Strategija na nivou korporacije. Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

1.

PREDMET
STRATEŠKI MENADŽMENT
Predavanje broj 08
STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)
SADRŽAJ
1.
UVOD ........................................................................................................................................................... 2
2.
OPŠTI POJMOVI U FUNKCIJI POVEZANE DIVERSIFIKACIJU I NEPOVEZANE
DIVERSIFIKACIJE ............................................................................................................................................. 3
3.
ŠTA UČINITI DA BI DIVERSIFIKACIJA BILA USPEŠNA: PREGLED .......................................... 5
4.
POVEZANA DIVERSIFIKACIJA: EKONOMIJA OBIMA I POVEĆANJE PRIHODA .................. 7
4.1. PROŠIRENJE BAZIČNE KOMPETENCIJE ............................................................................................ 9
4.2. SMANJENJE TROŠKOVA KROZ DELJENJE AKTIVNOSTI. ........................................................... 10
5.
POVEZANA DIVERSIFIKACIJA: TRŽIŠNA SNAGA ....................................................................... 12
5.1. KONCENTRISANA PREGOVARAČKA SNAGA .................................................................................. 14
5.2. VERTIKALNA INTEGRACIJA ................................................................................................................ 14
5.3. KORISTI I RIZICICI VERTIKALNE INTEGRACIJE ......................................................................... 16
5.3.1. DA TI JE KOMPANIJA ZADOVOLJNA KVALITETOM VREDNOSTI KOJU NJENI SADAŠNJI
DOBAVLJAČI I DISTRIBUTERI OBEZBEĐUJU? ...................................................................................... 16
5.3.2. IMA LI NEKIH AKTIVNOSTI U LANCU VREDNOSTI TE PRIVREDNE GRANE KOJE
TRENUTNO OBAVLJAJU SPOLJNI SARADNICI ILI NEZAVISNE KOMPANIJE, A KOJI SU
REALAN IZVOR BUDUĆIH PROFITA. ........................................................................................................ 17
5.3.3. POSTOJI II VISOK STEPEN STABILNOSTI U POTRAŽNJI ZA PROIZVODIMA ODREDENE
ORGANIZACIJE?.............................................................................................................................................. 17
5.3.4. KOLIKO KAPACITETA DODATNE PROIZVODNJE PROPORCIONALNO APSORBUJU
POSTOJEĆI PROIZVODI ILI PROIZVODNJA NOVIH I SLIČNIH PROIZVODA U BUOUĆNOSTU.
.............................................................................................................................................................................. 18
6.
ANALIZA VERTIKALNE INTEGRACIIE SA ASPEKTA TRANSAKCIJSKIH TROŠKOVA..... 18

2.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
Predavanje br. 08
STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)
1. Uvod
Analiza ovog predavanja omogućiće vam da dobro razumete sledeće:
• Na koji način menadžeri stvaraju vrednost kroz inicijative za uvodenje različitosti.
• Razloge zbog kojih propadaju mnogi napori ka diversifikaciji.
• Na koji način korporacije mogu da uvedu odgovarajuće različitosti i da ih upotrebe za postizanje
sinergijskih koristi kroz ekonomiju obima i tržišnu snagu.
• Na koji način korporacije mogu da uvedu nepovezane diversifikacije i da je upotrebe za postizanje
sinergijskih koristi kroz restruktuiranje korporacije, osnivanje "firmi-ćerki" i analizu portofolija.
• Različita sredstva za pristupanje diversifikaciji, u koja spadaju merdžeri (spajanja) i akvizicije
(pripajanja), zajednička ulaganja i stvaranje strateških partnerstava i interni razvoj.
• Dobrobiti i potencijalne mane analize realnih opcija pri donošenju odluka o rasporedivanju resursa u
uslovima velike nesigurnosti.
• Ponašanje menadžera koje može da naruši stvaranje vrednosti.
Strategiia na nivou korporacije uključuje dva međusobno povezana pitanja: (1) Kojim biznisima
(poslovima) jedna korporacija treba da bude konkurentska? i, (2) Kako upravljati svim tim biznisima
(poslovima) tako da oni stvore sinergiju, odnosno, više vrednosti radeći zajedno u odnosu na onu
vrednost koju bi stvorili kada bi radili zasebno?
Kao što ćemo videti, ova pitanja predstavljaju ključne izazove za savremene menadžere. Mnogi
pokušaji diversifikacije propadnu, iii, u velikom broju slučajeva, obezbede samo minimalan prinos
akcionarima. Stoga je pitanje kako stvoriti vrednost ulaskom na nova tržišta uvodenjem novih
proizvoda ili razvojem novih tehnologija, od vitalnog značaja za strategijski menadžment.
2/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

3.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
2. Opšti pojmovi u funkciji povezane diversifikaciju i
nepovezane diversifikacije
Na početku ćemo razmatrati zašto pokušaji diversifikacije, uopšteno, jos nisu dali očekivane koristi. U
daljem predavanju analiziraćemo ključne alternativne pristupe: povezanu diversifikaciju i nepovezanu
diversifikaciju.
Kod povezane diversifikacije korporacije nastoje da uđu na ona tržista koja imaju zajedničko resurse i
mogućnosti, kao i neke od njihovih postojećih poslovnih jedinica ili da povećaju svoju postojeću moć
na tržištu. Ovde ćemo predstaviti četiri načina za stvaranje vrednosti, a to su: jačanje bazičnih
sposobnosti firme, raspodela aktivnosti, koncentracija pregovaračke moći i vertikalna integracija.
Kod nepovezane diversifikacije postoji malo sličnosti u resursima i mogućnostirna između različitih
poslovnih jedinica firme, ali se vrednost množe stvoriti na više načina, Neki od njih su restruktuiranje,
osnivanje firmi-ćerki i analiza portofolija. Dok sinergija kod povezane diversifikacije potiče od
horizontalnih veza koje postoje među poslovnim jedinicama, kod nepovezane diversifikacije sinergija
potiče od hijerarhijskih veza koje postoje izmedu centrale korporacije i poslovnih jedinica.
Takođe, ćemo analizirati sledeće teme: (1) različitim sredstvima koja su na raspolaganju
korporacijama da postignu diversifikaciju, (2) analizom realnih opcija i (3) ponašanjem menadžera
(npr. lični interesi) koje dovodi do erozije akcionarske vrednosti. Bavićemo se i merdžerima i
akvizicijama (spajanjima i pripajanjima M&A), projektima zajedničkog ulaganja i stvaranja strateških
saveza, kao i internim razvojem. Sve ovo zahteva postizanja važnih kompromisa.
Zatim, ćemo razmatrati i dobre i potencijalno loše strane anlize realnih opcija (ROA), koja predstavlja
izuzetno popularnu tehniku za donošenje odluka vezanih za raspodelu resursa. Loše ponašanje
menadžera koje je često uzrokovano Iičnim interesima, ogleda se u stavu ’’rast radi rasta" (samo da bi
se dobilo na veličini, prim. prev.), sprovođenju taktika protiv preuzimanja i u egoizmu (samnoživosti).
Neki vidovi takvog ponašanja postaju etički problematični, jer menadžeri ponekad ne deluju u
najboljem interesu akcionara.
Pionirska firma koja pruža usluge diskontnog brokera Charles Schwab and Company postala je lider u
svojoj oblasti poslovanja jer se fokusirala na klijenta i inovatini način korišćenja informativne
tehnologije. Suočen sa izuzetno jakim konkurentima, diskontnim brokerima sa Interneta, Schwab je
pokušao da proširi svoje usluge na imućniju klijentelu, tako što je izvršio akviziciju U.S. Trusta. U
nastavku predavanja videćemo zašto stvari nisu ispale onako kako je bilo planirano: Kompanija
Charles Schwab Corp. je kompanija koja uspesno posluje i onlajn i onlajn i koja je kupila U.S. Trust
Corp. sredinom 2000. godine za 3,2 milijarde dolara, udruživši tako firmu za upravljanje privatnim
bogatstvom klijenata, staru 147 godina, sa vodećom firmom za pruzanje usluga diskontnog brokera.
Schwab je platio premije od 63,5% akcionarima U.S. Trusta. Tako visoka premijska cena U.S. Trusta
odraz je dubokog džepa pomenutog diskontnog brokera, ali i njegovog interesa da postane
investiciona firma sa kompletnom lepezom usluga. U trenutku akvizicije Schwab je bio internet i
diskontni broker broj jedan u državi, a nalazio se na četvrtom mestu liste svih kompanija za pruzanje
finansijskih usluga. Od ove akvizicije očekivalo se nekoliko sinergija. Prema Scwabu ovakav potez je
proširio dijapazon njihovih, već dobro razvijenih usluga namenjenih imućnoj klijenteli, ukljućujući tu i
usluge Advisor Source (savetodavne usluge) i Signature Services (usluge elektronskog potpisa).
Scwab je potencijal za razvoj video u tržištu čiji su predstavnici bili milioneri i nadao se da će njegovo
poznavanje Interneta u kombinaciji sa poslovnim linijama U.S. Trusta, usmerenim na klijente, biti po
ukusu pomenutog segmenta tržišta. Sve u svemu, Scwab je očekivao da ostvari dobitak na svom
bazičnom znanju u pružanju investicionih usluga da bi ostvario veći uticaj na tržištu. Ali novosti koje
3/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

4.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
dolaze iz kompanije Charles and Schwab and Co. nisu dobre. Dugoročno loše stanje na tržištu prilično
je smanjilo obim Schwabovog poslovanja, profita i prihoda. Kako su prinosi od investicija bivali sve
tanji, i klijenti su postali osetljiviji na cene i provizije brokerskih usluga.
Studija slučaja: Schwab – U.S. Trusta
Potresi u menadžmentu U.S. Trusta koji su se desili u oktobru 2002. godine, takođe su pokrenuli neka
ozbiljna pitanja. U želji da uđe na imućno tržište i postane više od brokera običnih ljudi, da Ii je, obično
kompetentni Schwab, propustio ozbiljne znake upozorenja koji su stizali iz U.S. Trusta?
Šta je pošlo naopako? Očigledne sinergije nisu uspele, a pojavile su se i jos ozbiljnije
nekompatibilnosti. Bivši radnici U.S. Trusta tvrdili su da je Schwab bio prosto zaluđen blještavim
brendom i klijentima sa pedigreom koji su išli uz U.S. Trust. S druge strane, U.S. Trust je gajio previše
optimizma da će Schwab uspeti jedan deo svojih klijenata da prebaci U.S. Trustu, ali je veoma mali
broj Schwabovih klijenata imao bogatstvo vece od 2 miliona dolara, što je minimalan uslov da biste
mogli da tražite skupe usluge U.S. Trusta. Čak i oni klijenti koji su pokusali da pređu kod U.S. Trusta,
odmah su bili odbijeni. Stoga se nije ostvarila osnovna ideja sa kojom se krenulo u akviziciju, a to je
sprečavanje najimućnijih klijenata Schwaba da predu kod nekih drugih brokerskih kuća sa
kompletnom uslugom (npr. Merill Lynch). Takođe, mnogi ključni menadžeri napustili su firmu kad su im
istekli ugovori u maju 2002. godine, odvodeći sa sobom i svoje klijente. Do sredine 2004. godine otišlo
je više od 300 finansijskih savetnika. Finansijski savetnici (specijalizovani za davanje saveta vezanih
za upravljanje bogatstvom) predstavljaju srž poslovanja U.S. Trusra, jer oni imaju direktnu vezu sa
bogatim porodicarna od kojih se, u najvećoj meri, sastoji njihova klijentela. Kada savetnici odu,
najčešće i klijenti idu sa njima. U.S. Trust je bio primoran da širokogrudo ponudi visoke plate i bonuse
da bi zadržao neke od svojih najtalentovanijih Ijudi. Možda se suština problema nalazila u sudaru
dveju kultura. Kultura diskontnog brokera sa niskim troškovima, kakav je Schwab, nije bila voljna da
daje velike plate i svojim klijentima pružala je samo ograničen spektar usluga. U.S. Trust sa svojim
plišanim foteljama i galantnim platama, hvali se svojim veoma ličnim uslugama koje pruža imućnim
porodicama. Direktori Schwaba žalili su se da se U.S. Trust ponaša arogantno i odbija da se prilagodi
brzim promenama na finansijskom trtištu i promenljivim zahtevima potrošača. S druge strane, direkrori
U.S. Trusta mrštili su se na neotesanost Schwaba i opsednutost njegovih direktora smanjenjem
troškova, Prema rečima jednog direktora U.S. Trusta. "To je poput borbe starih i novih bogataša. U.S.
Trust je predstavljao stare bogataše i složene zahteve imućnih porodica. Schwab je bio nova
kompanija koja je tržište shvatala na mnogo jednostavniji način". Tehnologija je predstavljala još jedan
veliki problem. Uprkos izvestajima federalnih službi u kojima su postojali nagovestaji da postoje
problemi vezani za sistem, Schwab je smatrao da će sa njima izaći na kraj i bio je zadovoljan nakon
sprovođenja inspekcije sistema u U.S. Trustu. Međutim, na kraju je otkriveno koliko je problem veliki
kada su kompanijski sistemi propustili da detektuju sumnjive gotovinske transakcije. Banka je morala
da plati 10 miliona dolara u julu 2001. godine kao poravnanje za optužbe koje su Uprava federalnih
rezervi i Ministarstvo bankarstva drzave Njujork pokrenule protiv nje, optužujući je za nepostovanje
zakonskih odredbi vezanih za pranje novca. (Banka nije ni priznala ni negirala krtvicu). Ozbiljnost
pomenutog problema tehnološke prirode ilustruje podatak da kompanija US. Trust nije korisnla
srandardni operativni program windows sve do pred kraj devedesetih godina dvadesetog veka. Osim
toga, njenih 30 filijala nije povezano u jedinstven kompjuterski sistem, što značajno usporava
operacije u centrali kao što je procesuiranje narudžbi. Nakon fijaska sa kršenjem zakona, US. Trust je
počeo da vrši toliko pazljivo posmatranje i analizu svojih klijenata da ih je samno udaljio od sebe. Na
taj način potrošeno je vreme i novac koji su mogli da budu upotrebljeni za privlačenje drugih poslova.
Smanjenje troškova je još jedna oblast koja je izazivala brigu. Direktori U.S. Trusta su odugovlačili sa
konsolidacijom svojih mnogobrojnih bankarskih ovlašćenja i sa smanjenjem troškova u filijalama van
Njujorka, što je još više doprinelo razočaravajućem učinku. Nekoliko filijala koje posluju izuzetno
slabo, najverovatnije će biti zatvorene. Kako su se problemi nagomilavali, Schwab je odlučio da
zameni generalnog direktora firrne US. Trust Džefrija S. Morera (Jeffrey S. Maurer) i predsednika,
Amribet S. Rahea (Amriberh S.
Rahe). Za generalnog direktora i predsednika imenovan je Alan Oz. Veber (Alan Weber), bivši prvi
čovek mneđunarodnih operacija kompanijc Citigroup. Veber je suočen sa herkulovskim zadatkom da
4/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

5.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
stvari popravi. "Ostaje da se vidi da li Veber može da transformiše milionerski posao tako da zarade
sa konstantnim rastom postanu zarade sa dinamičnim rastomn, kaže jedan analitičar sa Vol strita. Čini
se da dobra udaja ipak nije bila prava karta za bogatstvo, kao što je trebalo da bude".
Schwab nije jedina kompanija koja je iskusila razočarenje posle akvizicije. Mnoge velike
multinacionalne kompanije nisu uspešno integrisale preuzete kompanije, ili su previše platile obične
akcije firme koju su preuzele, ili nisu uspele da shvate kako bi se sredstva novopreuzete firme uklopila
u njihov biznis. A, povremeno se dešavalo i da direktori najvišeg ranga nisu postupali u skladu sa
najboljirn interesirna svojih akcionara. Odnosno, motiv akvizicije nije
bilo poboljšanje profita akcionara, već sticanje vise moći i Iičnog prestiža za neke direktore. Ponekad
se dešavalo da od akvizicije jedinu korist imaju akcionari preuzete firme.
U prilogu 8.1 sumiramo neke od suštinskih rezultata dobijenih nakon sprovodenja niza istrazivanja
tokom različitog vremenskog perioda. Evo nekoliko primera ogromnog bogatstva akcionara koje je
izgubljeno u periodu od samo nekoliko godina nakon nekih pomno praćenih spajanja i pripajanja
(M&A).
Glaxo/SmithKline (2000) izgubljenih 40 milijardi dolara
Chase/J. P Morgan (2000) izgubljeno 26 milijardi dolara
SBC/Ameritech (1999) izgubljeno 68 milijardi dolara
WoridCom/MCI (1998) izgubljeno 94 milijarde dolara
Daimler/Chrysler (1998) izgubljeno 36 milijardi dolara
Mnoge akvizicije završe razlazom, odnosno priznanjem da stvari nisu ispale po planu. U stvari, pre
nekoliko godina jedan autor u magazinu Fortune izrazio je sledeće žaljenje; "Istraživanja pokazuju da
se između 33-55% akvizicija zavrsi razlazom, čime je stopa razvoda korporativnih brakova ravna stopi
razvoda ljudskih brakova". Priznajemo da smo do sada bili prilično pesimistički nastrojeni. Jasno je da
su mnogi napori ka diversifikaciji urodili plodom, bilo kroz spajanja i pripajanja (merdžere i akvizicije),
strateška partnerstva i zajednčke investicije ili kroz interni razvoj.
3. Šta učiniti da bi diversifikacija bila uspešna: pregled
Ne moraju svi koraci usmereni ka diversifikaciji, uključujući tu i pripajanja i akvizicije, da štete učinku.
Na primer, akvizicije u naftnoj industriji daju izuzetan učinak, kao što je to bilo kada je British
Petroleum PLC kupio Amoco i Arco, ili kada su se spojili Exxon i Mobil.
Na sličan način su i mnoge vodeće firme iz oblasti visoke tehnologije, kao što su Microsoft i Intel,
značajno povećale svoje prihode, profite i tržišnu vrednost kroz široku lepezu poduhvata usmerenih ka
diversifikaciji, kakvi su, na primer, pripajanja (merdžeri) i akvizicije, stvaranje strategijskih savezništava
i zajedničkih ulaganja, kao i kroz interni razvoj.
5/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

6.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
Prilog 8.1. Diverzifikacije i učinak korporacije: razočaravajući istorijat
Postavlja se pitanje: Zašto se neki napori usmereni ka diversifikaciji isplate, dok drugi daju
razočaravajuće rezultate? U ovom predavanju bavićemo se i ovim pitanjem. Dok smo u predhodnim
predavanjima bili fokusirani na strategiju na nivou odre]enog biznisa, odnosno, kako posti’i održive
prednosti u odredenom poslu ili na tržistu, u ovom poglavlju obradujemo dva povezana pitanja: (1) U
kojim poslovima bi kompanija trebalo da bude konkurentska? i, (2) Na koji način treba upravljati ovim
poslovima da bismo zajednički stvorili veću vrednost nego kada bi poslovali zasebno?
6/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

7.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
Bez obzira da Ii se inicijative usmerene ka diversifikaciji sprovode kroz procese pripajanja (merdžera) i
akvizicije, stvaranje strateških partnerstava i zajedničkih ulaganja, ili kroz interni razvoj, one uvek
moraju da budu opravdane stvaranjem vrednosti za akcionare. Ali nije uvek tako. Na primer, kao što
smo ranije pomenuli, firme koje preuzimaju druge firme, po pravilu plaćaju najviše premije da bi
sprovele akviziciju. Medutim, vi i ja, kao privatni investitori, možemo veoma jeftino da izvršimo
diversifikaciju našeg portofolija sa akcijama. Napredovanjem i razvojem izuzemo konkurentske
industrije pružanja brokerskih usuga preko lntemeta, možemo da kupimo stotine (i hiljade) akcija, a da
pri tom platimo taksu na transakciju u visini od samo 10 dolara, što je daleko manje od 30 ili 40%
koliko iznose premijumske cene koje korporacije, po pravilu, moraju da plate da bi obavile akviziciju.
Imajući u vidu naizgled velike rizike i neizvesnosti koje prate diversifikaciju, postavlja se pitanje zbog
čega se kompanije uopšte trude da preduzimaju takve inicijative. Odgovor se sastoji samo od jedne
reči, a to je: sinergija, koja je izvedena od grčke reči synergos, što znači raditi zajedno. Sinergija može
imati dva razlišita značenja koja, međutim, ne isključuju jedno drugo. Prvo, jedna firma može vršiti
diversifikaciju u pravcu biznisa povezanog sa onim što radio u ovoj situaciji izvode se potencijalne
koristi koje poticu od horizontalnih veza, odnosno, biznisa koji imaju zajedničke nematerijalne resurse
(npr. bazična znanja) i materijalne resurse (npr, proizvodni pogoni, dirributivni kanali). Povrh toga,
firme mogu da ostvare svoju poziciju na tržištu kroz koncentraciju pregovaračke moći i vertikalnu
integraciju. Kao što ćemo videti u ovom predavanju, kompanija Procter&Gamble ostvaruje brojne
sinergijske odnose zato što ima biznise koji dele iste distribucione resurse.
Drugo, jedna korporacija može da vrši diversifikaciju i u onim oblastima poslovanja koje nisu povezane
sa njenim osnvnim biznisom. U tom slučaju, primarna korist potiče, uglavnom, od hijerarhijskih veza,
odnosno, stvaranje vrednosti dolazi iz centrale korporacije. Primeri takve diversifikacije obuhvataju
neke od pomoćnih aktivnosti o kojima je već bilo reci, kao što su aktivnosti vezane za informacione
sisterne ili ljudske resurse. Postoji još jedna firma, o kojoj će više reči biti kasnije u ovom poglavlju,
Cooper Industries, koja je uspešno koristila strategiju nepovezane diversifikacije. Među proizvodima
koje ona pravi i među privrednim delatnostima u okviru kojih je konkurentska, ima malo sličnosti.
Medutim, centrala korporacije stvara dodatnu vrednost preduzimanjem takve aktivnosti kao što je
izvanredan menadžment ljudskih resursa, i posedovanjem dobrih sistema planiranja i rasporedivanja
budžeta.
Važno je da napomenemo da prethodno pomenute horizontalne veze (koje potiču od povezane
diversifikacije) i vertikalne veze (koje potiču i od povezane i nepovezane diversifikacije) ne isključuju
jedne druge. Mnoge firme koje obavljaju diversifikaciju u slične oblasti poslovanja (povezana
diversifikacija) imaju koristi od stručnjaka za informacione tehnologije koji rade u centrali
korporacije.Takode, firme koje preduzimaju nepovezanu diversifikaciju u oblastima koje nemaju ništa
zajedničko sa njihovim postojećim poslovima, često koriste "najbolju praksu" svojih "sestrinskih"
biznisa, iako se njihovi proizvodi, tržište i tehnologije dijametralno razlikuju. U Prilogu 8.2 daćemo
pregled načina na koje ćemo se baviti različitim sredstvima koje firme koriste za stvaranje vrednosti,
pri tom preduzimajući i povezanu i nepovezanu diversifikaciju.
Prilog 8.2 takođe sadrži i ukratko iznete odabrane primere o kojima će biti više reči kasnije u ovom
predavanju kroz studije slučaja
4. Povezana diversifikacija: ekonomija obima i povećanje
prihoda
Kao što smo ranije pominjali, povezana diversifikacija omnogućava firmi da ostvari korist od
horizontalnih veza koje postoje među različitim poslovnim jedinicama u pomenutoj kompaniji, tako što
7/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

8.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
se osnažuju bazične sposobnosti i znanja kompanije i zajednički dele aktivnosti (npr, proizvodni
pogoni i distribucioni kapaciteti). Na ovaj način jedna korporacija izvlači korist od ekonomije obima.
Ekonomija obima (eng. economy of scope) odnosi se na uštedu troškova koja se ostvaruje tako što se
osnažuju bazične sposobnosti i znanja (eng. core competencies) korporacije ili cela korporacija deli
zajedničke aktivnosti koje su međusobno povezane. Jedna firma će, takođe, ostvariti veće prihode
ukoliko dve poslovne jedinice zajednički ostvare povećanje prodaje nego u slučaju da svaka poslovna
jedinica to radi pojedinačno svaka za sebe.
Na primer, lanac prodavnica sportske opreme koji ima objekte na različitim lokacijama, može da
preuzme druge prodavnice. Na taj način pomenuti lanac prodavnica može da ojača "Core
competencies, jezgro ili suština kompetentnosti; termin su 1990. godine uveli Parahalad i Hemel, a
predstavlja integrisane sposobnosti, veštine, znanja i tehnologije po čemu se jedna organizacija
razlikuje od druge, ili po novo iskoristi neke svoje ključne resurse, kao što su dobra reputacija, stručno
osoblje i veština menadžmenta, efikasne prodajne operacije. Svi ovi resursi predstavljaju osnovu
njenih konkurentskih prednosti. Pomenuti lanac može svoje ključne resurse da upotrebi u većem broju
prodavnica. Sada ćemo analizirati kako se stvara vrednost ojačavanjem bazičnih sposobnosti i znanja
kompanije.
Primer 8.2.
8/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

9.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
4.1. Proširenje bazične kompetencije
Koncept jezgra ili suštine kompetentnosti (eng. core competencies) maže biti ilustrovan tako što ćemo
jednu korporaciju koja je prošla kroz diversifikaciju prikazati kao drvo. Stablo i najveće grane
predstavljaju osnovne proizvode. Manje grane su poslovne jedinice, dok su listovi, cvetovi i plodovi
krajnji proizvodi. Bazična kompetencija predstavlja koren koji obezbeduje hranu, izdržljivost i
stabilnost. Menadžeri neretko pogrešno protumače snagu svojih konkurenata jer
posmatraju samo njihove krajnje proizvode. Isto tako, ne bismo uspeli u potpunosti da ocenimo
čvrstinu drveta ako bismo samo gledali njegove listove. Bazična znanja i sposobnosti se, takođe,
mogu shvatiti kao neka vrsta ‘’lepka" koji spaja postojeće poslove ili kao motor koji pokreće rast novih
poslova. Bazične kompetencije odražavaju i kolektivno učenje organizacije, odnosno, organizacija uči
kako da se koordiniraju različite proizvodne veštine, integrisu različiti tehnološki tokovi, kako da se na
tržište izbace razliciti proizvodi i usluge i da se njima trguje. Teorijsko znanje neophodno da bi se
ugradio čip u radio ne znači samo po sebi da će neka određena kompanija posedovati znanje
neophodno da napravi minijaturni radio, veličine vizitkarte. Da bi ovo postigao, gigant elektronske
industrije Casio mora da obavi sintezu svojih veština iz oblasti proizvodnje minijaturnih proizvoda,
dizajna mikroprocesora, izučavanje materijala i veštinu pravljenja preciznih ultratankih odlivaka. Sve
pomenute veštine su iste one koje kompanija primenjuje pri proizvodnji svojih minijaturnih digitrona,
dzepnih TV aparata i digitalnih satova.
Da bi bazične sposobnosti i znanja mogli da stvaraju vrednost i pruže solidnu bazu za sinergiju
različitih biznisa unutar jedne korporacije, one moraju da ispune tri kriterijuma:
• Bazične kompetencije moraju da povećaju konkurentsku prednost stvarajući izuzetnu
superiornu vrednost za kupca (u odnosu na konkurente). Moraju da omoguće firmi da razvija one
jake strane koje su bitne za konkurente. Svaka akrivnost iz lanca vrednosti ima potencijal da pruži
čvrsru bazu za nadograđivanje na bazična znanja i sposobnosti. U kompaniji Gilette, na primer,
naučnici su razvili brijace Mach 3 i Excel nakon uvođenja izuzetno uspešnog sistema "senzor" (Sensor
System), jer su dobro upoznali neke pojave
koje utiču na brijanje. Tu spadaju fiziologija dlake i kože lica, metalurske karakteristike ostrice i njena
cvrsuna i ostrina, pokreti nožića po koži i fizičke karakteristike sečiva žileta prilikom brijanja dlake.
Ovakve inovacije su mnoguće samo uz razumevanje pornenutih pojava i uz sposobnost da se
tehnologije kombinuju u inovativne proizvode. Potrošači su uvek spremni da plate više za tehnološki
izdiferencirane proizvode.
Različiti biznisi u okviru korporacije moraju imati bar jednu bitnu međusobnu sličnost
Koja je povezana sa baznim znanjima i sposobnostima. Nije od suštinske vaznosti da su sami
proizvodi ili usluge slični. Umesto toga, bar jedan element lanca vrednosti mora da zahteva slične
veštine u procesu stvaranja konkurentske prednosti, ukoliko korporacija želi da profitira od svoje
bazične sposobnosti i znanja. Na prvi pogled može vam se učiniti da motocikli, garderoba i restorani
imaju malo toga zajedničkog. Ali u kompaniji Harley--Davidson itekako imaju. Harley-Davidson je
profitirao i ostvario dobit na vizuelnom znaku svog izuzetno jakog brenda, ali i od prodaje i davanja
prava za prodaju raznih sitnica, igračaka i garderobe, a data je i licenca za otvaranje kafea HarleyDavidson u Njujorku. Sve to dokazuje izuzetnu snagu pomenutog brenda i proizvoda sa tim brendom.
Bazične kompetencije moraju da budu takve da je konkurentima teško da ih imitiraju ili
da za njih nađu supstitute
Kao što smo već pomenuli, konkurentske prednosti neće biti održive ukoliko ih konkurenti mogu lako
imitirati ili naći supstitute za njih.Na sličan način, ukoliko veštine koje spadaju u firmine bazične
9/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

10.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
sposobnosti i znanja mogu lako da se imitiraju, one ne čine čvrsru osnovu za održive prednosti.
Uzmimo primer korporacije Sharp, proizvodača električne opreme vrednog 17 milijardi dolara. Ova
kompanija poseduje neka specijalizovana bazična znanja iz oblasti optoelektronskih tehnologija koje
je teško imitirati i koje doprinose kompanijskim konkurentim prednostima u njenom osnovnom poslu.
Njeno najuspešnije tehnološko dostignuće je LCD (eng. liquid crystal
display) koji je osnovna komponenta gotovo svih Sharpovih proizvoda. Stručnost koju je Sharp
posedovao u pomenutoj tehnologiji omnogućila mu je da bude uspešan proizvođač u industriji videorekordera i dovela je do stvaranja ličnog elektronskog rokovnika-vizarda.
U Primeru strategije 8.1 objasnicemo kako UPS osnažuje svoje bazične sposobnosti i znanja u oblasti
logistike. Oni prevoze pokvarene laptop računare, marke Toshiba do svojih pogona u Luisvilu, u državi
Kentaki, gde im se utvrduje kvar i popravljaju se.
Deljenje (zajedničke) aktivnosti, kao sto smo već opisali u predavanju, osnaživanje (Ieveridž) bazičnih
sposobnosti i znanja zahteva transfer akumuliranih vestina i ekspertize kroz sve poslovne jedinice
unutar jedne korporacije. Kada se ovo sprovede efektivno, postižu se prednosti koje mogu postati
veoma održive tokom vremenskog perioda. Korporacije, takode, mogu da postignu sinergiju tako što
će različite poslovne jedinice zajednicki deliti neke konkretne aktivnosti. Tu spadaju aktivnosti
usmerene ka stvaranju vrednosti, a vezane su, na primer, za proizvodne kapacitete, kanale distribucije
i napore u oblasti prodaje. Kao što ćerno videti u nastavku, deljenje zajednickih aktivnosti može da
obezbedi dye potencijalno isplative stvari: uštedu troškova i povecanje prihoda.
4.2. Smanjenje troškova kroz deljenje aktivnosti.
Po pravilu, ovo predstavlja najčešći tip sinergije i najlaksi za procenu. Piter So (Peter Shaw), direktor
odeljenja za pripajanja (merdzere) i akvizicije u britanskoj farmaceutsko-hemijskoj kompaniji ICI naziva
uštedu troškova cvrstom sinergijom i uveren je da je veoma verovatno da ce usteda biti postignuta.
Usteda troskova potice iz razlicitih izvora, uključujući tu i eliminaciju odredenih radnih mesta,
poslovnog prostora i uklanjanje svih troškova koji postaju nepotrebni nakon konsolidacije funkcija.
Primer strategije 8.1.
10/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

11.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
I primena ekonomije razmere pri kupovini može doprineti uštedi troškova. Najveca usteda troškova
ostvaruje se, po pravilu, kada jedna kompanija preuzme neku drugu koja posluje u okviru iste
privredne grane i iste države. Kompanija Shaw Industries, koju je nedavno preuzela kompanija
Berkshire Hathaway, predstavlja najveceg proizvodaca tepiha u državi. Godinama je ova kompanija
dominantna nad konkurentima sprovodeci strategiju akvizicije koja je, između ostalog, omogućila
kompaniji Shaw da konsoliduje svoje proizvodne operacije u nekoliko izuzetno produktivnih pogona
istovremeno smanjujuci troskove vecomn iskorisćenošću kapaciteta. Važno je da napomenemo da
deljenje aktivnosti neizbežno uključuje troškove nad kojima mora da pretegne ostvarena korist.
Trošak, koji se često previda je činjenica da je skuplje sprovoditi veću koordinaciju određene aktivnosti
koja se deli. Još važnija je neophodnost pravljenja kompromisa u izgledu ili izvođenju određene
aktivnosti koja se deli da bi ona uopšte mogla da se deli. Na primer, prodavac koji prodaje proizvode
dve poslovne jedinice mora da radi na način koji ne bi bio izabrana opcija nijedne od dve pomenute
jedinice da su nezavisne. Ukoliko ovakav kompromis narušava efikasnost jedne jedinice, deljenje
aktivnosti pre dovodi do slabljenja konkurentske prednosti nego do njenog jačanja. Često se dešava
da firma koja vrsi preuzimanje i preuzeta kompanija zajednički ostvare znatno veće povećanje prodaje
nego što je to mogla da učini svaka firma za sebe. Ubrzo nakon što je kompanija Gilette preuzela
Duracell, objavljeno je da će prodaja baterija marke "duracell" znatno porasti, naročito na
međunarodnom tržistu, a sve zahvaljujuci prodajnim kanalima prozvoda za negu kompanije Gilette.
Prve godine nakon akvizicije, Gilette je proširio prodaju baterija "duracell" na 25 novih tržišta i
11/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

12.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
značajno povećao prodaju na već postojećim međunarodnim tržistima. Na sličan način, kanali
distribucije koje koristi preuzeta kompanija mogu da budu od koristi da se poboljša prodaja proizvoda
firme koja je izvršila akviziciju. To se desilo u slučaju kada je Gilette preuzco Parker Pen. Gilette je
procenio da će zaraditi dodatnih 25 miliona dolara od prodaje svojih ‘’voterman" olovaka, tako što će
iskoristiti dtstribucione kanale Parkera.
Firme, takode, mogu da povećaju efektivnost svojih strategija diferencijacije tako što će više poslovnih
jedinica zajednički deliti aktivnosti. Zajednički, sistem za procesuiranje narudžbi, na primer, može da
omogući nove usluge i ktakteristike koje će kupac posebno ceniti. Osim toga, zajedničko deljenje
aktivnosti može da smanji troškove diferencijacije. Na primer, zajednička servisna mreža može da
učini ekonomski dostupnom neku novu, naprednu servisnu tehnologiju. Da bismo ilustrovali kakve
potencijale za unapređivanje diferencijacije ima deljenje aktivnosti, uzećcmo primer korporacije VF,
5,1 milijardi dolara vrednog proizvodaca tako poznatih brendova kao sto su Lee, Wrangler, Vanity Fair
i Jantzen.
Studija slučaja:
Kada je VF preuzeo korporacije Nutmeg Industries i H.H. Cutler, obezbedio je nekoliko novih velikih
klijenata, podigavši nivo produktivnosti i iskorišćenosti njenih pogona. Ali ono što je još važnije, jeste
da Nutmeg dizajnira i proizvodi licenciranu opremu za sportske timove i organizacije, dok Cutler pravi
licenciranu, firmiranu dečiju opremu, u koju spada i dečja garderoba sa oznakom Walt Disney.
Postojanje takvih brendova osnažuje diterencijaciju odevnih proizvoda kompanije VF. Prema rečima
predsednika VF-a, Mekija Mekdonalda (Mackey McDonald): "Ono što trazimo je da stvorimo vrednu
trikotažu (trikotažu koja poseduje dodatnu vrednost). Uzimamo nase osnovno predivo od kompanije
Basset-Walker (jedno od nasih odeljenja), zatim ga ulepsamo i doradimo u Cutleru i Nutrnegu i
prodajemo kao proizvod vece vrednosti". Osim toga, napredne, brze i tehnoloski savrsene masine za
stampanje tkanina u Cutleru omogucice VF-u da postane aktivniji u predviđanjima trendova na tžištu
prediva. Mekdonald tvrdi. Umesto da prvo odštampamo materijal i onda čekamo da vidimo šta
potrošači žele sada mozemo da vidimo šta se desava na tržištu i onda da pripremimo materijal.
Kao meru opreza, menadžeri moraju stalno da imaju na umu da zajedničko deljenje aktivnosti između
poslovnih jedinica u jednoj korporaciji može da ima i negativan efekat na diferencijaciju odredenog
biznisa. Na primer, pripajanje kompanija Chrysler i Daimler-Benz je možda kod nekih kupaca izazvalo
osećaj da je opao kvalitet i presriž Mercedesovih automobila, jer pomenuti kupci smatraju da se u obe
kompanije koriste "obični" proizvodni procesi i delovi. A naročito je pogođen Jaguar kao deo
kompanije Ford Motors, jer potrosaci smatraju da Jaguar ima mnoge zajedničke komponente sa
drugim automobilima koje proizvodi kompanija Ford Motors, u koje spada i "linkoln". U Primeru
strategije 8.2 videćemo kako je Fremantle Media svojim bazičnim sposobnostima, znanjima i
zajedničkim aktivnostima ojačala svoju hit televizijsku emisiju Američki idol i pridobila brojne kanale za
priliv prihoda.
5. Povezana diversifikacija: tržišna snaga
U prethodnom delu smo objasnili kako ojačavanje bazičnih sposobnosti i znanja i deljenje aktivnosti
pomaže firmama da stvaraju ekonomije obima i ekonomije razmere kroz povezanu diversifikaciju. U
ovom delu predavanja, razmatraćemo kako kompanije postižu povezanu diversifikaciju kroz tržišnu
moć. Takođe ćemo analizirati i dva osnovna sredstva kojima firme postižu sinergiju kroz tržišnu moć.
12/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

13.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
Primer strategije 8.2.
A to su: koncentrisana pregovaračka snaga i vertikalna integracija. Vazno je shvatiti i priznati da je
sposobnost menadžera da koriste tržišnu moć za diversifikaciju ograničena, jer vladina regulativa
može ponekad da deluje restriktivno na sposobnost nekog biznisa da zauzme velike delove
odredenog tržista. Kada je General Electric (GE) objavio svoju ponudu vrednu 41 milijardu dolara za
Honeywell, ubacila se Evropska unija. Deo tržišnog kolača koji zahvata GE značajno bi se povećao da
je doslo do kupoprodaje. GE proizvodi više od polovine delova potrebnih za pravljenje nekih avionskih
motora. Briga Evropske komisije, zbog koje su odbacili pomenutu akviziciju, bila je da bi GE mogao da
iskoristi svoju povećanu tržišnu moć za dominaciju tržištem avio-delova i time izgurao konkurente.
Stoga je jasno da menadžeri moraju da budu svesni strategijskih prednosti tžišne moći, ali
istovremeno moraju da budu svesni i zakonske regulative.
13/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

14.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
5.1. Koncentrisana pregovaračka snaga
Firme sa sličnim delatnostima koje rade zajedno ili udruživanje jedne firme sa jačom "firmom-majkom"
može da ojača pregovaračku poziciju organizacije u odnosu na dobavljače i potrošače i da osnaži
njenu poziciju u odnosu na konkurente. Uporedimo, na primer, poziciju nezavisnog proizvodaca hrane
koji radi u okviru korporacije Nestle. Činjenica da je deo korporacije Nestle, pruža pomenutom biznisu
posebnu prednost, veću moć pri pregovorima sa dobavljacima i potrošačima, jer je deo kompanije
koja od dobavljača kupuje ogromne količine robe, a potrošačima nudi siroku lepezu proizvoda. Pristup
bogatstvu "firme-majke" ojačava poziciju pomenutog biznisa u odnosu na rivale. Dalje, Nestleova
jedinica ima bolju zaštitu od proizvoda supstituta i od novih pridoslica na tržištu. Ne samo da bi
konkurenti ovu poslovnu jedinicu videli kao izuzetnog suparnika, vec bi i sama poslovna jedinica imala
bolji imidž usled povezanosti sa kompanijom kao što je Nestle. Konsolidacija jedne privredne
delatnosti takode može da poveca tržišnu moc neke firme.
Ovo je nadolazeći trend u industriji multimedija. Sva ova spajanja i pripajanja (merdžeri i akvizicije)
imaju zajednički cilj, a to je kontrola i jačanje što većeg broja informativnih i zabavnih kanala. Godine
2000, ukupna vrednost ostvarenih preuzimanja (merdžera) i akvizicija u oblasti medija iznosila je 261
milijardu do lara, što predstavlja porast od 9% u odnosu na 1999. godinu. Kao primer, navešćemo
kupovinu kompanije Times Mirror za 8 milijardi dolara od strane kompanije Tribune: Ovo pripajanje je
udvostrucilo veličinu kompanije Tribune i obezbedilo joj poziciju u samom vrhu vodećih kompanija iz
oblasti medija. Povećan obim i srazmera pomogli su im da se efektivnije nadmecu i brze rastu u dve
konsolidovane oblasti, novinskom izdavaštvu i televizijskim prenosiima. Ovako kombinovana
kompanija povećaće svoju moć u odnosu na potrošače-klijente jer će obezbediti kupovinu na jednom
mestu svim onim kompanijarna koje se reklamiraju želeći da dospeju do potrošača putem različitih
medija na ogromnim tržištima kao što su Čikago, Njujork i Los Anđeles. Kompanija je procenila da će
se postepeni porast njenog profita kretati od nekih 40-50 miliona dolara, koliko su ostvarili u 2001.
godini, do 200 miliona dolara u 2005. godini. Ovako kombinovana kompanija bi, takođe, trebalo da
poveća svoju moć u odnosu na dobavljače. Porast kompanije će dovesti do efikasnije kupovine rotopapira i druge potrosne robe.
Preuzimanjem sličnih biznisa, potencijal firme da ostvari koncentrisanu pregovaračku moć u odnosu
na potrošače i dobavljače može biti veoma privlačan. Medutim, menadžeri moraju pažljivo da procene
kako kombinovani biznisi mogu da uticu na postojeće odnose sa potencijalnim kupcima, dobavljačima
i konkurentima. Na primer, kada se kompanija PepsiCo proširila na tržište brze hrane kupovinom
kompanija Kemucky Fried Chicken, Taco Bell i Pizza Hut, jasno je da je imala koristi i profita od
pomenutih poslovnih jedinica koje su poslužile kao dobro tržište za njihova bezalkoholna pića.
Medutim, mnogi konkurenti poput McDonaldsa odbili su ponudu da ih PepsiCo snabdeva
bezalkoholnim pićima zbog konkurencije sa delovima kompanije Pepsi iz oblasti industrije brze hrane.
Jednostavno rečeno, McDonald's nije želeo da podržava neprijatelja! Stoga kompanija mora biti
svesna potencijalnih negativnih konsekvenci, i pored toga što akvizicija sličnih biznisa može ojačati
njenu pregovaracku moć.
5.2. Vertikalna integracija
Vertikalna integracija predstavlja ekspanziju i ekstenziju (proširenje i produžeuje firme kroz integraciju
procesa koji prethode i koji se nastavljaju na proizvodne procese. Drugim rečima, firma inkorporira
više procesa ka originalnom izvoru sirovina (integracija unazad - eng. Backward integration) ili ka
14/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

15.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
krajnjem potrošaču (integracija unapred - eng. forward integration). Na primer, jedan proizvodač
automobila može sam da snabdeva svoje pogone delovima ili da sam proizvodi motore da bi
obezbedio izvore nabavke. Ili može da ima kontrolu nad svojim sistemom dilera da bi obezbedio
maloprodajne objekte za svoje proizvode. Na sličan način jedna rafinerija nafte množe da obezbedi
najam zemljišta i da ima spostvene busotine da bi osigurala neprekidnu isporuku sirove nafte. IIi bi
mogla da se proširi i na maloprodajne operacije tako što bi posedovala ili uzela u zakup benzinske
stanice da bi potrošačima mogla da da punu garanciju za svoje naftne proizvode. Jasno je da
vertikalna integracija može biti razumna strategija za mnoge firme. U Primeru strategije 8.3
razmatraćemo kako je Shaw Industries, proizvođac tepiha, ostvario dominantnu poziciju u svojoj
privrednoj grani putem strategije vertikalne integracije. Shaw je uspešno primenio strategije kako
integracije unapred, tako i integracije unazad.
Primer strategije 8.3.
15/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

16.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
5.3. Koristi i rizicici vertikalne integracije
Iako je vertikalna integracija sredstvo kojim jedna organizacija smanjuje svoju zavisnost od dobavljača
ili od distributera da bi svoje proizvode plasirala krajnjim korisnicima, ona predstavlja veoma važnu
odluku koju jedna organizacija mora dobra da odmeri. Koristi koje proističu iz vertikalne integracije,
kako unapred, tako i na dole, moraju biti pažljivo odmereni u odnosu na rizike. U koristi vertikalne
integracije spadaju: (1) sigurna snabdevenost sirovinarna ili uspostavljanje distribucionih kanala koji
ne mogu biti taoci eksternih tržišta gde troškovi stalno fluktuiraju, (2) zaštita i kontrola sredstava i
usluga neophodnih za proizvodnju i isporuku vrednih proizvada i usluga, (3) pristup novim poslovnim
prilikama i novim oblicima tehnologije, i (4) pojednostavljena nabavka i administrativne procedure jer
su ključne aktivnosti dovedene u firmu, pa nema potrebe da se sarađuje sa velikim brojem dobavljača
i distributera.
Winnebago, lider na tržištu vozila za rekreaciju (i sportska ), koji kontrolise 19,3% težišta, predstavlja
primer toga kakve se koristi mogu izvući od vertikalne integracije. Većina Amerikanaca reč
Winnebago povezuje sa velikim vozilima za rekreaciju. A firma ima blistavu reputaciju vezanu za
izuzetan kvalitet. Ogromne fabrike ove firme u severnoj Ajovi rade sve, od livenja aluminijuma za
delove rama, pa do oblikovanja plastike za termose i kontrolne table. Ovakva vertikalna integracija u
jednoj fabrici može da izgleda zastarela i skupa, ali ona garantuje prvoklasni kvalitet. Udruženje dilera
sportskim vozilima ustanovilo je 1996. godine nagradu za kvalitet, i od tada kompanija Winnebago je
osvaja svake godine.
U rizike vertikalne integracije spadaju: (1) troškovi i plaćanja vezani za povećane režijske troskove i
velika ulaganja da bi se obezbedili objekti, sirovine i distributivni kanali unutar kompanije; (2) gubitak
fleksibilnosti koji proizilazi iz nemogućnosti da se brzo odreaguje na promene u eksternom okruženju
usled velikih ulaganja u takve aktivnosti vertikalne integracije koje ne mogu da se koriste nigde
drugde; (3) problemi povezani sa neravnomernim kapacitetima ili neispunjenim zahtevima duž lanca
vrednosti; (4) dodatni administrativni troskovi vezani za upravljanje složenim skupom aktivnosti.
U Prilogu 8.4 rezimirali smo koristi i rizike vertikalne integracije. Trebalo bi voditi računa o sledećim
pitanjima.
5.3.1. Da ti je kompanija zadovoljna kvalitetom vrednosti koju njeni sadašnji
dobavljači i distributeri obezbeđuju?
Ako je učinak organizacija u vertikalnom lancu (i dobavljača i distributera) zadovoljavajući, možda
kompaniji ne odgovara da sama obavlja te aktivnosti. Kompanije koje se bave proizvodnjom sportske
obuće kao Nike i Reebok, za proizvodnju svoje obuće tradicionalno unajmljuju radnu snagu sa strane,
iz Kine i Indonezije, jer je tamo cena rada izuzetno niska. S obzirom na to da se jake strane ovih
kompanija, po pravilu, nalaze u dizajnu i marketingu, bilo bi preporučljivo da one nastave da
unajmljuju spoljnu radnu snagu za proizvodne operacije i da fokus stave na to gde mogu da dodaju
najviše vrednosti.
16/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

17.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
5.3.2. Ima li nekih aktivnosti u lancu vrednosti te privredne grane koje trenutno
obavljaju spoljni saradnici ili nezavisne kompanije, a koji su realan izvor
budućih profita.
Čak iako jedna firma za obavljanje aktivnosti iz lanca vrednosti unajmljuje druge firme kao spoljne
saradnike, koje te aktivnosti obavljaju prilično dobro, može se dogoditi da pomenuta firma propušta
povoljne prilike za ostvarivanje profita. Kao ilustraciju ovoga uzećemo primer bazena profita (eng.
Profit pool) u automobilskoj industriji. Ako se secate iz predhodnog predavanja, mnogo više
potencijalnog profita ima u nizvodnim aktivnostima (npr. lizing, garancija, osiguranje i servisiranje)
nego u proizvodnji automobila. Stoga ne iznenađuje što proizvodači kao sto su Ford i General Motors
preduzimaju strategije integracije unapred da bi postali veći igrači u ovim visoko profitabilnim
aktivnostima.
Prilog 8.4. Koristi i rizici vertikalne integracije.
5.3.3. Postoji Ii visok stepen stabilnosti u potražnji za proizvodima odredene
organizacije?
Velika potražnja ili nestabilna prodaja ne bi vodile ka strategiji vertikalne integracije. Sa visokim
fiksiranim troškovima za pogone i opremu, i sa visokim operacionim troškovima koji prate pokušaje
vertikalne integracije, fluktuirajuća potražnja može ili da optereti resurse (u periodu visoke potražje), ili
da dovede do neiskorisćenih kapaciteta (uperiodu niske tražnje). Ciklusi buma i pada u automobilskoj
industriji ključni su razlog zbog kojeg su poslednjih godina proizvodaci povećali količinu inputa
angažovanih sa strane.
17/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)

18.

Strateški menadžment
Predavanje br. 08
5.3.4. Koliko kapaciteta dodatne proizvodnje proporcionalno apsorbuju
postojeći proizvodi ili proizvodnja novih i sličnih proizvoda u buoućnostu.
Što su manji proizvodni kapaciteti koje treba da apsorbuju postojeći ili budući proizvodi, to je manji
porencijal za ostvarivanje ekonomije srazmere vezane za povećanje kapacitete, bilo u smislu
integracije unazad (ka nabavci sirovina), ili u smislu integracije unapred (ka krajnjem korisniku). U
suprotnom, ako bi u bliskoj budućnosti postojao višak kapaciteta, strategija vertikalne integracije može
biti realna ukoliko se anticipira buduće širenje proizvodne linije.
6.
Analiza vertikalne integraciie sa aspekta transakcijskih
troškova.
Još jedan pristup koji može biti veoma koristan za razumevanje vertikalne integracije jeste
perspektiva transakcijskih troškova. Prema ovom viđenju (perspektivi), svaka tržišna transakcija
uključuje i neke transakcione troškove. Prvo, odluka da se kupi neki input od spoljašnjeg izvora stvara
troškove pretrage (npr, troškove pronalazenja gde je odredeni input dostupan, nivo njegovog kvaliteta,
itd.). Drugo, postoje troškovi vezani za pregovaranje. Treće, potrebno je sastaviti ugovor u kome će
biti precizirani budući dogadaji. Četvrto, strane u ugovoru moraju da prate jedna drugu. Konačno,
ukoliko se jedna strana ne pridržava uslova ugovora, posroje troškovi sprovođenja ugovora.
Transakcijski troškovi, stoga, predstavljaju zbir troskova traženja, troškova pregovaranja, troškova
ugovaranja, troškova monitoringa i troškova sprovodenja ugovora. Ovi transakcijski troškovi mogu se
izbeci ako se aktivnosti obavljaju interno, drugim rečima, pravljenjem inputa u samoj organizaciji.
Problem koji je povezan sa kupovinom specijalizovanog inputa spolja, predstavlja problem investicija
sa specificnim transakcijama (eng, transaction-specific investments). Na primer, kada je jednoj
automobilskoj industriji potreban input koji je posebno dizajniran za određeni model automobila,
dobavljač možda neće biti voljan da investira u fabriku i mašine neophodne da se proizvede pomenuta
komponenta. Za takvo ponašanje postoje dva razloga. Prvo, može da
se desi da prođu godine pre nego što se pomenuta investicija isplati, ali ne postoji garancija da će
automobilska industrija nastaviti da kupuje kod odredenog dobavljača nakon isteka ugovora, što je
obično period od godinu dana. Drugo, kada jednom uloži sredstva, dobavljač nema nikakvu
pregovaračku moć. Drugim rečima, kupac zna da dobavljač nema drugu opciju osim da isporučuje
robu po najnifim cenarna, jer su investicije toliko specifične da ne mogu biti upotrebljene za
proizvodnju alternativnih proizvoda. I u takvim situacijama vertikalna integracija mora biti jedina opcija.
Međutim, vertikalna integracija može stvoriti različiti skup troškova. Ovi troškovi nazivaju se
administrativni troskovi. Koordinacija različitih faza lanca vrednosti koje se nalaze unutar firme može
prouzrokovati porast administrativnih troškova. Stoga se odluke o vertikalnoj integraciji zasnivaju na
poredenju transakcijskih troškova i administrativnih troškova. Ako su transakcijski troskovi niži od
administrativnih, najbolje je okrenuti se tržišnim transakcijama i izbeći vertikalnu integraciju. Na primer,
možda je McDonald's najveći svetski kupac govedine, ali ova kompanija se ne bavi uzgojem stoke.
Tržište govedinom ima male transakcijske troškove i ne zahteva investicije sa posebnim
transakcijama. S druge strane, ukoliko su troškovi transakcija viši od administrativnih troškova,
vertikalna integracija postaje primamljiva strategija. Većina proizvodača automobila pravi svoje motore
jer tržiste automobilskih motora podrazumeva velike transakcijske troškove i zahteva investicije sa
posebnim transakcijama.
18/18
Naziv predavanja: STRATEGIJA NA NIVOU KORPORACIJE - Stvaranje vrednosti kroz diversifikaciju (I deo)