Donošenje odluka

1. Donošenje odluka

2. U ovoj lekciji ćete naučiti:

Koje su vrste odluka i koje su faze procesa
donošenja odluka;
Koji modeli donošenja odluka u
organizacijama postoje, koje su njihove
pretpostavke i kako oni objašnjavaju proces
odlučivanja;
Koje su karakteristike grupnog odlučivanja i
njegove prednosti i nedostatke u odnosu na
individualno odlučivanje.

3.

Glavni posao svakog menadžera u
organizaciji je da donosi odluke.
Donošenje odluka je esencijalni dio
menadžmenta.
Menadžment podrazumijeva planiranje,
organizovanje , vođenje i kontrolu rada ljudi
kako bi oni kolektivnom akcijom ostvarili
neke kolektivne ciljeve. Menadžeri zapravo
donose odluke u svakoj od faza procesa
upravljanja.

4. Definisanje donošenja odluka u organizaciji

Donošenje odluka je proces izbora pravca akcije u
cilju rješavanja nekog problema ili korišćenja neke
šanse.
Chester Bernard je to vrlo elegantno izrazio
riječima “Proces odlučivanja su većinom tehnike
za sužavanje izbora”.
Ove definicije jasno pokazuju prirodu procesa
odlučivanja: to je zapravo proces prerade
informacija tokom koga se od više raspoloživih i
mogućih pravaca akcije bira najpovoljniji.
Proces odlučivanja je neminovno kognitivni i
psihološki proces.

5.

Proces donošenja odluka se najčešće
obavlja u fazama ili koracima iz kojih se
sastoji. Obično se smatra da je to pet
sledećih koraka:
1. Definisanje ili uočavanje problema ili
šanse - Prvi korak u odlučivanju
predstavlja sazrijevanje svijesti donosioca
odluka da postoji neki problem ili neka
šansa i da povodom toga treba donijeti
neku odluku. Ovaj korak može da bude i
svojevrsna dijagnoza , odnosno
prikupljanje osnovnih infomacija o
problemu ili šansi.

6.

Utvrđivanje alternativa , prikupljanje
informacija o njima i ocjena alternativa.
Donošenje odluka je , u suštini, gotovo uvijek
izbor između određenih alternativnih pravaca
akcija. Zato je neophodno da se najprije utvrde
alternative i da se zatim, na osnovu prikupljenih
ili raspoloživih informacija, ocijene.
3. Izbor najbolje alternative odnosno pravca akcije.
Ovo je korak koji označava odlučivanje u užem
smislu.
4. Sprovođenje izabrane alternative. Strogo
gledano, ovaj korak ne spada u odlučivanje jer
podrazumijeva akciju nakon donijete
odluke.Međutim, jasno je da je odluka
bezvrijedna ako se ne sprovede.
5. Kontrola i ocjena rezultata. Nakon sprovedene
odluke neophodno je pratiti i ocjenjivati njene
efekte.
2.

7.

U literaturi se često pravi razlika između tri vrste konteksta
ili okruženja u kojima se odluke mogu donositi. Ova
okruženja zahtijevaju sasvim različit karakter procesa
odlučivanja.
U izvjesnom okruženju donosioci odluka raspolažu
dovoljnim informacijama da procijene efekte ili rezultate
svake od alternativa i prije nego što ih sprovedu. U tom
sličaju donošenje odluka je značajno olakšano.
Rizično okruženje postoji kada posledice mogućih pravaca
akcije nisu potpuno izvjesne, ali kada donosilac odluke
može da procijeni vjerovatnoću da će se te posledice desiti.
Okruženje neizvjesnosti postoji onda kada donosilac
odluka ima tako malo informacija da čak ne može ni da
procijeni vjerovatnoću ostvarivanja pojedinačnih
alternativa i njihovih posledica.Nažalost, ovakvo okruženje
nije rijetko u savremenom menadžmentu.

8. Vrste odluka u organizaciji

Proces donošenja odluka u značajnoj mjeri zavisi od vrste
odluka koje se donose. Postoji više kriterijuma za
klasifikaciju odluka.
Prema karakteru problema koji se rješavaju odlukama one
se mogu podijeliti na programirane i i neprogramirane
odluke.
Programirane (strukturisane) odluke su one koje se odnose
na poznat problem. Elemeti problema i njihove relacije su
jasni i poznati donosiocu odluka.
Neprogramirane ili nestrukturisane odluke su one kojima
se rješavaju nepoznati ili nestrukturisani problemi. To su
problemi koji su nejasni, novi i sa kojima niko u
organizaciji nema dovoljno iskustva.Oni nemaju jasnu
strukturu, odnosno nije sasvim jasno šta čini elemete
problema i kakvi su odnosi između tih elemenata.

9.

Drugi kriterijum za diferenciranje odluka u organizaciji
jeste organizacioni nivo i uticaj odluka. Prema tom
kriterijumu razlikujemo tri vrste odluka : strategijske,
taktičke i operativne.
Strategijske odluke su one kojima se rješavaju
najvažnija pitanja poslovanja preduzeća, koja imaju
dalekosežan značaj za budućnost preduzeća i koja,
prirodno, donosi top menadžment preduzeća.
Taktičke odluke se donose na srednjim nivoima
organizacione hijerarhije i , po pravilu, imaju manji
značaj i uticaj na budućnost preduzeća od
strategijskih. Njihov uticaj se ograničava na jednu ili
nekoliko poslovnih funkcija ili divizija.
Operativne odluke su one odluke kojima se reguliše
svakodnevni život organizacije. Zato se one i donose
svakodnevno.

10.

Prema kriterijumu donosioca, odluke
se mogu podijeliti na individualne i
grupne. Individualne donosi pojedinac
, dok grupne donosi tim ljudi.

11. Modeli donošenja odluka u organizaciji

Model ograničene racionalnosti,
Heuristički model odlučivanja,
Socijalni model;
Svima je zajedničko da prihvataju da su donosioci
odluka ograničeno racionalni ili iracionalni, kao i
deskriptivni karakter.

12. Model racionalnog odlučivanja

Ovaj model ne odgovara stvarnom životu. Pretpostavke modela
racionalnog odlučivanja zasnovane su na ideji da je donosilac odluke
savršeno racionalan u svakom pogledu:
Jasnoća problema : donosilac odluke savršeno poznaje i razumije problem
koji se odlukom rješava.
Poznavanje alternativa- donosilac odluke je svjestan svih postojećih
alternativa i ima potpune informacije o svakoj od njih.
Jasne, konzistentne i konstantne preferencije : donosilac odluke ima jasne i
konzistentne preferencije u pogledu željenog ishoda odlučivanja i ne
mijenja ih tokom procesa odlučivanja.
Donošenje odluka nije vremenski ograničeno.
Pribavljanje informacija o alternativama i proces izbora ne stvaraju nikakve
troškove.
Nema ograničenja u pogledu mogućnosti izračunavanja koja su potrebna bi
se odredila najbolja alternativa.
Maksimalno povećanje vrijednosti : donosilac odluke bira alternativu koja
maksimalno povećava percipiranu vrijednost za njega u skladu sa
prethodno definisanim preferencijama.

13.

Ukoliko ove pretpostavke važe , donosilac odluke može
da donese perfektnu odluku koristeći pri tome sledeći
proces :
Definisanje problema,
Identifikovati kriterijume odlučivanja i odrediti njihovu
relativnu važnost (ponder),
Razviti alternative,
Ocijeniti alternative,
Izabrati najbolju alternativu.

14. Model ograničene racionalnosti

Nobelovac Herbert Sajmon (Simon) i njegov kolega Džejms Marč
(James March) najzaslužniji su za to što danas tačno znamo zbog čega
je model racionalnog odlučivanja nerealan i neostvarljiv u praksi.
Ukazali su na neodrživost pretpostavki na kojima je zasnovan taj
model odlučivanja i ponudili alternativni model poznat kao model
ograničene racionalnosti.
On ukazuje na to da se model racionalnog odlučivanja ne može i da ga
ne treba uvijek primjenjivati i da, kada ga primjenjujemo, treba da
imamo na umu njegove nedostatke. Zaprao on predstavlja neku vrstu
kontrateže modelu racionalnog odlučivanja i pomaže nam da
izbjegnemo zamku slijepog vjerovanja u matematički precizne metode
odlučivanja koje će nas dovesti do “savršenog rješenja”. Zapravo model
Sajmona i saradnika je takođe zasnovan na maksimiranju koristi, ali i
ograničeno racionalan. On samo ukazuje na to da nije moguće potpuno
već samo djelimično racionalno odlučivanje.

15.

Jasno je da su pretpostavke modela ograničene
racionalnosti kontradiktorne sa pretpostavkama
modela racionalnog odlučivanja :
Problem nije jasan - donosilac odluke nema sve
potrebne informacije o problemu. Problemi su
često nestrukturisani , što znači da donosiocu
odluka nisu poznati svi elementi toga problema
niti odnosa između njih.
Nepoznavanje alternativa – donosilac odluke
nikada ne može da utvrdi sve raspoložive
alternative. Uvijek će neke raspoložive
alternative ostati nepozante donosiocu odluka.
Nejasne i nestabilne preferencije – donosilac
odluke nema jasne i čvrste preferencije izbora i
mijenja ih tokom odlučivanja. Donosioci odluka
su često u konfuziji oko sopstvenih preferencija i
ciljeva i mijenjaju ih tokom odlučivanja u
zavisnosti od prikupljenih informacija.

16.

Vremensko i kognitivno ograničenje donosioca
odluka- donosilac odluka nikada nema “svo vrijeme
ovoga svijeta” za razmatranje alternativa , njihovo
poređenje i izbor. Naprotiv, menadžeri često imaju
kratko vrijeme da donesu odluke, zbog čega moraju
da sužavaju krug alternativa i skraćuju vrijeme za
njihovo razmatranje, poređenje i izbor. Osim
vremenskog, donosioci odluka imaju i kognitivno
ograničenje. Oni jednostavno nemaju dovoljno
znanja ni mentalnih kapaciteta da primjene svoje
objektivne, kvantitativne tehnike i metode kojima se
alternative na kvalitetan način ocjenjuju i porede.
Umjesto toga, menadžeri primjenjuju često intuiciju
pa čak i obično nagađanje.
Troškovi donošenja odluka-donosilac odluka snosi
troškove prikupljanja informacija i odlučivanja , što
onemogućuje da otkrije sve raspoložive alternative.

17.

Model ograničene racionalnosti se zasniva na tri
osnovna postulata:
Ograničena racionalnost donosilaca odluka –
donosioci odluka su ograničeno racionalni zbog
svojih kognitivnih i ograničenja u vremenu i
troškovima donošenja odluka.
Zadovoljavajuće rješenje- donosioci odluka ne teže
da pronađu maksimalno dobro rješenje već samo
zadovoljavajuće.
Donosilac odluke ne maksimira već optimizira
vrijednost odluke-iz svih prethodno opisanih
razloga , donosilac odluka zapravo nikada ne traga
za apsolutno dobrim rješenjem već za optimalnim
rješenjem, imajući u vidu situaciju u kojoj se nalazi,
vremenska, troškovna i kognitivna ograničenja koja
u procesu odlučivanja ima.

18. Model heuristike u odlučivanju

Model heuristike u odlučivanju ukazuje na način na koji
ljudi donose svakodnevne odluke. Heuristike su zapravo
pojednostavljena pravila ili strategije odlučivanja,
standardne operativne procedure koje ljudi koriste da bi
donosili odluke ili zdravorazumska pravila.Heuristika
smanjuje potrebnu količinu informacija da bi se donijela
odluka i time omogućava kognitivno ograničenim
donosiocima odluka da za kratko vrijeme donesu mnoštvo
odluka.
Najčešće heuristike su : heuristika raspoloživosti,
heuristika reprezentativnosti i heuristika prilagođavanja.

19.

Heuristika raspoloživosti-kaže da se odluke i
sudovi donose na osnovu raspoloživosti
informacija , frekvencije pojavljivanja ,
dramatičnosti ili živosti informacija, a ne na
osnovu njihovog sadržaja. Donosioci odluka
zapravo veći značaj pridaju informacijama koje su
raspoložive u većoj mjeri, vidljivije, jasnije , koje
nose emocionalni naboj ili češće se pojavljuju bez
obzira na njihovu stvarnu vrijednost.
Heuristika reprezentativnosti – ova heuristika nas
uči da zaključujemo o vjerovatnoći događaja neke
pojave na osnovu prethodnih događanja iste pojave
(reprezentativnih događanja).Alternativa se bira
na osnovu znanja o prethodnim reprezentativnim
događajima.
Heuristika prilagođavanja- ova heuristika navodi
ljude da zaključke donose polazeći od nekih
prethodnih informacija i ocjena čak i kada one
nisu relevantne u novim uslovima.

20. Socijalni model

Socijalni model donošenja odluka podrazumijeva da
dominantan uticaj u procesu odlučivanja imaju
psihološki i socijalni faktori. Ovaj model, zapravo, od
svih modela podrazumijeva najmanju dozu
racionalnosti u odlučivanju. Prema njemu, najveći
uticaj na donijetu odluku imaju vrlo različiti, često
potpuno nepoznati, psihosocijalni faktori.

21.

Jedan od fenomena socijalnog odlučivanja jeste
tzv.”eskalacija posvećenosti”. Ona se dešava onda kada
ljudi istrajavaju u sprovođenju odluke koja je
očigledno bila pogrešna. Primjer za to je kada
menadžerski tim ne želi da prekine uvođenje novog
proizvoda iako je očigledno da je to bio promašaj. Ima
više razloga za ovakvo ponašanje menadžera, od kojih
su neki psihološki, a neki socijalni. Jedan od glavnih
razloga za eskalaciju posvećenosti jeste efekat
“potonulih troškova”. Ljudi, naime , štite svoju
investiciju u neki projekat i istrajavaju na njemu jer su
svjesni da ako ga prekinu, svi prethodno uloženi
resursi propadaju. Drugi razlog može biti pritisak
grupe da se nastavi sa sprovođenjem pogrešne odluke.
Treći razlog je psihološke prirode-ljudi žele da budu
konzistentni i dosledni te nastavljaju sa sprovođenjem
odluke iako je očigledno pogrešna. Najzad, oni to
mogu da čine i samo zato da ne bi sebi i drugima
priznali da su pogriješili.

22. Grupno odlučivanje

Pod donošenjem odluka najčešće se podrazumijeva
individualno odlučivanje. Međutim, u stvarnosti,
veliki broj odluka u savremenim organizacijama se
zapravo donosi grupno, i to u timovima. Taj
fenomen zahtijeva dodatno istraživanje budući da
su priroda i proces donošenja odluka u grupi
sasvim različiti od prirode i procesa individualnog
odlučivanja.
Grupe uglavnom svoj rad ostvaruju tako što
donose odluke. Često se postavlja pitanje da li je
bolje grupno ili individualno odlučivanje.

23.

Grupno odlučivanje ima i prednosti i nedostatke.
Prednosti grupnog odlučivanja su brojne.
Više znanja i više informacija (“više očiju bolje
vidi”). Osnovna prednost grupe je u tome da se u
procesu odlučivanja koristi više znanja i informacija
nego kada to radi pojedinac. To je posebno slučaj
kada su grupe sastavljene od zaposlenih iz različitih
organizacionih jedinica (npr.iz proizvodnje i
marketinga) i kada su različitog obrazovanja (npr.
ekonomisti i inžinjeri)
Više pristupa problemu i sagledavanje problema iz
različitih uglova, što garantuje bolje rješenje.
Sučeljavanje različitih perspektiva i informacija
uvijek doprinosi boljem rješavanju problema.

24.

Veće prihvatanje i bolja motivisanost da se
primjeni rješenje, jer se članovi grupe
poistovjećuju sa njim ukoliko su učestvovali ili
barem bili upoznati sa procesom njegovog
donošenja. Članovi grupe imaju određenu
odgovornost za rješenja koja su sami donijeli ili
u čijem su donošenju učestvovali.
Članovi grupe bolje razumiju odluke ako su i
sami učestvovali u njenom donošenju. Članovi
grupe znaju sve bitne elemente odluke, sva
njena ograničenja i uslove u kojima su odluke
donijete.

25.

Nedostaci grupnog odlučivanja su takođe brojni.
Grupa je sklona da prihvati prvu soluciju koja se iznese tako
da se neke odluke donose prijevremeno i ne razmatraju se sve
moguće alternative.
Grupom često ovlada dominantan pojedinac, što
onemogućuje pozitivan doprinos ostalih članova grupe.
Po donošenju odluke u grupi se stvara odnos tipa “dobitnikgubitnik”, s tim što oni koji su “izgubili” ne osjećaju obavezu
da sprovode odluku grupe.
Članovi grupe ulaze u proces odlučivanja sa svojim
prethodno preuzetim obavezama prema trećim licima koje ih
sprječavaju da zauzmu objektivan stav. Zato neki članovi
grupe prihvataju predlog koji nudi neki drugi član kome su
oni iz raznih razloga nešto “dužni” iako nisu uvjereni da je taj
predlog ispravan.
Grupno odlučivanje zahtijeva znatno više vremena od
individualnog jer sama razmjena informacija i diskusija
zahtijevaju određeno vrijeme.

26.

Osim pomenutih prednosti i nedostataka
grupnog odlučivanja , postoje i dva faktora
koji mogu biti i prednost i nedostatak
grupnog odlučivanja:
Konflikt mišljenja u grupi može da
proizvede bolja rješenja, ali može i da
parališe rad grupe, zavisno od toga kako se
konfliktom upravlja.
Konflikt interesa može da dovede do
kompromisa , ali i da blokira rad grupe ili da
je podijeli.

27.

Budući da grupno odlučivanje ima i prednosti i
nedostatke ne treba ga uvijek koristiti, ali ni
potpuno odbaciti. Grupno odlučivanje treba
koristiti samo kada je efikasnije od individualnog.
To je obično u sledećim situacijama:
Kada je problem koji se rješava složen i zahtijeva
multidimenzionalan pristup ili više različitih
specijalnosti i znanja. Tada je izuzetno važno da
se u proces odlučivanja unese više raznovrsnih
informacija, znanja ili perspektiva.
Kada se može predvidjeti problem sa
motivisanošću ljudi da sprovode rješenja
problema, pa ih treba uključiti u samo
donošenje odluke o rješenju.
Kada ima dovoljno vremena.

28.

Grupno odlučivanje ne treba koristiti u sledećim
situacijama:
Kada odluka mora da se donese brzo, odnosno kada
nema vremena.
Kada je problem jednostavan i rutinski.Tada je
neracionalno trošiti vrijeme i energiju na
kvalitetniju, grupnu odluku.
Kada je potrebna visoka kreativnost u odlučivanju.
Tada je obično bolje individualno odlučivanje.
Kada se rješenje može jednostavno nametnuti i kada
se ne predviđa da će se u sprovođenju odluke pojaviti
problem.

29. Grupno mišljenje

Grupno mišljenje se sastoji u tome da grupa unaprijed, na
samom početku procesa odlučivanja prećutno donese odluku,
a da se zatim čitav proces odlučivanja sastoji u opravdavanju i
racionalizaciji već suštinski donijete odluke.
Grupno mišljenje podrazumijeva smanjivanje individualne
sposobnosti rasuđivanja članova grupe usled pritiska grupe
da se prihvati jedinstveni stav grupe i da se ne iznose
informacije ili argumenti koji bi ga doveli u pitanje. Grupno
mišljenje se, po pravilu, pojavljuje u vrlo kohezivnim
grupama, izolovanim od svoje okoline, ali sa jakim,
autoritativnim liderom. Posledica grupnog mišljenja je da
grupa samo imitira proces odlučivanja , a zapravo je odluka
već donijeta i čitava “igra” odlučivanja ima cilj da zadovolji
formu i da se na kraju formalno sankcioniše odluka koja je
donijeta na samom početku.

30.

Grupno mišljenje ima veoma loše efekte po kvalitet
grupnih odluka. Neke od tih posledica su sledeće:
Grupa ograničava svoju diskusiju samo na nekoliko
(obično dvije) alternative,
Grupa preuveličava značaj argumenata i podataka koji
idu u prilog prećutno usvojenom rješenju, a
prenebregava činjenice i mišljenja koja idu protiv toga
rješenja,
Ne uvažavaju se mišljenja stručnjaka iz date oblasti,
Grupa ne diskutuje o sprovodljivosti usvojenog
rješenja i zanemaruje praktične probleme prilikom
njegove primjene.

31.

Postoji niz mjera koje se mogu preduzeti u grupi prilikom
njenog odlučivanja da ne bi došlo do pojave grupnog mišljenja :
Vođa treba da se suzdržava od toga da unaprijed saopštava
kakve odluke želi ili očekuje. Po pravilu, lider grupe treba
poslednji da iskaže svoje mišljenje.
Vođa treba da ohrabri svakog člana da slobodno kritikuje sve
iznijete ideje
Neko u grupi treba da dobije ulogu “đavoljeg advokata” – da
uvijek iznosi argumente suprotne onima koji su u većini u
grupi, čak i ako sam ne misli tako. Ukoliko niko drugi to ne
čini, tu ulogu treba da preduzme lider grupe.
Grupa treba da se podijeli na podgrupe i da odvojeno razmatra
problem, a da zatim raspravi razlike između njih.
Na sastanke grupe treba pozivati i stručnjake za oblast o kojoj
se odlučuje iako oni nisu članovi grupe.
Svaki član grupe treba povremeno o odluci grupe da
porazgovara sa svojim kolegama koji nisu članovi grupe.

32.

U organizaciji treba formirati više grupa
koje nezavisno razmatraju isto pitanje.