Методология ИТ-консалтинга. Стратегический слой предприятия. (Лекция 3)

1. Методология ИТ-консалтинга

Калянов Георгий Николаевич
профессор, доктор технических наук
зав. кафедрой “Системный анализ и управление ИТ”
зав. лабораторией Института проблем управления РАН
[email protected]
http://www.kalyanov.by.ru

2. Лекция №3

Стратегический слой предприятия

3. Критические факторы успеха компании в современном бизнесе

• Расширение присутствия компании на
рынке
• Сокращение времени вывода продукта
или услуги на рынок
• Увеличение дохода и прибыли
3

4. Стратегический слой

Система положений и принципов деятельности
современного предприятия, касающихся его
основополагающих содержательных и
формальных аспектов, таких как
миссия,
бизнес-стратегия,
корпоративная философия,
ИТ-стратегия.
4

5. Миссия

• Под миссией предприятия понимается основная
общая цель или задача предприятия, четко
выраженная причина его существования
• Миссия объединяет задачу и коренную причину,
оправдывающую существование данного конкретного
предприятия, она позволяет потребителю отличить
одно предприятие от другого, занимающегося
аналогичной деятельностью
5

6. Примеры миссий

“Производство и реализация изделий из драгоценных металлов и
камней, доступных широкому кругу потребителей с различным
достатком” (ювелирно-художественная фирма).
“Деятельность направлена на сохранение и развитие научнотехнического потенциала отрасли, поддержание высокого уровня
разработок, создание новых рабочих мест и культуры производства,
сохраняющей и защищающей окружающую среду” (опытноконструкторское бюро).
“Помогаем решать административные, научные и гуманитарные
проблемы, создавая комфорт и заботясь об условиях труда” (компания,
производящая оборудование для офисов).
“Представлять высококачественные услуги нашим клиентам, давать
возможность развития карьеры и профессионального удовлетворения
нашим
сотрудникам,
достигать
финансового
результата,
позволяющего вознаграждать наши усилия и продолжать наш рост”
(консалтинговая компания).
6

7. Примеры миссий

"Мы стремимся быть лидерами в инновациях, развитии и производстве
самых наукоемких технологий" (IBM).
"Наша цель - совершенствование и развитие рынка мгновенных
фотографий и цифровой аппаратуры для удовлетворения растущей
потребности людей запечатлять на фотографиях лица родных и
друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни" (Polaroid).
"Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги"
(Kodak).
"Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов,
средствами перемещения" (фирма - производитель лифтов, эскалаторов
и оборудования к ним).
"Благодаря BBC народ будет говорить с народом языком мира" (BBC).
7

8. Бизнес-цели

• Конкретизация миссии осуществляется посредством
формирования
бизнес-целей
предприятия
и
последующей разработки корпоративной стратегии
и корпоративной философии.
• При этом вырабатываемые на основе миссии цели
(отвечающие на вопрос “Чего мы хотим достичь?”)
служат критериями всего последующего процесса
принятия управленческих решений – если основные
цели не известны, то у руководства нет точки отсчета
для выбора наилучших по тем или иным параметрам
решений.
8

9. Бизнес-стратегия

Под бизнес-стратегией понимается долгосрочное
направление развития предприятия, следование
которому приведет к достижению стратегических
целей.
Стратегии могут быть ориентированы:
на сохранение производительной способности имущества (выживание);
на социальные факторы предпринимательской деятельности (рост
имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и
долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.д.);
на индивидуальную привязанность к деятельности определенного рода.
9

10. Стратегические цели руководства компании

Рынок и
клиенты
Развитие
бизнеспроцессов
Бизнесстратегия
компании
Финансовые
возможности
Совершенствование
персонала
10

11. Основные шаги оценки ситуации, необходимые при разработке стратегии

1.
2.
3.
4.
5.
формулирование существующей стратегии;
определение мотивации потребителей продукции (физиологическое
выживание, престиж, мода, традиции, индивидуальные вкусы и т.п.);
определение доминирующего мотива персонала (воспроизводство
рабочей силы, престиж работы, интерес к работе и т.п.);
определение доминирующего мотива потенциальных внешних
инвесторов (максимизация дохода, приобретение контроля над
предприятием и др.);
оценка макроэкономических тенденций (режима налогообложения,
правового режима, кредитно-денежной политики, уровня инфляции и
неплатежей, условий внешнеэкономической деятельности);
11

12. Основные шаги оценки ситуации, необходимые при разработке стратегии

6.
определение положения на рынках сбыта и ресурсов по следующим
параметрам:
степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей
(степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);
устойчивость рынка (жизненный цикл продукции – время от выхода на рынок
до снятия с производства и продажи);
степень коммерческого риска (вероятность потери капитала в результате
непредвиденных изменений);
сила конкуренции со стороны других продавцов товара и его аналогов;
степень
экономической
зависимости
от
поставщиков
(наличие
альтернативных каналов снабжения);
степень
экономической
зависимости
от
потребителей
(наличие
альтернативных каналов сбыта).
7.
8.
формулирование основных принципов политики по отношению к
спросу;
формулирование основных принципов кадровой политики;
12

13. Основные шаги оценки ситуации, необходимые при разработке стратегии

9.
10.
оценка направлений структурных изменений за последние 3-5 лет;
оценка применяемых технологий по следующим параметрам:
уровень специализации оборудования (универсальное, специализированное,
поточная линия);
тип движения предметов труда (с возвратами или без возвратов, степень
параллельности движения);
характер производственных функций сотрудников и способ их согласования
(нестандартизованные и слабостандартизованные с децентрализованным
управлением, стандартизованные с централизованным управлением).
11.
12.
13.
оценка стиля управления (передача полномочий и контроль за их
осуществлением);
оценка состояния капитала и инвестиционной привлекательности;
оценка перспектив дальнейшего существования в рамках
сложившейся стратегии.
13

14. Корпоративная культура

Корпоративная культура направлена на формировании общих для всех
сотрудников предприятия целей, ценностей и принципов поведения, она
должна способствовать развитию предприятия и достижению им своих
бизнес-целей.
Основным принципом формирования корпоративной культуры должно
быть ее соответствие всем элементам системы управления. На практике
этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в
стратегии, структуре и в других элементах системы управления
необходимо оценивать степень их реализуемости в рамках
существующей культуры и, при необходимости, предпринимать шаги
по ее изменению.
Необходимо учитывать, что культура по своей природе более инертна,
чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по ее
изменению должны опережать все остальные преобразования,
необходимо понимать, что результаты будут видны не сразу.
14

15. Мероприятия по укреплению культуры

изменение стиля руководства (делегирование сотрудникам
больших полномочий и ответственности; привлечение
сотрудников к принятию управленческих решений; четкий
контроль конечных результатов работы);
изменение
системы
вознаграждения
(вознаграждение,
основанное на личных достижениях и результатах работы;
переход от фиксированных окладов к премиальной системе);
обучение (проведение тренингов, семинаров, программ
адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых
происходит внедрение новых ценностей и стандартов
поведения);
15

16. Мероприятия по укреплению культуры

новая кадровая политика (подбор сотрудников, разделяющих
корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может
легко их перенять; подбор на ключевые позиции людей, являющихся
носителями недостающих в компании ценностей и способных
передавать их другим сотрудникам; перемещение старых управленцев
на позиции экспертов по различным вопросам работы предприятия);
внимание к рабочему окружению (переоборудование рабочих и
общественных мест, ремонт туалетов, столовой, создание строгой
рабочей обстановки; введение униформы с корпоративной символикой
для технических специалистов и рабочих);
построение системы внутреннего Public Relations
(новая
интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и
традиций; создание системы информирования сотрудников на всех
уровнях, общие собрания, информационные доски, компьютерные
рассылки, корпоративная газета).
16

17.

ИТ-стратегия

18. Форум лидеров мирового бизнеса в Майами (март 1999 года)

Мировое сообщество движется к цифровой экономике и электронной
коммерции. Цифровая экономика уже стала реальностью и оказывает все
большее влияние на изменение среды бизнеса
Цифровая экономика строится на новых ИТ, которые выводят
возможности компаний за традиционные границы
Методы ведения бизнеса радикально изменяются. Старые факторы
успеха - качество, конкурентные цены, эффективные каналы сбыта и
география производства постепенно теряют свою важность
Сокращение времени потребителя - вот новый фактор, определяющий
успех бизнеса в условиях прихода цифровой экономики. Само время
становится продуктом и предметом продаж
Компании должны иметь такие корпоративную культуру и
информационно-технологическую инфраструктуру, которые обеспечат
условия для осуществления быстрых и фундаментальных перемен
18

19. ИТ – одна из технологий бизнеса, обсуживающая основное производство и управление компанией

• Влияние ИТ на основной бизнес
• Повышение уровня и оперативности решения
управленческих задач
• Производство и управление уже не могут
эффективно функционировать без ИТ
• В ведущих компаниях ИТ оценивается, как и другие
технологии бизнеса
• Развитие ИТ – часть бизнес-стратегии компании на
среднесрочном интервале
19

20. Три этапа эволюции роли ИТ в развитии бизнеса

Первый этап: 60 и 70 годы
– Средства вычислительной техники и автоматизации управления
жестко отделены от развития основной деятельности компаний
– Они рассматривались руководством как вспомогательные службы и
представляли собой объект, связанный исключительно с затратами
Второй этап: 80 и первая половина 90 годов
– Развитие и сближение деловых и технологических стратегий
– Становление интегрированного подхода, гарантировавшего
сочетание приоритетов делового и технологического развития
– ИТ поддерживают инициативы и программы развития компаний
Третий этап: вторая половина 90 годов
- Зарождение цифровой экономики
- Решающая роль ИТ в создании конкурентного преимущества
компаний.
20

21. Основные тенденции развития ИТ

Спрос на информационные услуги не просто резко растет, но становится
все более “изощренным”. Клиенты нуждаются во все более усложненных
решениях, отвечающих растущим требованиям рынков, на которых они
оперируют
Реальные затраты на информатизацию внутренними ресурсами все более
осознаются высшим руководством, что приводит их ко все большей
ориентации на использование услуг внешних консультантов и системных
интеграторов
Инвестиции в информатизацию опережают темпы роста объемов продаж.
Инвестиции ведущих российских компаний за последние пять лет
выросли на 65% и составляют около трети общего объема капитальных
вложений
Важнейшими корпоративными целями развития информационных
технологий становятся:
- повышение производительности
- проникновение на новые рынки
- внедрение новых продуктов и услуг
- сокращение затрат
- улучшение качества обслуживания
- совершенствование внутренних операций.
21

22.

Приоритеты целей развития ИТ
Трансформирование предприятия
Проникновение на новые рынки
Внедрение новых продуктов и услуг
Ускорение реакции на изменения рынка
Сокращение затрат
Совершенствование внутренних операций
Улучшение качества обслуживания
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
22

23. Неготовность компаний в связи с изменением роля IT

Набор IT приложений
Технологическая инфраструктура
Организация IT
Управленческие процессы
Фрагментированные IT приложения и данные
Многоярусные и построенные на разных платформах системы
Отсутствие интеграции IT с бизнесом
Слабость управленческих IT-процессов
23

24. Неудовлетворенность руководства

– Организация ИТ
слишком сложна
– Развитие важных для
бизнеса функций часто
задерживается
– Затраты на ИТ
увеличиваются даже
тогда, когда падает
прибыль
24

25. Зрелость компании и модели зрелости ее ИТ-процессов

Зрелость компании и модели зрелости ее ИТпроцессов
• Готовность компании к освоению ИТ:
– Осознание необходимости освоения ИТ
менеджментом соответствующего уровня,
владельцами процессов
– Экономическая готовность
– Наличие необходимых элементов инфраструктуры
– Уровень подготовки персонала и возможность его
повышения
• Уровень управления в компании
• Готовность процессов, уровень их формализации,
наличие метрик
• CMMI и пятиуровневая модель зрелости процессов
25

26.

Уровни зрелости по CMMI
ие и
чш ик
Лу акт
пр
5. Постоянно
Уровни зрелости определяют
совершенствуются
степень использования
4. Количественно
базовых процессов
управляются
3. Полностью
определены
2. Планируются и
контролируются
1. Используются
неформально
0. Не
используются
26

27. Процессы жизненного цикла систем по ИСО 15288

Процессы
предприятия
Управления предприятием
Управления инвестициями
Управления жизненным
циклом системы
Процессы
управления
проектами
Анализ требований
Оценка
Проектирование архитектуры
Реализация
Контроль
Принятие решений
Интеграция
Верификация
Переход на новую систему
Управление рисками
Приобретение
Поставка
Определение потребностей
Планирование
Управления ресурсами
Договорной
процесс
Технические процессы
Управление
конфигурациями
Проверка правильности
Эксплуатация и обслуживание
Утилизация
ие и
чш ик
Лу акт
пр
27

28. Информационная технология в компании

• Информационная технология – это
Регламентированный процесс “to be” +
Информационная система, обеспечивающая полную
или частичную его автоматизацию
• ИТ внедрена в компании означает, что:
– Обучены люди
– ИТ эксплуатируется ежедневно конечными пользователями
(бухгалтерами, складскими работниками, менеджерами и т.п.)
– Поставлен процесс обслуживания ИТ
– Поставлен процесс сопровождения ИТ, то есть устранения
обнаруженных ошибок и ввода в действие проведенных
доработок и/или корректировки регламентов
– Поставлен процесс развития ИТ, если она продолжает
развиваться, или подготовки ИТ для замены данной
28

29. ИТ-стратегия

• Под ИТ-стратегией следует понимать формализованную
систему подходов, принципов и методов, на основе
которых будут развиваться все компоненты КИУС
• ИТ-стратегия включает в себя среднесрочный план развития
информационных технологий компании для обеспечения
заданных показателей бизнеса
• ИТ-стратегия должна иметь цели, задачи, инициативы,
приоритеты и обеспечение
• ИТ-стратегия должна быть определена по результатам,
срокам их достижения, всем необходимым видам ресурсов с
учетом ограничений бизнес-стратегии компании
• ИТ-стратегия должна охватывать все процессы жизненного
цикла ИТ
29

30. Связь между бизнес- и ИТ- стратегией

Долгосрочная
бизнес-стратегия
10-15 лет
Стратегический
бизнес-план
Периодичность
обновления плана
3-5 лет
1
Среднесрочная
ИТ-стратегия
Периодичность
уточнения
ИТ-стратегии
t
2
3
t
4
5
6
7 …
3-5 лет
1
2
3
t
t
4
5
6
7 …
t
30

31. Цель проекта по разработке ИТ-стратегии

Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является
организация интегрированного корпоративного процесса по
развитию информационных технологий для обеспечения их
соответствия основным целям и направлениям развития
бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит
обеспечить:
совершенствование системы управления;
целенаправленное планирование и внедрение ИТ;
ориентацию ИТ на решение проблем бизнеса;
создание единого информационного пространства предприятия;
снижение совокупной стоимости владения ИТ (закупка, разработка,
внедрение, обучение, сопровождение и т.д.);
сокращение сроков внедрения новых ИТ, получение быстрых и
тиражируемых результатов;
повышение эффективности используемых ИТ и отдачи от инвестиций в
информатизацию;
возможность быстро и экономично расширять информационную
инфраструктуру в будущем;
повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.
31

32. Вопросы в процессе разработки

• Как определена стратегия бизнеса?
• Каково текущее состояние информационных
технологий?
• Как должно выглядеть их будущее?
• Какие методологии и продукты должны
использоваться?
• Какая технологическая архитектура должна быть
построена?
• Каким требованиям должна отвечать
квалификация персонала?
• Насколько корректны имеющиеся инициативы?
32

33. Основные результаты

определение роли информационных технологий в решении
проблем развития бизнеса;
состав основных направлений развития ИТ и сформированный
портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по
приоритетам реализации;
поэтапный план внедрения, использования и развития
информационных технологий на 3-5 лет;
оценку стоимости развития ИТ в привязке к портфелю
инвестиционных проектов и этапам плана;
предложения по организации централизованного управления
внедрением, использованием и развитием ИТ.
33

34. Структура отчетного документа

Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цель
создания документа, его роль в организации работ по развитию и
использованию информационных технологий, квалифицирует основные
категории пользователей и их задачи по развитию информатизации.
Роль информационных технологий в деятельности предприятия. В
разделе определяется роль информационных технологий в развитии
бизнеса и организации управления, формулируются задачи
информационных технологий, поддерживающие решение бизнеспроблем.
Краткая характеристика состояния информатизации. В разделе
анализируются результаты аудита существующих информационных
систем, осуществляется их диагностика на предмет соответствия
бизнес-процессам, выявляются функциональные пробелы и недостатки.
Дается краткое описание технологической архитектуры и используемых
программно-технических средств, квалифицируются пользователи и
оценивается степень их удовлетворенности. Оценивается уровень
квалификации персонала (сотрудников ИТ-службы и пользователей) в
области ИТ. Приводятся экономические параметры текущего состояния
информатизации.
34

35. Задачи по оценки текущего состояния ИТ

Уровни управления
Сбор
информации
и отчетность
по процессам
и бизнесцелям
Стратегический
уровень
Тактический
уровень
ие и
чш ик
Лу акт
пр
Задачи по оценки текущего состояния ИТ
BSC
(EBI,
DWH,DSS)
Высшее руководство
организации
KPI
Руководители служб
организации
(EBI, DWH…)
Системы оперативного
Операционный
уровня управления
уровень
(ERP,SCM,CRM,АСУТП,…)
Сбор информации
и отчетность по
процессам и
проектам
Обеспечение доставки, обработки,
агрегирования, хранения
информации, аналитической
обработки и формирования отчетов
Руководители
производства,
владельцы
процессов
Руководитель ИТ-службы,
служба главного инженера
35

36. Структура отчетного документа

Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе
проводится анализ существующих планов развития и предлагаемых
проектов в аспекте их соответствия информационным потребностям,
стратегии развития бизнеса и организации управления. На основании
пробелов
в
покрытии
информационными
системами
наиболее
существенных бизнес-процессов оценивается степень соответствия
существующей системы управления развитием и использованием
информационных технологий основным требованиям развития бизнеса.
Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовности
руководства предприятия и структурных подразделений к внедрению
новых или модификации существующих информационных систем и
связанным
с
этим
организационным
изменениям,
оценивается
необходимость реорганизации системы управления и бизнес-процессов,
имеющиеся для проведения перечисленных работ ресурсы.
Основные направления развития информатизации. В разделе определяется
общая картина будущего состояния информационных технологий предприятия,
осуществляется идентификация и детализация основных направлений развития
информатизации с учетом необходимости их согласования с корпоративной
стратегией, указывается приоритетность направлений с точки зрения общей
стратегии развития бизнеса и организации управления.
36

37. Структура отчетного документа

Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации.
Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям
развития информатизации, осуществляется выбор основных системных
решений по их реализации. Формируется поэтапный план развития
информатизации на требуемый период.
Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результатов от
реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка их
влияния на основные показатели деятельности предприятия.
Оценка необходимых ресурсов. В разделе осуществляется оценка сроков
и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их
разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних
исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве
стратегического партнера и т.п.).
Требования к организации работ по развитию информатизации.
Предлагается организационная модель развития информационных технологий,
включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных
подразделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации.
Определяются основные принципы управления процессом развития и
контроля за соответствием получаемых результатов ожидаемым.
Стратегия переходного периода. В разделе осуществляется анализ
рисков, связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы
принятия управляющих решений, а также
основные вехи переходного
периода.
37

38. План развития персонала

Работа с функциональными Заказчиками,
владельцами бизнес-процессов,
конечными пользователями
Чему учить:
Перспективные процессы и
технологии
Новые внедряемые системы
ие и
чш ик
Лу акт
пр
План развития персонала
Работа с заказчиками ИТ
Чему учить:
Перспективные системы на
рынке,
Методы заказа и поставки
Корпоративные стандарты и методики
Модели взаимодействия, принятые в компании
Методы оценки качества предлагаемых решений
Работа с поставщиками
Работа с подрядчиками
Работа с аутсорсерами
38

39. С позиций корпоративной философии создание ИТ-стратегии позволяет обеспечить:

понимание
того,
что
ИТ
должны
способствовать
совершенствованию
управленческого
процесса,
а
не
консервировать существующие на предприятии неэффективные
схемы управления;
осознание факта, что развитие ИТ требует постоянного внимания
со стороны высшего руководства;
создание
культуры
управления
с
использованием
информационных технологий;
преодоление психологических барьеров персонала, выработку
новой мотивации труда, необходимого настроя на перемены,
понимания и поддержки происходящего;
воспитание собственной группы специалистов, способной
квалифицированно решать организационные, технические и прочие
вопросы реформирования предприятия и проведения автоматизации.
39

40. Схема формирования и реализации стратегии

Рынок
Акционеры
Конечные
пользователи
ИТ-служба
Бизнесархитектура
Архитектура
приложений
на среднесрочном
интервале
Требования
к информатизации
ИТ-стратегия
Архитектура
данных
ие и
чш ик
Лу акт
пр
Цели бизнеса
Комплекс бизнесмероприятий,
инвестиционный портфель
компании
Инвестиционный
портфель ИТ,
План реализации
Структура
ИТ-службы
ИТ-бюджет
на плановый период
Эксплуатация
и обслуживание
Унификация и
стандартизация
Техническая
архитектура
Снижение издержек на ИТ, возврат на инвестиции
Мониторинг
и контроль
качества
40

41. Разработка и реализация ИТ-стратегии, как портфеля проектов

–
–
–
–
К чему стремимся и почему?
Что есть сегодня?
Сроки окупаемости?
Кто будет отвечать?
• Планирование
–
–
–
Что будет делаться?
Какой результат будет достигнут?
Когда и при каких затратах?
• Реализация
–
–
–
–
Достигнут ли результат?
Не превышены ли ресурсы?
Стоит ли продолжать?
Готовы ли люди?
–
–
Что получилось?
Соответствует ли начальным
целям и требованиям?
Во что обошлось?
Целесообразен ли следующий шаг?
• Инициация
• Завершение
–
–
41