Введение в планирование передачи и ведения деятельности. С. Дюрст

1. введение в планирование передачи и ведение деятельности разработчик с.дюрст юургу 19 декабря 2016 года

ВВЕДЕНИЕ В ПЛАНИРОВАНИЕ
ПЕРЕДАЧИ И ВЕДЕНИЕ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
РАЗРАБОТЧИК С.ДЮРСТ
ЮУРГУ
19 ДЕКАБРЯ 2016 ГОДА
UNIVERSITY OF SKÖVDE – WWW.HIS.SE/EN
Bild 1

2. Актуальность

АКТУАЛЬНОСТЬ
Наследование бизнеса - передача имущества и/или управленческих
функций фирмы от одного человека к другому (IP и Джейкобс 2006,)
независимо от того, имеет ли это лицо связи с фирмой, уже
работает на фирму или не имеет с ней связей (Olbrich, 2005)
К 2040, $10.4 триллионов будет аккумулироваться в семейном
бизнесе (по оценкам США)
По оценкам большое количество всех предпринимателей ЕС
закроет свой бизнес в течение следующих десяти лет (Комиссия
Европейских сообществ, 2006). В абсолютном выражении: около
690 000 малых и средних предприятий будут ликвидированы и 2,8
миллиона рабочих мест будут сокращены
2
Bild 2
3

3.

К сожалению, только 30% предприятий первого поколения
доживают до второго поколения.
Из тех, что вообще доживут до второго поколения, только 12%
смогут выжить в третьем поколении.
Только 3% делают это в четвертом и далее.
165-
Bild 3

4. Возникающие проблемы 1

ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ 1
Правопреемство на малых и средних предприятиях происходит
реже, чем в крупных компаниях, поэтому практически эта процедура
недостаточно разработана.
Знания руководителя, а также некоторых ведущих специалистов
могут быть серьезным конкурентным преимуществом предприятия
Недостаток необходимых знаний после осуществления
процедуры
Bild 4
6

5. Возникающие проблемы 2

ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ 2
В реальности преемники должны знать компанию досконально
потеря драгоценного времени, необходимого для более важных
мероприятий
Не менее важен эмоциональный аспект взаимодействия
потенциальных преемников с действующим руководством
Bild 5
7

6. Формы поглощения

ФОРМЫ ПОГЛОЩЕНИЯ
External
Takeover
Buyer:
Physical
person
Business sales
MBI
Employees
(internal)
Buy Out
Family
members
Family
Succession
Internal
6
Bild 6
8

7. Стратегии выхода (сша)

СТРАТЕГИИ ВЫХОДА (США)
Plans for Passing on the Family Business
Bild 7
922-7

8. Стратегии выхода (США)

СТРАТЕГИИ ВЫХОДА (США)
Владельцами бизнеса используются две стратегии:
Внешняя продажа
Внутренняя продажа
- Финансируемый выкуп(LBO)
- План наделения акциями работников(ESOP)
1610-
Bild 8

9. экономически более оправданы внешние продажи (европа)

ЭКОНОМИЧЕСКИ БОЛЕЕ ОПРАВДАНЫ
ВНЕШНИЕ ПРОДАЖИ (ЕВРОПА)
Уровень выживания таких компаний гораздо выше, чем вновь
созданных (Австрийский институт по исследованию проблем малого
и среднего бизнеса, 2004; OSEO, 2005; Предпринимательство фонд,
2010)
На таких предприятиях уже созданы рабочие места
(Пасанен и Лаукканен, 2006)
Изменение демографических тенденций и снижение интереса
членов семьи к ведению бизнеса может привести к отсутствию
наследников (Предпринимательство фонд, 2010)
Большинство бизнес-операций осуществляются с внешними
партнерами(Van Teeffelen и др., 2011)
Bild 9
119

10. Отличия между внешней и внутренней передачей компании

ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ ВНЕШНЕЙ И
ВНУТРЕННЕЙ ПЕРЕДАЧЕЙ КОМПАНИИ
• Внешние преемники не имеют достаточной информации о
сильных и слабых сторонах компании, в отличие от внутренних
• Им приходится тратить большое количество времени для поиска
и анализа необходимой информации
• У них очень мало времени для внедрения эффективного
управления компанией
• Долгосрочное взаимодействие с действующим руководством
способствует установлению доверительных отношений и
получению необходимой информации
Bild 10
12

11. Отличия между внешней и внутренней передачей компании

ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ ВНЕШНЕЙ И
ВНУТРЕННЕЙ ПЕРЕДАЧЕЙ КОМПАНИИ
• Не следует недооценивать сложности, связанные с передачей
компании внутренним преемникам.
• Внешняя преемственность считается более перспективной,
поскольку они имеют более широкие взгляды на ведение бизнеса.
• В этом случае достаточно сложно оценить, насколько для
компании благоприятное время для ее передачи
• Внешние лица заинтересованы в компаниях, которые требуют
реструктуризации.
Bild 11
13

12. Управление процессом передачи компании

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
ПЕРЕДАЧИ КОМПАНИИ
Для плавного перехода, семейные предприятия , малые и средние,
нуждаются в плане преемственности, передачи бизнеса
Хотя 95% владельцев малого бизнеса признают необходимость
плана преемственности, только каждый восьмой на самом деле
имеет план в письменном виде
Bild 12
15
22-12

13. Владельцы компании, которые имеют планы передачи бизнеса

ВЛАДЕЛЬЦЫ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ
ИМЕЮТ ПЛАНЫ ПЕРЕДАЧИ БИЗНЕСА
1616-
Bild 13

14. Планирование передачи бизнеса

ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРЕДАЧИ
БИЗНЕСА
В соответствии с Sambrook (2005, стр. 580), планирование
преемственности относится к "попытке планировать - нужное
количество менеджеров и уровень их квалификации, а также ключевых сотрудников с целью заменить ушедших на пенсию,
умерших, находящихся на больничном, а также -новые
должности".
Планирование преемственности, как полагают, должно помочь
предприятиям решить серьезные проблемы (Pynes, 2004), так как
оно может помочь формировать необходимую информацию о
знаниях и умениях сотрудников, в которых нуждается
организация.
Bild 14
18
22-14

15. Процесс передачи компании

ПРОЦЕСС ПЕРЕДАЧИ КОМПАНИИ
Model for company succession process (Ballarini & Keese, 2006, p. 442)
Bild 15
19
22-15

16. Проблема сохранения знаний на предприятии

ПРОБЛЕМА СОХРАНЕНИЯ ЗНАНИЙ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Большинством знаний обладают владельцы компаний и
некоторые ключевые сотрудники
Недооценка существующих ноу-хау
Чем меньше компания, тем меньше знаний она аккумулирует
Управлению знаниями не уделяется достаточное влияние
Ограниченные ресурсы осложняют процесс сохранения знаний и
управления ими
(Часто)
централизация
полномочий
и
информации
и
собственника-руководителя
Bild 16
20

17. Роль управления знаниями в решении проблем

РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В
РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ
Усиления значения управления знаниями при передачи
предприятий
Уделение особого внимания нематериальным активам, в том
числе знаниям
Усиленные меры по передаче скрытых знаний
Реализация мер по хранению и распространению знаний
повышение качества процесса передачи предприятия
Bild 17
21

18. Связь между передачей предприятия и управлением знаниями

СВЯЗЬ МЕЖДУ ПЕРЕДАЧЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ И
УПРАВЛЕНИЕМ ЗНАНИЯМИ
В случае передачи, знания представляют собой важный аспект, так
как знания владельца и ключевых сотрудников могут быть
источником конкурентного преимущества фирмы (Barney, 1991) ,
Существует тесная взаимосвязь между человеческим капиталом и
размером фирмы (Huggins & Weir, 2012).
Bild 18
22

19. Разработка плана

РАЗРАБОТКА ПЛАНА
Руководство по выбору преемника
Шаг
1.
Требования,
предъявляемые
к
преемнику
и
компенсационному пакету
Шаг 2. Оценка потенциальных кандидатов
Шаг 3. Информирование преемника
Шаг 4. Информирование сотрудников компании
Шаг 5. Передача управления (и собственности). (Включает в себя
передачу финансовых и нефинансовых активов)
1623-
Bild 19

20. Разработка плана

РАЗРАБОТКА ПЛАНА
Руководство по обучению преемника
Шаг 1. Определить знания, которые будут переданы
Шаг 2. Передача знаний
Шаг 3. Определить обязанности должны быть переданы
Шаг 4. передача обязанностей
1624-
Bild 20

21. Разработка плана

РАЗРАБОТКА ПЛАНА
Руководство по вовлечению сотрудников
Шаг 1. Определение круга сотрудников
Шаг 2. Привлечение сотрудников
Шаг 3. Определить обязанности сотрудников
Шаг 4. передача обязанностей
1625-
Bild 21

22. Цель исследования

ЦЕЛЬ ИССЛЕДОВАНИЯ
Определить, как малые и средние предприятия
осуществляют управление знаниями и
планирование передачи управления
Bild 22
27

23. Подход к исследованию

ПОДХОД К ИССЛЕДОВАНИЮ
Стратегия расследования
Качественный подход
Методы исследования
Серия интервью
в период с октября 2011 года - декабрь
глубина анализа
10 владелец-менеджеры небольших фирм из Австрии и
Лихтенштейна
Анализ данных
таблица
Bild 23
28

24. Характеристика изученных предприятий

ХАРАКТЕРИСТИКА ИЗУЧЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ
Interviewee
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Industry
Spice
Trade (Software and computer accessory)
Printing
Mechatronics
Corrosion prevention
Software (medical)
Main contract work
Printed media
Printing machines
Engineering (drive technology)
Characteristic
of industry
Stable
Rather dynamic
Dynamic
Rather stable
Dynamic
Rather dull
Conservative
Dynamic
Dynamic
Stable
Legal form
Plc
Partnership
Plc
Limited company
GmbH & Co. KG
Est.
Limited company
Limited company
Limited company
GmbH & Co KG
Position
Managing director
Managing director
Managing director
Managing director
Managing partner
Founder and managing director
Managing director
Owner-manager
Managing director
International Sales Manager
Company`s Number of Turnover
age
employees rate
39
15
85
61
153
8
38
26
0.75
62
13
23
50
12
40
15
37
40
21
220
low
low
low
low
low
low
low
low
low
low
Bild 24
29

25. результаты

РЕЗУЛЬТАТЫ
Управление знаниями
Уместность знаний
Участники знают, что знания в основном сосредоточены у узкой
группы сотрудников.
Решения, используемые: внутрифирменные тренинги, обмен
знаниями
Акцент на непрерывное обучение
Источники новых знаний: внешние формальные и неформальные
контакты
Bild 25
31

26. выводы

ВЫВОДЫ
Участники знают о потенциальной опасности, исходящей от
уволенных членов организации
они знают свой риск!
Демографические
принятия мер
изменения
подразумевают
необходимость
Сохраняя и использование ценных сотрудников после достижения
пенсионного возраста
Проектирование (новых) трудовых договоров
Изменение критериев набора персонала
Решение по замене (в том числе в случае смерти владельца)
Bild 26
33

27. выводы

ВЫВОДЫ
Последствия для управленческой практики
Для практиков: необходимо бороться со снижением качества
знаний
Для законодателей: Оказание специализированной помощи
руководителям, например, поддержка в процессе рекрутинга,
повышение привлекательности работы в малых и средних
предприятий
Bild 27
34