siroke potrosnje (kao
sto su pisace masine marke Smith-Corona, boje Glidden i prehrambeni proizvodi Durkee Famous
Foods) za 930 miliona dolara. Nakon nekoliko meseci, Hanson je prodao SCM-ovu proizvodnju papira
i pulpe za 160 miliona dolara, hemijsku fabriku za 30 miliona dolara, fabriku boja Glidden za 580
miliona dolara, a DurkeeFamous Foods za 120 miliona dolara. Ovako je Hanson, prakticno u celosti,
povratio svoju prvobitnu investiciju. Osim toga, prodao je i sediste SCM-a u Njujorku za 36 miliona
dolara i smanjio broj zaposlenih u sedištu za 250. Zadržano je nekoliko profitabilnih delova kompanije,
kao sto ie proizvodnja titanijum-oksida, koja ostvaruje velike prihode zahvaljujući čvrstoj finansijskoj
kontroli."
4. Portofolio menadžment
Tokom sedamdesetih i ranih osamdesetih godina dvadesetog veka, nekoliko vodecih konsultantskih
firmi razvilo je koncept portofolio matrica da bi se postiglo bolje razumevanje konkurentske pozicije
kompletnog portofolija (ili porodice) poslova, predložile strategijske alternative za odredene poslove i
identifikovali prioriteti za raspodelu resursa. Neka istraživanja pokazuju da su ove tehnike široko
rasprostranjene u američkim firmama.
5/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

6.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Osnovna svrha modela portofolija bila je da pomognu firmi u ostvarivanju izbalansiranog portofolija
poslova.'' On se sastojao od biznisa vezanog za profitabilnost, rast i protok novca koji stoje u
međusobno komplementnim odnosima i zajednicki doprinose sveukupnom zadovoljavajućem učinku
cele korporacije. Neravnoteža, na primer, može da bude prouzrokovana ili prevelikim izvlačenjem
kesa sa premalo mogućnosti za rast ili premalim uzimanjem kesa da bi se u portofoliju finansirao rast i
napredak. Monsanto je, na primer, upotrebio planiranje portofolija da bi restruktuirao svoj portofolio,
oslobodio se onih poslovnih jedinica iz oblasti hemijske industrije koje su imale slab rast, i preuzeo
poslovne jedinice iz oblasti industrije sa
bržim rastom, a to je biotehnologija.
Matrica rast/udeo na trfistu, koju je napravila firma Boston Consulting Group (BCG), jedan je od
najpoznatijih pristupa. U njihovom pristupu, svaka od firminih strategijskih poslovnih jedinica ucrtana je
u dvodimenzionalnu mrezu kod koje jedna osa predstavlja relativan
udeo na tržistu, a druga stopu rasta u odredenoj privrednoj grani. Mreža je podeljena na četiri
kvadranta. Prilog 9.2. predstavlja grafički prikaz BCG matrice. U nastavku teksta malo ćemo pojasniti
grafički prikaz.
1. Svaki krug predstavlja jednu od poslovnih jedinica korporacije. Veličina kruga predstavlja relativnu
veličinu poslovne jedinice u pogledu prihoda koje ostvaruje.
2. Na horizontalnoj osi prikazan je relativni udeo na tržištu, meren tako što se odredi odnos većličine
određene poslovne jedinice i njenog najvećeg konkurenta.
3. Udeo na tržištu je centralni deo BCG matrice. Ovo je zbog toga što relativno veliki udeo na tržištu
dovodi do smanjenja troškova odredene jedinice, usled efekta krive iskustva i učenja, i na kraju, usled
superiorne konkurenrske pozicije.
Svaki od četiri kvadranta ima različite implikacije na strategijske poslovne jedinice (SPJ) (eng,
strategic business unit - SBU) koje spadaju u jednu od sledeće četiri kategorije:
"Zvezde" su SPJ/SBU koje se nadmeću u privrednim granama sa velikim porastom i relativno velikim
udelom na tržištu. Ove firme imaju dugoročne potencijale za rast i treba i dalje da dobijaju značajne
investicione fondove.
"Upitnici" su SPJ/SBU koje se nadmeću u privrednim oblastima sa visokim rastom, ali imaju relativno
mali udeo na tržištu. U njih treba uložiti resurse da bi se ojačala njihova pozicija u odnosu na
konkurente.
"Krave muzare" su SPJ/SBU sa velikim udelom na tržištu u privrednim oblastima sa relativno malim
potencijalom rasta. Ove poslovne jedinice imaju ograničene dugoročne potencijale, ali predstavljaju
izvor trenutnog priliva sredstava da bi se finansiralo investiranje u "zvezde" i "upitnike".
"Psi" su SPJ/SBU sa slabim udelom na tržistu u privrednim granama sa slabim rastom. Zbog njihove
slabe pozicije i ograničenog potencijala, većina analitičara preporučuje da se njih treba što pre
ratosiljati.
Koristeći strategiju portofolija, jedna korporacija nastoji da stvori sinergiju i vrednost za akcionare na
mnogo načina. S obzirom na to da se radi o nepovezanim poslovima, sinergije koje se razvijaju
Prilog 9.2. BCG metrice portofolija
6/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

7.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
predstavljaju rezultat delovanja centrale korporacije u odnosu na pojedinačne jedinice (npr.
hijerarhijske veze i odnosi), umesto da nastaju kao rezultat međusobnog delovanja poslovnih jedinica
(npr. horizontalne veze i odnosi). Prvo, analiza portofolija obezbeđuje "fotografiju" neke odredene
poslovne jedinice u okviru korporacijskog portofolija. Stoga je korporacija u boljoj poziciji prilikom
raspodele sredstava na poslovne jedinice prema propisanim kriterijumima (npr. koristi priliv sredstava
od "krava muzara" da bi finansirala ‘’zvezde" koje obećavaju). Drugo, ekspertiza i analitički resursi u
centrali korporacije pružaju smernice da se utvrdi koje firme mogu da budu atraktivne (ili neatraktivne)
za preuzimanje. Treće, centrala korporacije je u mogućnosti da pruži finansijska sredstva poslovnim
jedinicama pod povoljnim uslovima koji pokazuju ukupnu sposobnost korporacije da prikupi finansijska
sredstva. Četvrto, centrala korporacije može da pruži veoma kvalitetnu analizu i obuku odredenim
pojedinačnim poslovnim jedinicama. Peto, analiza portofolija pruža osnovu za razvijanje strategijskih
ciljeva i uspostavljanje sistema nagrada/evaluacija za menadžere. Na primer, menadžeri u "kravama
muzarama" imaju za cilj manji rast profita nego menadzeri u .zvezdama'', ali ovi prvi imaju viši prag
ciljnog profita za predložene projekte nego menadžeri zvezda. Sistemi kompenzacija će, takođe,
odslikavati takvu realnost. Jasno je da će ‘’krave muzare" biti nagrađene više na osnovu keša koji
stvara njihovo poslovanje nego što će biti nagrađeni menadžeri firmi "zvezda". Na sličan način, od
menadžera "zvezda" će se očekivati viši standardi za rast prihoda nego od menadžera "krava
muzara".
Da bismo videli na koji način kompanije mogu da imaju koristi od menadžmenta portofolija.Uzećemo
primer kompanije Ciba-Geigv, Godine 1994, Ciba-Geigy je usvojila pristup planiranja portofolija da bi
uspešnije vodila svoje poslovne jedinice, koje su bile konkurentske u širokom spektru privrednih
delatnosti kao što su: proizvodnja hemikalija, boja, farmaceutskih proizvoda, proizvoda za zastitu bilja i
preparata za zaštitu zdravlja zivotinja. Stavili su svaku poslovnu jedinicu u kategoriju koja odgovara
matrici BCG. Ciljevi, kompenzacioni programi, odabir personala i raspodela resursa u odredenoj
poslovnoj jedinici bili su tesno povezani sa kategorijom u koju je odredena jedinica smeštena. Na
7/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

8.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
primer, poslovne jedinice klasifikovane kao "krave muzare" imale su pred sobom mnogo veće
prepreke kada su nastojale
Kao sto smo već pokazali u ovom poglavlju, pojedinci mogu da kupe svoje akcije gotovo bezremija
(npr. mala provizija se plaća diskontnom brokeru), i ne moraju da brinu integraciji akvizicije u svoj
portofolio. Drugo, ekonomske cikluse, kao i njihove uticaje na odredenu privrednu granu (ili firmu)
teško je tačno predvideti. Uprkos prethodno rečenom, neke firme su imale koristi od diversifikacije
smanjenjem promenljivosti (ili rizika) njihovog učinka tokom vremena.
Uzmimo primer kompanije Emerson Electronic:
Emerson electronic je proizvodac vredan 16 milijardi dolara, kjoji ima neobičan rekord: 43 godine
uzastopno ostvaruje rast zarada. Ova kompanija proizvodi sirok spektar proizvoda u koje spadaju
sprave za merenje u teškoj industriji, delovi za kontrolu temperature kod grejnih i ventilacionih sistema
i električni alat koji se prodaje u prodavnicama Home Depot. Nedavno su mnogi analitičari preispitivali
opravdanost Emersonove kupovine kompanija koje prodaju električne sisteme nestabilnoj industriji
telekomunikacija. Zasto? Ova industrija će, u najboljem slučaju, imati minimalan rast. Međutim,
generalni direktor Dejvid Far (David Farr) tvrdi da takva sredstva mogu biti jeftino preuzeta jer postoji
generalni pad potražnje u telekomunikacionoj industriji. Osim toga, on kaže da su ostale poslovne
jedinice, kao što je prodaja ventila i regulatora naftnim kompanijama i proizvođačima gasa, koji
treriutno doživljavaju procvat, mogle da poguraju stvari sa mrtve tačke. Stoga, dok su neto profiti
sektora koji se bavio elektronskom opremom u Emersonu (osnovni Emersonov posao) padali, ukupan
profit kompanije Emerson povećao se za 1,7%. Zaključak bi mogao biti sledeći: smanjenje rizika u
sebi i od sebe retko predstavlja razumno sredstvo za stvaranje vrednosti za akcionare. Ovakav pristup
mora da se sprovodi uzimajući u obzir sveukupnu strategiju diversifikacije koju neka firma sprovodi.
5. Sredstva za postizanje diversifikacije
U prethodnom delu predavanja razmatrali smo tipove diversifikacije (npr, povezanom i nepovezanom)
koje jedna firma može da preduzme da bi ostvarila sinergije i stvorila vrednost za svoje akcionare. U
ovom delu predavanja razmatraćemo sredstvima kojima firma može da ostvari željene koristi.
Razmatraćemo tri osnovna sredstva. Prvo, kroz pripajanja i spajanja (akvizicije i merdžere),
korporacije mogu direktno da dobiju sredstva i znanja nekih drugih firmi. Drugo, korporacije mogu da
se slože da resurse drugih kompanija udruže sa svojom bazom resursa. Ovaj pristup poznat je pod
nazivom "zajednčko ulaganje" (eng. joint venture) ili strategijsko savezništvo. Mada su ova dva vida
partnerstva slična na mnogo načina, postoje važne razlike. Zajednička ulaganja pretpostavljaju
stvaranje pravnog entiteta trće strane, gde obe firme daju doprinos u svojim akcijama, dok u
strategijskim partnerstvima to nije slučaj. Treće, korporacije mogu da izvrse diversifikaciju u nove
proizvode, tržišta i tehnologije kroz interni razvoj. Ponekad, ovakav pristup, koji se naziva korporativno
preduzetništvo, podrazumeva jačanje i kombinovanje firminih resursa i znanja da bi se stvorile
sinergije i ojačala vrednost za akcionare.
5.1. Spajanja i pripajanja
8/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

9.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Stopa spajanja i pripajanja (M&A - eng. mergers and acquisitions, merdžeri i akvizicije) smanjila se
pocetkom 2001. godine. Takav trend je, u velikoj meri, bio rezulrat recesije, skandala vezanih za
pojedine korporacije i pad berze. Međutim, situacija se dramatično promenila.
Nedavno su najavljene neke velike akvizicije i preuzimanja. Među njima su i:
Spajanje Sprinta i Nextela za 39 milijardi dolara.
Firma Johnson&Johnson preuzela je proizvodaca medicinskih aparata Guidant za 25 milijardi dolara.
Kompanija Exelon preuzela je Public Service Enterprise Group za 12 milijardi dolara.
Kompanija SBC kupila je AT&T za 16 milijardi dolara.
Procter&Gamble je kupio Gillette za 54 milijarde dolara.
Korporacija K-mart Holding preuzela je Sears, Roebuck &Co. za 11 milijardi dolara.
Prvo, robusna ekonomija i rastući profiti korporacija pogurali su cene akcija i protok novca. Na primer,
prema S&P Cornpustat-u kompanije čije se akcije nalaze u Standard i Purovom indeksu 500
(Standard&Poor's 500 stock index), koji uključuje i finansijske kompanije, dostigle su rekordnih 2
biliona u kešu i ostalim kratkoročnim sredstvima.
Drugo, slab dolar čini ekonomska sredstva SAD-a privlačnijim za druge zemlje. Drugim rečima, iz
perspektive neke strane kompanije koja želi da obavi preuzimanje, danas su američke kompanije
"jeftine" u poredenju sa bilo kojim periodom u bliskoj prošlosti. Na primer, euro, koji je vredeo samo 80
američkih centi 1999. godine, vredeo je 1,25 dolara početkom 2005. godine. Zbog roga su američke
kompanije relativno "džabe" za evropske kupce. I treće, strožiji standardi upravljanja zahtevaju da
generalni direktori i upravni odbori sa lošim učinkom razmotre i spontane ponude za akviziciju
kompanije. U suštini, direktori najvišeg ranga i članovi upravnog odbora nisu zaštićeni mehanizmima
kojim se blokira preuzimanje. Takvi mehanizmi su grinmeil (eng. Greenmail- neka vrsta poslovne
ucene kada se akcije jedne kompanije kupuju povoljno da bi se sprecilo preuzimanje od strane druge
kompanije, a onda se iste akcije prodaju po znatno višoj ceni, prim. prev.) otrovne pilule (eng. poison
pills) i zlatni padobran (eng. golden parachute).
U nastavku ćemo se baviti potencijalnirn koristima i motivima merdžera i akvizicija (preuzimanja i
pripajanja), kao i njihovim potencijalnim ograničenjima.
Motivi i koristi. Rast kroz spajanja i pripajanja (merdžovanje i akvizicije) odigrao je ključnu ulogu u
uspehu mnogih korporacija u različitim privrednim oblastima vezanim za visoku tehnologiju. U tim
oblastima, tržišne i tehnološke promene mogu da se izuzetno brzo i nepredvidlvo. Ovde je brzina od
vitalnog značaja (brzi izlazak na tržiste, brzo pozicioniranje na tržištu i brzina u stvaranju održive
kompanije). Na primer, Aleks Mendl (Alex Mandel), tadašnji predsednik AT&T bio je odgovoran za
preuzimanje kompanije McGraw Cellular. Iako su mnogi privredni eksperti smatrali da je cena bila
previsoka, on je verovao da je celularna tehnologija ključna za poslovanje uI oblasti telekomunikacija i
9/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

10.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
da će biti izuzetno teško razviti posao od nule u ovoj oblasti. Mendl je tvrdio sledeće:’’Prosta je
cinjenica da je lakse nešto preuzeti nego graditi ga ispočetka".
Kao što je već prethodno bilo reci u ovom predavanju, merdžeri i akvizicije (spajanja i pnpajanja)
mogu da budu sredstvo za dobavljanje vrednih resursa koji mogu da pomognu organizaciji da proširi
svoju ponudu proizvoda i usluga. Na primer, Cisco Systems, kompanija koja dominira proizvodnjom
opreme za umrežavanje, preuzela je više od 70 kompanija u periodu od 1993 do 2000. godine. Na taj
način Cisco ima pristup najnovijim dostignućima u opremi za kompjutersko umrežavanje. Ova
kompanija koristi svoju izuzetnu prodajnu snagu da bi novu tehnologiju izbacila na tržište i prodala
svojim kupcima, velikim korporacijama i telefonskim kompanijama. Zaposlenima iz preuzetih
korporacija Cisco daje jake bonuse i nagrade da bi ih motivisao da ostanu. Da bi od svojih akvizicija
realizovao najveću vrednost, Cisco je naučio kako efikasno i efektivno da integrise preuzete
kompanije. Merdžovi i akvizicije (spajanja i pripajanja) mogu, takođe, da pruže priliku firmama da
postignutri asove za sinergiju (jačanje bazičnih sposabnosti i znanja, zajedničko deljenje aktivnosti i
igrađivanje tržišne moći), a kojima je bila reči ranije.
Uzmimo za primer kompaniju Procter&Gamble i njenu akviziciju kompanije Gillette za 54 milijarde
dolara. Prvo, ovo bi trebalo da pomogne P&G-u da ojača svoje bazične sposobnosti i znanja u
marketingu i pozicioniranju na tržištu brendova preparata za brijanje i negu kože. Na primer, P&G ima
iskustvo u repozicioniranju brendova kao što je Old Spice na pomenutom tržistu (koje je nedavno
proglasilo brend Right Guard kompanije Gillette za dezodorans broj 1 na tržistu). Gillette ima veoma
jake brendove žileta i brijača. Stoga bi stručnost u pogledu tržista koju ima P&G trebalo da pomogne
kompaniji Gillette da poboljša poziciju na tržištu. Drugo, postoji mogućnost da se dele zajedničke
aktivnosti koje stvaraju vrednost. Gillette će imati korist od jake distributivne mreže kompanije P&G u
zemljama u razvoju, gde je potencijal rasta proizvoda iz ove delatnosti daleko veći nego u SAD,
Japanu ili Evropi. Evo videnja A. F. Laflija (A.F. Lafley), generalnog direktora kompanije P&G: "Kada
sam bio u Aziji devedesetih godina, već smo ušli na tržiste najvećih 500 gradova u Kini. Danas smo se
probili i u seoskim sredinama. Tako, kad želimo da dodamo tri, četiri ili pet brendova kompanije Gillette
mi moramo da pošaljemo stručnjaka za prodaju. Na kraju, pripajanjem Gillette-a, P&G će povećati
svoju moć na tržistu.
Poslednjih godina, rast moćnih globalnih maloprodajnih lanaca kakvi su Wal-Mart, Carrefour i Cotsco
srozao je uticaj proizvođača robe široke potrošnje kada je formiranje cena u pitanju. Centralni deo
najnovije strategije P&G-a je da sve svoje resurse fokusira na jačanje svojih bazičnih brendova.
Danas, 16 kompanijinih brendova (od kojih svaki ostvaruje prihode od preko milijardu dolara) ostvaruje
30 milijardi dolara, od 51,4 milijarde dolara ukupnih prihoda kompanije. Gillette, sa prlhodima od 10,5
milijardi dolara, paleti P&G brendova dodaje još pet, koji svi imaju prihode od preko milijarde dolara.
P&G predviđa da će razvijanje čitavog stabla superbrendova da mu pomogne da se hrabro suoči sa
žestokim uslovima odredivanja cena u okviru ove privredne grane i da poveća svoj uticaj u odnosu na
velike, moćne maloprodajne lance.
Aktivnosti spajanja (merdžova) i akvizicija mogu, takođe, da dovedu do konsolidacije u okviru jedne
privredne grane i mogu naterati i druge igrače na spajanja. U farmaceutskoj industriji, patenti za
mnoge lekove koji imaju ogromnu prodaju, uskoro će isteći i očekuju se ubrzane aktivnosti vezane za
M&A (merdžove i akvizicije). Na primer, SG Cowen Securities (firma koja radi sa hartijama od
vrednosti) predvida da ce u periodu 2000-2005. godine isteći patenti za farmaceutske proizvode u
SAD-u, koji imaju godišnji promet od otprilike 34,6 milijardi dolara. Jasno, ovo je primer kako političkopravni segment okruženja uopšte, može da utič na strategiju i učinak jedne korporacije. Iako su
osiguravajuće kuće, medicinske institucije i pacijenti srećni zbog jeftinijih lekova koji će se prodavati,
farmaceutske kuće su pod pritiskom da nadoknade izgubljene prihode. Spajanjem vrhunskih firmi kao
što je to bio slučaj sa Pfizerom i kompanijom Warner-Lambert i sa kompanijama GlaxoWellcome i
SmithKline Beecham, ima mnogo potencijalnih koristi. Očekuje se ne samo značajna ušteda troškova
10/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

11.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
nakon spajanja kompanija, već će spojene kompanije dobiti na veličini, čime se otvaraju veće
mogućnosti za istraživanie i razvoj.
Druge dve privredne oblasti u kojima je konsolidacija primarni cilj, jesu oblasti telekomunikacija i
softvera. Godine 2004, Cingular Wireless postao je broj jedan u oblasti telekomunikacija, tako što je
preuzeo AT&T Wireless Communications. Nakon toga, Sprint se složio da kupi Nextel da bi formirali
treću kompaniju po veličini. SBC Communications Inc. želi da ima potpuno vlasnistvo nad firmom
Cingular, ali BellSouth ne želi da proda svojih 40% vlasnistva. Da li će SBC prosto kupiti celokupan
BellSouth? Rendal Stivenson (Randall Stephenson), direktor operacija direktor (eng, COO) kaže: "Ne
želim da spekulišem, ali ko zna? Ova industrija ce se i dalje konsolidovati". U oblasti sofrvera, primarni
motiv za spajanje je da se potrošačima ponudi širi portofolio proizvoda. Mnogi igrači iz posebnih niša
prodaju svoju robu serijskim kupcima kao što je korporacija Oracle, koja je nedavno pruzela firmu
PeopleSoft, nakon duge i oštre borbe. Symantec Corp. pristao je da preuzme korporaciju Veritas
Software za 13,5 milijardi dolara. Takva konsolidacija otvara pitanja da li su mali igrači poput firmi
McAfee, BEA Systems i Siebel Systems, dovoljno veliki da ostanu nezavisni. Diozef M. Tuci (Joseph
M. Tucci), predsednik i generalni direktor giganta za skladištenje podataka EMC na to kaže: "Ovo će
biti igra za velike dečake. Oni će delovati veoma brzo i agresivno". U Primeru strategije 9.3
razmatraćemo kako je Ken Hendriks (Ken Hendricks) uspešno konsolidovao veoma izdeljenu
privrednu delatnost proizvodnje krovnih obloga, koja je pri tom poslovala sa malim maržama. Primer
pokazuje da konsohdacija u okviru jedne privredne grane može da se desi i u manje poznatim,
običnijim privrednim delatnostima. Korporacije takođe mogu da uđu na novi segment trzišta putem
akvizicija. Iako je firma Charles Schwab &Co. najpoznatija po pružanju diskontnih trgovačkih usluga
za srednju Ameriku, ona pokazuje otvorenu zainteresovanost i za druga ciljna tržišta. Krajem 2000.
godine, Schwab je iznenadio svoje rivale plativši 2,7 milijardi dolara za preuzimanje korporacije U.S.
Trust, finansijske institucije sa tradicijom starom 147 godina, koja je vrhunski planer bogatstva i imetka
bogate klijentele, o černu je više reči bilo u uvodnom primeru na pocetku ovog predavanja.
Međutim, istovremeno postoje mnogobrojne potencijalne mane i ograničenja ovakvih aktivnosti
korporacije. Prvo, premije koje se plaćaju za preuzimanje veoma su visoke. U dva od tri slučaja, cena
akcija kompanije koja vrši preuzimanje padne kada se objavi sklopljen posao. S obzirom na to da
kompanija koja vrši preuzimanje vrlo često plaća premije u visini od 30-40% ciljne kompanije, ova
kompanija mora da ostvari takve sinergije i ekonomije srazmere koje će rezultirati tržišnim i prodajnim
dobicima većim od visine plaćenih premija. Firme koje plaćaju visoke premije postavljaju prepreku
učinka na još veću visinu. Na primer, kompanija Household International platila je premiju od 82% da
bi kupila Beneficial, a Conesco je platio 83% da bi preuzeo Green Tree Financial. Praksa pokazuje da,
kada se plati previlika premija u odnosu na cenu akcija, to je veoma neprofitabilna strategija.
Drugo, konkurentske firme česta mogu da imitiraju prednosti koje su nastale iz M&A ili da uzimaju
sinergije koje su posledica M&A. Tako može da se dogodi da jedna firrna veoma brzo vidi da je njena
prednost isparila ukoliko planira da svoju konkurentsku prednost ostvari kroz M&A. Ukoliko prednosti
nisu održive ili su teške za kopiranje, investitori neće biti voljni da plate visoke premije za akcije. Slično
tome, vremenska vrednost novca mora biti faktor koji ima uticaja na cenu akcija. Troškovi spajanja i
pripajanje plaćaju se unapred. S druge strane, firme tokorn dužeg vremenskog perioda plaćaju za
razvoj i istraživanja, tekući marketing i proširenje kapaciteta. Na taj način se razvlače plaćanja
neophodna za sticanje novih znanja i sposobnosti. Argument spajanja i pripajanja je da je velika
inicijalna investicija isplativa, jer se njom stvaraju dugoročne prednosti. Međutim, analitičari na berzi
žele da vide neposredne rezultate od davanja tako velike sume novca. Ukoliko preuzeta firma ne
počne da daje rezultate brzo investitori, obično prodaju akcije, obarajući cenu.
Treće, kredibilitet i ego menadžera može nekada da staji na putu razumnim poslovnim odlukama.
Ukoliko M&A ne daje planirane rezultate, menadžeri koji su promovisali posao mogu da uvide da im je
reputacija ugrožena. Ponekad, ovo može nagnati pomenute mnenažere da štite svoj kredibilitet
11/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

12.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
ulivanjem više novca, ili pojačavajući svoju posvećenost radu u poslove koji su neizbežno osuđeni na
propast. Osim toga, kada spajanje ne uspe i firma pokuša da se "otarasi" neželjenog tereta,
menadžeri često moraju da prodaju po veoma niskoj ceni. Ovi problemi dodatno gomilaju troškove i
smanjuju cenu akcija. Postoje brojni kultumi problemi koji mogu da spreče planirane koristi od M&A.
Primene strategije 9.3.
12/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

13.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Uzmimo, na primer, razmišljanja iz prve ruke Dzoane Lorens (Joanne Lawrence), koja je, kao
potpredsednik i direktor odeljenja za komunikacije i odnose sa investitorima u kompaniji Smith Kline
Beecham, imala važnu ulogu u spajanju kompanija SmithKline i Beecham group, grupu kompanija
orijentisanu na kupca, čije se sedište nalazi u Velikoj Britaniji.
Ključ za strategijsko spajanje leži u stvaranju nove kulture. Ovo je bio mamutski izazov tokom spajanja
SmithKlinea i Beeehama. Radili smo na tako velikom broju kulturnih nivoa, da mi se vrtelo u glavi.
Trebalo je da spojimo i pomešamo dve kulture, amčričku i britansku, koje su jos više usložile prodaju
proizvoda na dva različita tžišta sa različitim bazama akcionara. Postojale su dve različite kulture
poslovanja: jedna je bila veoma snaža, naučno i akademski orijentisana, a druga je bila vise
komercijalno orijentisana. A onda smo morali obe kompanije da uzmemo u obzir i zasebne poslovne
jedinice, od kojih svaka ima svoju zasebnu malu kulturu.
5.2. Strategijske alijanse i zajednička ulaganja
Strategijske alijanse i zajednička ulaganja poprimaju sve istaknutiju ulogu u strategijama i malih i
velikih vodećih firmi. Takve kooperativne veze imaju mnoge potencijalne prednosti. U njih spadaju
ulazak na nova tržista, smanjenje proizvodnih (i ostalih) troskova u lancu vrednosti i razvoj i širenje
novih tehnologija. Veoma često se dešava da jedna kompanija koja ima neki uspesan proizvod ili
uslugu želi da ih plasira na novo tržiste. Međutim, možda dotična kompanija nema neophodnu
marketinšku ekspertizu jer ne razume potrebe potrošača, ne zna kako da promoviše dotični proizvod
ili nema pristup adekvatnim distributivnim kanalima. Partnerstvo sklopljeno izmedu kornpanije TimeWarner Inc. i tri kompanije u vlasništvu Afro-Amenkanaca koje se bave distribucijom kablovske
televizije u Njujorku predstavljaju projekte zajedničkih ulaganja stvorenih da bi se opslužilo domaće
tržiste. Time-Warner je napravio
kablovski sistem za 185.000 domaćinstava i tražio je od pomenute tri kompanije da upravljaju ovim
sistemom. Time-Warner je obezbedio proizvod, a tri kablovska distributera su uložila svoje poznavanje
društvene zajednice i veštinu da kablovski sistem plasiraju na tržiste. Udruživanje sa lokalnim
kompanijama omogućilo je Time-Warneru da zadobije poverenje korisnika kablovske televizije i da
ima koristi od boljeg imidža koji je uživao među crnom populacijom. Strateška savezništva (ili
zajednička ulaganja) često omogućavaju firmama da koncentrišu kapital, aktivnosti usmerene ka
stvaranju vrednosti ili kapacitete radi smanjenja troškova, Na primer, kompanije Molson i Carling
O'Keefe Breweries (obe su vodeći proizvodači piva - prim. prev.) u Kanadi su formirale zajedničko
ulaganje da bi merdžovali (spojili) svoje proizvodne operacije. Iako je Molson imao veoma uspesnu i
moderno opremljenu pivaru u Montrealu, Carlingova pivara
bila je zastarela. Medutim, Carling je imao bolje proizvodne pogone u Torontu. Osim toga, Moisonova
pivara u Torontu nalazila se na samoj morskoj obali i imala je značajnu vrednost kao nekretnina. Sve
u svemu, sinergije ostvarene kombinacijom njihovih pogona dodale su
150 miliona neoporezovanih prihoda već tokom prve godine zajedničkog ulaganja. Ostvarene su
ekonomije obima, a proizvodni objekti su bolje iskorisćeni. Strategijska savezništva takođe mogu biti
iskorišćena da bi se zajednički radilo na tehnološkoj ekspertizi dve ili više kompanije kako bi pomenute
kompanije razvile proizvode koji su sa tehnološkog aspekta nedostižni kompanijama koje nastupaju
samostalno. ST Microelectronics (ST) je kompanija koja se bavi visokom tehnologijom čije se sedište
nalazi u Ženevi u Švajcarskoj. Ova kompanija cveta zahvaljujući, u velikoj meri, svojim uspešnim
strategijskim saveznistvima. Firma razvija i proizvodi kompjuterske čipove za različite namene kao što
su mobilni telefoni, dekoderi kablovskih i satelitskih TV signala, smart kartice i fleš memorije. Godine
1995, priključili su se Hewlett-Packardu da bi razvili nove moćne procesore za različitu primenu u
digitalnoj industriji koji su sada skoro gotovi.
13/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

14.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
5.3. Interni razvoj
Firme, takođe, mogu da izvrse diversifikaciju putem korporativnog preduzetništva i razvojem novih
poslovnih poduhvata. U savremenoj ekonomiji, interni razvoj je toliko važan mehanizam kojim
kompanije šire svoje poslovanje. Kompanije Sony i Minnesota Mining&Manufacturing Co. (3M), na
primer, poznate su po svojoj posvećenosti inovacijama, po svom R&D, i razvoju revolucionarnih
tehnologija. Na primer, 3M je razvio svoju celokupnu korporativnu kulturu tako da ona podržava
njihovu aktuelnu politiku koja zagovara da bar 25% ukupnih prihoda od prodaje treba da potiče od
proizvoda stvorenih u poslednje četiri godine. Tokom devedesetih godina, 3M je premašio pomenuti
cilj ostvarivsi oko 30% prihoda od prodaje novih, interno razvijenih proizvoda. Mnoge kompanije
koriste neki oblik internog razvoja da bi prosirile svoje proizvodne linije ili da bi vec postojecim
uslugama dodale nove. Ovakav pristup internom razvoju imaju mnoge korporacije u javnom
vlasnistvu, ali i manje firme. Jedan takav primer je i Rosa Verde, mala firma u usponu koja se bavi
pružanjem zdravstvenih usluga u gradu San Antonio, drzava Teksas.
Ova mala kompanija počela je sa jednom osobom koja se preselila iz Meksika u San Antonio u
Teksasu da bi pružala zdravstvnene usluge stanovnicima iz užeg centra grada. Počevši kao jedini
vlasnik, dr Lurd Pizana (Lourdes Pizana) osnovala je Rosa Verde Family Health Care Group 1995.
godine, sa samo 10.000 dolara koje je nabavila tako što je usla u minus na kreditnoj kartici. Ona je
koristila strategiju internog razvoja da bi pogurala kompaniju i dovela je do sadašnje pozicije
kompanije koja u svom posedu ima šest klinika, 30 lekara i tim različitih stručnjaka za zdravstvenu
zaštitu. Kako je dr Pizana mogla da ostvari ovako nešto za tako krarko vreme? Ona naglašava
kompanijinu ulogu u društvu, koja je sklapala veze sa liderima u društvenoj zajednici. Osim toga, ona
zapošljava gotovo sve svoje saradnike kao izvodače radova po ugovoru da bi kontrolisala troškove.
Ovi profesionalci su plaćeni prema obimu posla i nemaju odredenu platu. Pizana deli svoje prihode s
njima i tako ih motiviše da rade efikasno. Njena strategija je da kompanija raste iznutra nudeći visok
nivo usluge, posvećenost društvenoj zajednici koju opslužuje, i liderstvo u znanju. S obzirom na to da
se drži čvrstog plana, Pizana je pokazala da interni razvoj i rast mogu biti uspešna strategija.
Lanac luksuznih hotela Ritz-Carlton godinama se smatra šampionom usluge za primer. U stvari, to je
jedina kompanija iz sektora usluga koja je dva puta za redom osvojila Nacionalnu nagradu za kvalitet
Malkolm Boldridz (Malcolm Baldrige National Quality awards). Ova kompanija je radila ovu svoju
sposobnost razvijajući veoma uspešan interni poduhvat koji predstavlja inicijativu da se programi
razvoja liderstva ponude i sluzbenicima koji rade za Ritz-Carlton, ali i spoljnim kompanijama.
14/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

15.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Primeru strategije 9.4.
U poredenju sa merdžerima i akvizicijama (spajanjima i pripajanjima), firne koje se angažuju na
internom razvoju u mogućnosti su da zadrže vrednost koju su stvorile njihove inovativne aktivnosti, a
da ne moraju da dele bogatstvo sa partnerima i saveznicima niti da se suoičavaju sa teskoćama
povezanim sa kombinovanjem aktivnosti duz lanca vrednosti različitih kompanija ili sa kombinovanjem
korporacijskih kultura. Još jedna prednost je ta što firme mogu često da razvijaju nove proizvode ili
usluge sa relativno malim troškovima i da se tako oslanjaju na sopstvene resurse umesto da se
okreću spoljnim izvorima fondova. Takode, postoje potencijalne mane. Interni razvoj zahteva mnogo
vremena: firme nemaju prednosti i koristi jer rast ne ostvaruju toliko brzo kao firme koje rastu kroz
merdzere i akvizicije. Ovo može biti naročito važno u slučaju organizacija iz oblasti visoke tehnologije,
koje rade u dinamičnim okruženjima gde je kljuično biti pionir. Zbog toga, firme koje se odluče za
diversifikaciju kroz interni razvoj moraju da razviju takve sposobnosti koje im omogućavaju da se brzo
kreću od prepoznavanja inicijalne šanse do izlaska na tržište sa novim proizvodom ili uslugom.
6. Analiza realnih opcija: koristan instrument
Analiza realnih opcija (eng, real options analysis - ROA) je mehanizam investicione analize iz oblasti
finansija. Ovu analizu polako, ali sve više, usvajaju konsultanti i direktori pri donošenju strategijskih
odluka u njihovim firmama. Od čega se sastoji analiza realnih opcija i kako se ona može adekvatno
15/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

16.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
primeniti na investicije potrebne da se iniciraju strategijske odluke? Da bismo razumeli realne opcije,
neophodno je imati osnovno znanje šta su opcije. Opcije postoje kada vlasnik odredene opcije ima
pravo, ali ne i obavezu da ude u određene vrste transakcija. Najičešće su opcije akcija. Opcija akcija
daje vlasniku pravo da kupuje (opcija poziva) ili prodaje (eng. put option) akcije po fiksnoj ceni (eng.
strike priče) u nekom trenutku u budućnosti.
Drugi aspekt opcija akcija koji je važno pomenuti je investicija koja se trenutno čini mala, dok je
investicija koja će se desiti u budućnosti, po pravilu, veća. Na primer, opcija da se kupe akciie koie
brzo rastu, a imaju trenutnu cmu od 50 dolara, može stajatll 0,5 dolara.
Ono što je važno pomenuti je da su vlasnici takvih akcijskih opcija ograničili svoje gubitke na 0,5
dolara po deonici, dok je potencijalna gornja cena neograničena. Ovakav aspekat opcija je privlaćen
jer opcije nude mogućnost visokog dobitka sa relativno malim avansnim investicijama koje
predstavljaju ograničene gubitke, Fraza realne opcije odnosi se na situacije kada se teorija opcija i
tehnike procene primenjuju na realna sredstva neimaterijalna sredstva nasuprot finansijskim
sredstvima. Realne opcije najčešće se koriste u oblasti imovine i osiguranja. Opcija nekretnine
garantuje vlasniku pravo da proda ili kupi neki deo imanja po urvrđenoj ceni u nekom trenutku u
budućnosti. Stvarna tžišna cena imovine može da skoči iznad utvrdene (strike) cene, ili tržišna cena
može da padne ispod utvrdene
cene. Ukoliko cena nekretnine skoči, veoma je verovatno da će je vlasnik opcije kupiti. Ako tržišna
cena nekretnine padne ispod utvrdene cene, vlasnik opcije najverovatnije neće obaviti kupovinu. U
drugom slučaju, vlasnik opcije je svoj gubitak ograničio na cenu opcije, ali dokle god je opcija ziva on
ima pravo da učestvuje u bilo kakvom njenom potencijalnom rastu. Osiguranje od nesrećnog slučaja
je još jedna varijanta realnih opcija. Kod osiguranja od nesrećnog slučaja, vlasnik odredene imovine je
svoj gubitak ograničio na cenu osiguranja, dok je gornji potencijal u stvari gubitak, koji varira, naravno
do limita osiguranja.
6.1. Primena analize
strategijskih odluka
realnih
opcija
na
donošenjo
Koncept opcija možete, takođe, da se primeni i na strategijske odluke tamo gde je menadžment
fleksibilan. Drugim rečima, menadžment će prema situaciji da odluci da li da investira dodatna
sredstva u rast ili da ubrza aktivnost, ili možda sačeka da bi više saznao, ili da li da smanji obim
aktivnosti ili čak da je i napusti. Odlučivanje vezano za investiranje u poslovne aktivnosti kao što su
razvoj i istraživanje, filmovi, istraživanje i eksploatacija naftnih bušotina i otvaranje i zatvaranje rudnika
uglja, često imaju potrebnu fleksibilnosr. Važne su sledece stvari:
Analiza realnih opcija je pogodna kada se investiranje može obaviti u fazama. Drugim rečima, manju
investiciju na pocetku moze da prati niz naporednih investicija. Ukratko, realne opcije mogu da se
primene na odluku o investiranju koja odredenoj kompaniji daje pravo, ali ne i obavezu, da ulaze u
naredne investicije.
Ljudi zaduženi za donosenje strategijskih odluka imaju kontrolne punktove ili ključne tačke na kojima
mogu da odlučuju da u da nastave, odlože ili napuste određeni projekat. U svakoj fazi postoje prilike
da se odluči da li ići ili ne ići dalje.
16/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)

17.

Strateški menadžment
Predavanje br. 09
Očekuje se da će u trenutku sledeće investicije postojati veće znanje koje će pomoći da se ljudi
zaduženi za odlučivanje informišu da Ii da idu u dalje investiranje (npr, da Ii opcija leži u novcu ili van
njega).
Za mnoge strategijske odluke karakteristicno je da sadrže nizove opcija. Ova pojava se naziva
‘’umetnute opcije" (eng, embedded options), i predstavlja niz opcija koje u svakoj fazi investicije
sadrže opcije ići/ne ići (nastaviti ili ne). Na primer, još početkorn devedesetih godina, farmaceutske
kompanije uspešno su koristile analizu realnih opcija prilikom procene svojih odluka vezanih za
investiranje u farmaceutske projekte istrazivanja i razvoja. Farmaceutske kuće imaju bar četiri faze
investiranja: osnovna istraživanja gde se testiraju sastojci i obavezne tri faze kliničkih ispitivanja koje
je propisala Uprava za hranu i lekove. Po pravilu, svaka faza je skuplja od prethodne. Međutim, kako
se svaka faza razvija tako i menadžment dobija više znanja o leku koji se ispituje, kao i o mogućim
izvorima nesigurnosti uključujući tu tehničke teškoće sa samim lekovima, spoljne tržišne uslove, kakvi
su, na primer, rezultati konkurentskih istraživanja. Odluka menadžmenta može da bude: investirati
više sa namerom da se ubrza proces, zadržati početak sledeće faze, smanjiti investiciju ili čak
napustiti istraživanje i razvoj.
Kao čto smo prethodno rekli, upotreba analize realnih opcija firmi može da pruži mnogo prilika za
učenje. U velikom broju slučajeva takvo učenje se može proširiti i van granica određene investicije ili
neposrednog projekta. Kao primer, navećim investiciju koju je 1984.
godine napravila kompanija Eli Lilly uloživši u početničku biotehnolšku firmu Hybritech: U roku od dve
godine od investiranja u Hybritech, Eli Lilly kompanija je kupila pomenutu firmu u potpunosti i na taj
način stekla otvoren pristup lekovima na čijim testovima je Hybritech radio. Prva i osnovna korist za Eli
Lilly bio je pristup nekom leku pre nego što ga je odobrila Uprava za hranu i lekove, što im je dozvolilo
da ga dobiju po mnogo nižoj ceni nego da su čekali odobrenje Uprave. Oni su, takođe, dobili pristup i
Hvbrirech-ovom znanju i menadžmentu, sto predstavlja još jednu korist. Ali ona korist koja se najlakše
previdi je to sto je Eli Lilly naučio kako da stupi u partnerski odnos sa pocetničkoćn biotehnološkom
firmorn čija se ekspertiza razlikovala od njihove (npr. Eli Lilly se bavio hemijskim istrafivanjima, dok se
rad Hybritech-a zasnivao na genetici). To im je omogućilo da nauče kako da bolje rade sa partnerima
iz oblasti biotehnologije i kako da unutar Eli Lilly kompanije uspesnije prenose informacije. Napisali su
opciju da preuzmu Hybritech, a takođe su napisali i opciju da nauče kako da ostvare partnerske
odnose sa ostalim biotehnološkim firmama. Dugoročno gledano, izgleda da je ovo drugo bilo vrednija
realna opcija. Lilly je na tržiste izbacio više lekova koji su rezultat njihove saradnje sa partnerima nego
ijedna druga kompanija. Najnoviji lek kompanije Lilly "cialis" dobio je odobrenje Uprave za hranu i
lekove i on je rezultat partnerstva sa još jednom biotehnoloskom firmom, kompanijom Icos.
17/17
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (II deo)