Планирование и бюджетирование в компании

1. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

автор к.т.н. Т.Н. Бочкарева

2. Планирование – это

• особый тип процесса принятия решения,
который касается не одного события, а
деятельности всего предприятия в целом;
• осознанное предвидение действий в будущем
путем сопоставления различных вариантов и
определения оптимального пути и условий
достижения поставленных целей;
• моделирование результатов деятельности,
поиск благоприятных возможностей, создание
условий завтрашнего дня

3. Планирование деятельности позволяет менеджменту организации решить следующие задачи:

• Эффективное
использование ресурсов
компании;
• Снижение издержек;
• Увеличение прибыльности
операций.

4. Этапы цикла системы управления:

• Формирование стратегии развития;
• Постановка целей;
• Планирование действий и назначение
ответственных за их исполнение;
• Исполнение намеченных действий;
• Контроль за результатами;
• Анализ полученных результатов;
• Формирование управленческого воздействия;
• Корректировка планов (целей)

5. Логика стратегического планирования

Где мы находимся?
Рынок/сегмент рынка
Позиция на рынке
Товары
Цены
Показатели и
альтернативы
Анализ
Статистика
Бенчмаркинг
SWOT-анализ
Чего мы хотим достичь?
Повысить выручку
Увеличить прибыль
Снизить затраты
Оценка альтернатив
Как достичь целей?
Через:
Новые товары
Новые рынки
Изменение структуры капитала
Стратегический план
с ключевыми параметрами для
тактического планирования

6. SWOT-анализ – основа разработки стратегии компании

Сильные стороны организации:
Опыт;
Ценные организационные и
кадровые ресурсы;
Конкурентоспособные
характеристики продукции;
Конкурентная позиция
организации на рынке
Внешние возможности:
Уход
с рынка конкурентов;
Появление новых категорий
потребителей;
Возможность стратегического
альянса с партнерами;
Рост объемов продаж в
занимаемых сегментах
рынка
Слабые стороны организации:
Низкая квалификация
сотрудников;
Невыгодное географическое
положение организации;
Недостаток финансовых
ресурсов
Внешние угрозы:
Появление
новых конкурентов;
Снижение рыночного сегмента
за счет появления новых товарованалогов и т.д.

7. Этапы формирования стратегии:

• выбор общей стратегии – определяются
виды деятельности компании;
• выбор конкурентной (деловой) стратегии
– определяются сегменты рынка;
• определение функциональных
стратегий – определяются бизнеспроцессы компании.

8. Общая стратегия – модель поведения предприятия в целом в той или иной конкретной рыночной ситуации:

• стратегия стабильности
(ограниченного роста);
• стратегия роста;
• стратегия сокращения;
• комбинированная стратегия

9. Деловая (конкурентная) стратегия направлена на достижение преимуществ среди фирм-конкурентов

• стратегия преимущества в
издержках;
• стратегия дифференциации;
• фокусная стратегия

10. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального направления деятельности предприятия

Функциональные ст рат егии
разрабатываются специально для
каждого функционального
направления деятельности
предприятия
инновационная стратегия;
маркетинговая стратегия;
производственная стратегия;
стратегия управления персоналом;
финансовая стратегия

11. Алгоритм разработки стратегического плана:

Формирование стратегического
видения компании;
Постановка целей;
Разработка стратегии;
Реализация стратегии;
Оценка результатов и корректировка
стратегического видения, глобальных
целей, стратегии и методов ее
реализации

12. Составляющие стратегического видения компании:

• миссия компании - это четко выраженная
причина ее существования, которая определяет
положение и деятельность компании в
настоящий момент, а также долгосрочный курс
или стратегический путь ее развития на
долгосрочную перспективу ;
• стратегическое видение развития компании четкое, продуманное направление развития
бизнеса, позволяющее оптимально
распределить ресурсы и создать стратегию,
обеспечивающую развитие компании в нужном
направлении

13. Миссия компании - это четко выраженная причина ее существования, которая определяет положение и деятельность компании в настоящий момент,

Миссия компании - это четко выраженная
причина ее существования, которая
определяет положение и деятельность
компании в настоящий момент, а также
долгосрочный курс или стратегический путь
ее развития на долгосрочную перспективу
Элементы миссии:
• потребности покупателя, которые должна
удовлетворить компания в результате своей
деятельности;
• объект обслуживания – группа потребителей
результатов деятельности компании;
• предполагаемые действия, необходимые
технологии и знания, на основании которых
компания планирует создавать продукт,
способный удовлетворить потребности
клиентов.

14. Элементы стратегического видения развития компании:

• содержание и направление изменений в том сегменте
рынка, с которым связана деятельность компании, оценка
их влияния на развитие компании;
• содержание и направление изменений потребностей
покупателей, которые компании необходимо
удовлетворять;
• возможность изменения и появления новых
потребительских сегментов, которые компании
желательно освоить;
• появление новых географических или товарных рынков,
на которые компании необходимо выйти;
• имидж и будущее компании через пять лет.

15. Цели – это:

• результаты и последствия,
желательные для организации;
• критерии оценки деятельности
и развития организации

16. Для достижения Цели требуются:

• во-первых, продуманные и целенаправленные
действия;
• во-вторых, при необходимости, реакция на
непредвиденные события, изменившиеся
условия рынка и усиление конкуренции;
• в-третьих, непрерывное коллективное обучение
организации, поскольку одной интуиции для
успешной деятельности в сфере бизнеса
недостаточно, необходимо непрерывно
обучаться и повышать свою
конкурентоспособность.

17. Содержание финансового планирования на различных уровнях:

Уровень
планирования
Постановка
стратегических
целей
Разработка тактики –
путей и средств
реализации
поставленных целей
Содержание финансового
планирования
Установление
стратегических
финансовых параметров
деятельности
Установление
контрольных нормативов
деятельности

18. В ходе тактического планирования:

• стратегические задачи увязываются с производственными
возможностями;
• определяются параметры, нормативы для организации
деятельности;
• общие цели детализируются и доводятся до подразделений и
исполнителей в виде плановых показателей;
• закладывается основа для контроля как обобщающих, так и
частных показателей деятельности, сроков их достижения;
• намечаются меры стимулирования эффективной работы
персонала;
• обеспечивается база для сравнения текущих
показателей деятельности с плановыми, выявления
отклонений и координирования действий.

19. Бизнес-план – это многоплановый инструмент стратегического управления предприятием

служит для обоснования предполагаемого бизнеса и
оценки результатов за определенный период времени;
является документом, позволяющим детализировать
стратегические планы управления бизнесом и
формулировать необходимые действия для их
реализации;
в большинстве случаев используется как средство
получения необходимых инвестиций и является мощным
инструментом финансирования бизнеса;
является инструментом внутрифирменного управления;
может быть хорошей рекламой для предполагаемого
бизнеса, создавая деловую репутацию и являясь
своеобразной визитной карточкой организации;
позволяет просчитать возможные риски
рассматриваемого направления бизнеса;
это инструмент самообучения

20. Разработка бизнес-плана позволяет:

выбрать конкретные направления деятельности и целевые
рынки;
сформулировать дерево целей компании, начиная от
краткосрочных и заканчивая долгосрочными
(стратегическими) целями;
определить технические характеристики и особенности
предлагаемых товаров и услуг;
оценить все виды издержек по всей цепи движения
продукта от его разработки до реализации конкретным
потребителям;
оценить соответствие имеющихся в наличии ресурсов
поставленным целям и задачам;
• сформулировать комплекс маркетинговых мероприятий
по продвижению товаров и услуг (начиная с анализа
рынка и заканчивая формированием рекламных
стратегий) и определения методов стимулирования
продаж и каналов сбыта.

21. Примерный алгоритм разработки Бизнес-плана

Оценка внешней
среды
Где?
Оценка внутренней
среды
Миссия
Финансы
Цели
Куда?
БП
Как?
Маркетинг
Конкурентные
преимущества
Менеджмент
Менеджеры
Акционеры
Для
кого?
Партнеры по
бизнесу
Кредиторы

22. Факторы, влияющие на возможность привлечения капитала:

• Оригинальность идеи и ее рыночные
возможности;
• Личность автора идеи и его
предпринимательский талант;
• Команда;
• Качество привлекаемого менеджмента;
• Качество разработанного БП;
• Возможности развертывания производства;
• Возможности «перекрестной поддержки»
с другими проектами;
• Наличие специалистов в выбранной
сфере деятельности

23. Этапы разработки бизнес-плана:

Этапы разработки бизнесплана:
Определение целей;
Анализ, оценка и прогнозирование собственных
возможностей предприятия;
Характеристика планируемой к выпуску продукции
(работ, услуг);
Исследование рынков сбыта;
Разработка плана производства;
Разработка ценовой политики предприятия, системы
формирования спроса и стимулирования сбыта;
Уточнение типа организационной структуры и оценка
ее эффективности.
Описание возможных рисков, расчет уровней рисков и
разработка мероприятий по их снижению и
предупреждению.
Прогнозирование финансовых показателей
предприятия;
Составление резюме

24. Типовая структура бизнес-плана:

Типовая структура бизнесплана:
• Резюме;
• Характеристика организации и стратегии ее
развития;
• Анализ рынков сбыта и стратегия маркетинга;
• Производственный план;
• Организационный план;
• юридическом разделе;
• Инвестиционный план;
• Оценка рисков и страхование;
• Прогнозирование финансово-хозяйственной
деятельности;
• Заключение

25. Типы Бизнес-планов:

• Внутренний бизнес-план компании;
• Бизнес-план для получения
кредитов с целью пополнения
оборотных средств (коммерческого
кредита);
• Инвестиционный бизнес-план;
• Бизнес-план финансового
оздоровления

26. Особенности внутреннего Бизнес-плана компании:

• Максимальная адаптация бизнесплана к внутренней системе учета и
планирования;
• Оптимизация системы внутреннего
планирования;
• Охват в бизнес-плане всего цикла
производства

27. Особенности бизнес-плана для получения кредита на пополнение оборотных свойств:

• Предельный объем документа – 25 стр.;
• Регламентированная кредитором
структура документа;
• Максимальное ограничение допуска к
информации, составляющей
коммерческую тайну;
• Учет интересов конкретного кредитора

28. Основные критерии привлечения иностранных инвестиций:

Характеристика местного рынка;
Доступность рынка;
Наличие и характеристика рабочей силы;
Валютный риск;
Защита прав интеллектуальной собственности;
Возможность возврата капитала;
Торговая политика;
Налоговая политика;
Государственное регулирование;
Политическая стабильность;
• Макроэкономические условия;
• Инфраструктура и услуги

29. Типы инвесторов:

Тип инвестора
Характеристики
Консервативный
Надежность вложений, минимальная угроза
риска
Умеренноагрессивный
Защита инвестиций, обеспечение их
безопасности, высокая доходность,
склонность к риску
Агрессивный
Высокая доходность вложений, ориентация
на ценные бумаги, склонность к риску,
высоколиквидные ценные бумаги
Опытный
Профессиональные знания, опыт,
стабильный рост вложений, капитала,
высокая ликвидность
Изощренный игрок
Стремление к максимальному доходу даже
при угрозе потери капитала

30. Особенности Плана финансового оздоровления предприятия:

• Нормативная регламентация структуры и
порядка согласования Бизнес-плана;
• Направленность БП на восстановление
платежеспособности и поддержку
эффективной деятельности предприятия с
учетом представления государственной
финансовой поддержки для проведения
санационных мероприятий;
• Составитель – внешний управляющий;
• Период, на который утверждается БП,
- 18 месяцев

31. Этапы постановки процесса бюджетирования:

• осознание руководством необходимости
комплексного планирования
деятельности предприятия;
• структуризация бизнес-процессов и
выделение центров ответственности;
• описание и паспортизация бизнеспроцессов;
• создание Бюджетного Комитета;
• разработка Бюджетного Регламента;
• разработка организационно-финансовой
модели бюджетирования;
• автоматизация разработки бюджета;
• создание системы мотиваций
достижения бюджетных показателей.

32. Виды Центров Финансовой Ответственности:

33. Основные типы Центров Финансовой Ответственности (ЦФО):

• Центры издержек (места
возникновения затрат)
Центры нормативных издержек;
Центры дискреционных издержек;
• Центры выручки (центры
поступлений);
• Центры прибыли (центры
финансового учета);
• Центры инвестиций

34. Взаимосвязь и совмещение функциональных подразделений и Центров затрат

35. Основные характеристики Центров издержек:

• ответственность менеджмента – за
регулируемые (контролируемые) затраты;
• целевые показатели – нормы и лимиты
регулируемых затрат;
• виды разрабатываемых бюджетов –
операционные бюджеты (производственная
программа и разработанные на ее основе
бюджеты прямых и накладных расходов) и
план капитальных затрат;
• бюджеты, разрабатываемые центрами
издержек, консолидируются в сводные
операционные бюджеты и сводные бюджеты
доходов и расходов, движения денежных
средств и расчетный баланс;
• система стимулирования – премирование;

36. Основные характеристики Центров выручки:

• ответственность менеджмента – за доходы
(получение запланированной выручки);
• целевые показатели – объем продаж в
натуральных и стоимостных показателях;
• виды разрабатываемых бюджетов – бюджет
продаж;
• бюджеты, разрабатываемые центрами
издержек, консолидируются в сводные
операционные бюджеты и сводные бюджеты
доходов и расходов, движения денежных
средств и расчетный баланс;
• система стимулирования – премирование или
процент от продаж;

37. Основные характеристики Центров прибыли:

• ответственность менеджмента - за доходы,
регулируемые (контролируемые) затраты и часть
нерегулируемых (общеорганизационных) затрат;
• целевые показатели – прибыль или убыток, объем
продаж, нормы и лимиты критических затрат;
• виды разрабатываемых бюджетов – бюджет доходов и
расходов, бюджет движения денежных средств, план
капитальных затрат;
• в случае сложной (многоуровневой) структуры компании
бюджеты, разрабатываемые центрами прибыли,
консолидируются в сводные бюджеты доходов и
расходов, движения денежных средств и расчетный
баланс организации в целом;
• система стимулирования – премирование и
распределение плановой и дополнительной прибыли;

38. Основные характеристики Центров инвестиций:

ответственность менеджмента все за
доходы и расходы, за движением
денежных средств;
целевые показатели – прибыль или
убыток, объем продаж, нормы и лимиты
критических затрат;
виды разрабатываемых бюджетов –
бюджет движения доходов и расходов,
бюджет движения денежных средств,
расчетный баланс организации в целом;
система стимулирования - премирование
и распределение плановой и
дополнительной прибыли

39. Критерии выделения структурных подразделений в Центры инвестиций:

• региональная и/или продуктовая и/или
сегментная изолированность (завершенность)
хозяйственной деятельности структурных
подразделений (филиал, выпускающий цех,
магазин, сбытовое подразделение и т.п.);
• достижение бизнес-единицей определенного
объема реализации продукции или услуг;
• способность структурного подразделения
самостоятельно работать на рынке
(обеспечивать движение своей продукции или
услуг к конечному потребителю);
• возможность нести полную ответственность за
доходы, расходы и денежные потоки от
реализации своей продукции и от оказания
услуг

40. Примерный порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения центров ответственности :

Примерный порядок проведения анализа
финансовой ст рукт уры компании и
выделения цент ров от вет ст венност и :
Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной
деятельности и основных видов реализуемых изделий, работ
и услуг):
анализ правового статуса структурных подразделений;
проверка степени технологической, производственной,
сбытовой, региональной и иной обособленности в
деятельности структурных подразделений;
Определение типа организационной структуры управления
компании:
дивизиональная
или линейно-функциональная;
Распределение ответственности за бизнесы между
структурными подразделениями, выявление структурных
подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников
дохода);
Распределение доходов, расходов и затрат по структурным
подразделениям, определение регулируемых и
нерегулируемых затрат;
Выявление структурных подразделений, способных отвечать
за движение денежных средств;
Составление перечня центров ответственности в рамках
организации (формирование финансовой структуры).

41. Основные этапы формирования финансовой структуры:

1. Вначале необходимо определить Центр инвестиций подразделение, ответственное за эффективность
использования полученной в рамках текущей деятельности
прибыли.
2. В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные
Центры доходов и Центры затрат.
3. При наличии структурных подразделений, ответственных за
финансовый результат по отдельным видам бизнеса
(например, производственные предприятия, входящие в
холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта,
собственных поставщиков, самостоятельно определяющие
политику ценообразования, но не принимающие решения по
инвестированию полученной в результате текущей
деятельности прибыли), в одном ряду с Центрами доходов
и Центрами затрат формируют Центры прибыли.
4. В составе Центра прибыли могут быть выделены
подчиненные ему Центры дохода и Центры затрат. Это
зависит от сложности организационной структуры и
необходимости делегирования полномочий структурным
подразделениям.

42. Пример простой структуры управления организации по ЦФО:

Центр
Инвестиций
(Генеральный
директор)
Центр
Доходов
(Отдел Продаж)
Центр
Затрат
(Бухгалтерия)
Центр
Затрат
(Отдела
Закупок)
Центр
Затрат
(Производственное
Подразделение)

43. Пример сложноподчиненной структуры ЦФО:

Центр
Инвестиций
(Холдинг в целом)
Центр Доходов
(Торговый Дом)
Центр Затрат
(Служба
снабжения)
Центр Прибыли
(Строительный
трест)
Центр Затрат
(Производственный
филиал)
Центр Доходов
(Отдел продаж)
Центр Затрат
(Цех готовой
продукции)
Центры Затрат
(Основные и
сервисные цеха)
Центры Затрат
(Сервисные и
вспомогательные
цеха)

44. Ключевые показатели ЦФО:

• Для Цент ра доходов – объемы продаж, денежных
поступлений, состояние дебиторской задолженности,
объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на
собственное содержание и др.
• Для Цент ра зат рат – объемы выполняемой работы
(производственные задания), качественные показатели по
выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск
продукции и ее себестоимость, показатели эффективности
использования средств производства и трудовых ресурсов и
др.
• Деятельность Цент ра прибыли оценивается по всем
вышеперечисленным показателям, а также по показателям
финансовой и экономической эффективности текущей
деятельности: рентабельность, структура оборотного
капитала, доходность активов и пр.
• Показатели Цент ра прибыли и инвест иций дополнительно
к указанным включают показатели эффективности
инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и
финансового состояния предприятия в целом (такие, как
коэффициенты финансовой независимости и устойчивости
и др.).

45. БЮДЖЕТ - это

• финансовый план, контролирующий будущие
операции и результаты. Он выражен в цифрах:
денежных единицах, часах, трудозатратах и т.д.;
• количественное выражение планов деятельности
и развития организации, координирующее и
конкретизирующее в цифрах проекты
руководителей;
• количественный план в денежном выражении,
подготовленный и принятый до определенного
периода, обычно показывающий планируемую
величину дохода, которая должна быть достигнута,
и (или) расходы, которые должны быть понесены
в течение этого периода, а также капитал,
который необходимо привлечь для
достижения данной цели.

46. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - это

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ это
• финансовое планирование, охватывающее
все стороны деятельности компании,
позволяющее составлять все понесенные
расходы и полученные доходы
(результаты) в финансовых терминах на
предстоящий период;
• процесс сост авления финансовых планов
и смет ;
• управленческая т ехнология,
предназначенная для выработки и
повышения финансовой обоснованности
принимаемых управленческих решений, а
также контроля за их выполнением.

47. ОСНОВНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ:

• прогноз финансового состояния компании,
движения денежных, материальных и трудовых
потоков, а также оценка использования
ресурсов компании;
• планирование и принятие управленческих
решений в компании;
• оценка всех аспектов финансовой
состоятельности компании и ее бизнесов;
• укрепление финансовой дисциплины и
подчинение интересов отдельных структурных
подразделений интересам компании в целом и
собственникам ее капитала.

48. Основные цели бюджетирования:

• выполнение функций инструмента
планирования;
• осуществление контроля с прямой и обратной
связью;
• оказание мотивирующего влияния на
деятельность работников;
• формирование коммуникационной среды;
• обеспечение координации деятельности
организации.

49. Главная задача бюджетирования -

Главная задача
бюджетирования создание
сист емы
координат
для
бизнеса, по которой было бы видно:
куда движется бизнес в настоящее время;
каковы его перспективы на будущее,
иначе говоря, создание основы для
выработ ки и принят ия управленческих
решений в финансовой сфере

50. Классификация бюджетов:

• По срокам планирования:
оперативный;
краткосрочный;
среднесрочный;
долгосрочный;
• По целевой ориентации:
стратегический;
тактический;
• По функциональному назначению:
операционный;
инвестиционный;
финансовый;
специальный;
• По степени непрерывности:
дискретный;
скользящий;
• По реакции на изменения:
жесткий;
гибкий.

51. Виды бюджетов:

• Операционные бюджеты:
Бюджет продаж;
Производственная программа;
Бюджеты прямых материальных и трудовых затрат;
Бюджет общепроизводственных расходов;
Бюджет общехозяйственных расходов;
Бюджет коммерческих расходов и т.д.;
• Инвестиционные бюджеты:
Кредитный план;
Инвестиционный бюджет (План капитальных затрат);
• Специальные бюджеты:
Планы отдельных проектов и программ;
• Финансовые бюджеты:
Прогнозный Баланс (или Балансовый Отчет);
Прогнозный Бюджет доходов и расходов (или Отчет о
прибылях и убытках);
Бюджет движения денежных средств (или Бюджет потока
денежных средств)

52. Блок-схема процесса формирования бюджетов

53. Этапы постановки процесса бюджетирования:

осознание руководством необходимости
комплексного планирования деятельности
предприятия;
структуризация бизнес-процессов и
выделение центров ответственности;
описание и паспортизация бизнес-процессов;
создание Бюджетного Комитета;
разработка Бюджетного Регламента;
разработка организационно-финансовой
модели бюджетирования;
автоматизация разработки бюджета;
создание системы мотиваций достижения
бюджетных показателей.

54. Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании

Финансовая модель бюджетирования:
• может строиться отдельно по каждому
бизнес-направлению;
• должна изменяться при изменении
ограничивающих факторов внутренней
или внешней среды

55. Организация процесса бюджетирования – это создание:

• организационной ст рукт уры
бюджетирования;
• нормат ивных документ ов,
стандартизирующих проектные формы,
сбор и сопоставление данных, проверку
информации и предоставление отчетов
(Бюджет ный регламент );
• рабочего органа, ответственного за
организацию процесса
бюджетирования
• (Бюджет ный комит ет )

56. В организационной структуре процесса бюджетирования выделяют: субъекты планирования и объекты планирования

В организационной структуре процесса
бюджетирования выделяют: субъект ы планирования и
объект ы планирования
• субъекты планирования
— подразделения,
участвующие в разработке
сводного бюджета:
аппарат управления
организацией (плановоэкономические,
финансовоэкономические, плановоаналитические службы,
отдел труда и заработной
платы, управление
маркетинга и сбыта и др.).
Рассматривает,
корректирует и
представляет на
утверждение бюджетные
показатели объектов
планирования.
• объекты планирования —
подразделения, на
основании операционных
бюджетов и бюджетных
показателей которых
составляется сводный
бюджет, и которые
ответственны за
выполнение сводного
бюджета:
производственные цехи,
служба сбыта, отдел
снабжения, складские
службы и др.

57.

• Бюджет ный комит ет –
это рабочий орган,
призванный:
осуществлять общее
руководство процессом
бюджетирования;
разрабатывать его
методическое обеспечение
и регламент;
обобщать данные частных
бюджетов;
подготавливать совместно с
соответствующими
функциональными
подразделениями проект
бюджета и представлять его
на утверждение руководства.
• Бюджет ный
регламент – это
утвержденная
процедура
разработки бюджета,
включающая свод
положений об
основных бюджетах,
о порядке обмена
информацией между
функциональными
подразделениями,
контроля и оценки
исполнения
бюджета,
стимулирования.

58. Элементы Бюджетного регламента:

принятый в организации бюджетный период;
продолжительность бюджетного цикла или шаг
финансового планирования;
стадии бюджетного цикла или периодизация бюджетного
контроллинга (определение регламента проведения планфакт анализа);
набор функций и задач, которые предстоит выполнять в
процессе бюджетирования;
сроки и порядок выполнения отдельных функций и задач
при разработке, согласовании, представлении,
консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;
состав и соподчиненность (организационная структура
управления) ответственных исполнителей за конкретные
функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;
механизм санкций, применяемых в компании для
обеспечения соблюдения бюджетного регламента,
поощрения и принуждения ответственных исполнителей
выполнять функции и задачи, за которые на них возложена
ответственность

59. Примерный состав документов Бюджетного регламента:

• Положение о разработке сводного
бюджета либо, в ряде случаев, комплект
отдельных положений о разработке
сводного бюджета и частных бюджетов
организации;
• Положение о Бюджетном комитете;
• Методические материалы по
бюджетированию;
• Положение о контроле исполнения
бюджета;
• Положение об оценке деятельности и
стимулировании выполнения
бюджетных показателей;
• Другие положения в зависимости от
специфики предприятия

60. Участники процесса разработки бюджетов:

Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров
или услуг и цены реализации, а также прибыль в зависимости от
региона и покупателя. Одновременно рассчитывает соответствующие
затраты (заработную плату, комиссионные, затраты на продвижение
товара, транспортировку, представительские расходы), связанные с
реализацией.
Менеджер по производству планирует увеличение или уменьшение
объемов производства, проектирует будущие затраты на производство и
затраты на единицу продукции, затраты на ремонт оборудования. Он
также должен задать необходимый уровень брака на основе
практического опыта, принимать во внимание принципы взаимовлияния
производственных затрат.
Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет
проблемы и причины их возникновения, формулирует требования по
контролю качества.
Менеджер по закупкам планирует закупки в физических и стоимостных
объемах, при этом закупки могут быть спланированы по отдельным
поставщикам. Одновременно планируются затраты на заработную плату,
аренду, поставки, т.е. затраты, связанные с закупками сырья и
материалов.
Менеджер по кадрам ведет регистрацию данных по персоналу,
рассчитывает и анализирует производительность, включая причины
невыхода на работу, и определяет бюджет потребности в кадрах как по
количеству человек, так и по расходам на оплату труда.
Менеджер по кредитному контролю отвечает за увеличение объема
продаж с помощью расширения возможностей получения кредита (если
это оправдано) при одновременном уменьшении безнадежных счетов.

61. Пример организации процесса бюджетирования:

62. Блок-схема управления процессом бюджетирования:

63. Факторы влияния на исходные параметры бюджетного процесса:

• внешние (объективные) факторы:
инфляция;
конкуренция;
изменения налогового законодательства;
изменения таможенного законодательства;
политический кризис;
экономический кризис и т.д.
• внутренние (субъективные) факторы:
производственный потенциал;
производительность труда;
величины издержек;
изменения в кадровой политике;
организация труда и т.д.

64. Методы анализа рисков (вероятности изменения планируемых исходных данных):

• анализ чувст вит ельност и – определяется степень
изменения показателей основных бюджетов при изменении
статей исходных данных;
• сценарный анализ – определяются наиболее вероятные
сценарии развития ситуации в планируемом периоде,
рассчитываются финансовые результаты, выявляются
неприемлемые сценарии и определяются мероприятия,
снижающие негативные последствия отрицательного
развития ситуации;
• ст ат ист ическое моделирование – позволяет оценить
влияние случайных изменений факторов риска на
изменение прогнозируемых финансовых результатов.

65. Схемы организации работ по составлению бюджетов:

• по методу «сверху —
вниз»: работа по
составлению
бюджета начинается
«сверху», т.е.
руководство
предприятия
определяет цели и
задачи, в частности,
плановые показатели
по прибыли
• по методу «снизу —
вверх»: расчет
показателей
реализации
начинают отдельные
сбытовые
подразделения

66. Требования к организации процесса бюджетирования:

• На практике нецелесообразно
использовать только один из двух
перечисленных методов («сверхувниз» или «снизу-вверх»);
• Бюджеты должны быть
структурированными, ясными и
подробными;
• Цифры в бюджетах не должны быть
слишком жесткими или
неоправданно заниженными;
• При бюджетировании следует
учитывать внутренние и внешние
факторы влияния

67. Блок-схема процесса формирования бюджетов

68. Бюджет продаж содержит информацию:

• О планируемом ассортименте
продукции (товаров);
• О планируемом объеме продаж;
• О прогнозируемом спросе;
• Об ожидаемой цене единицы
каждого товара (продукции)

69. Факторы влияния при разработке Бюджета продаж:

• долгосрочные тенденции продаж по каждой
группе товаров ассортимента;
• экономическая конъюнктура в отрасли и
экономике;
• степень использования производственных
мощностей;
• ценовая политика;
• сезонные колебания реализации продукции
или производства работ;
• качество и относительная прибыльность
продукции;
• результаты исследований
конкурентоспособности продукции и
положения организации на рынке;
• затраты на рекламу и маркетинг и т.д.

70. Особенности составления Бюджета Продаж:

• Бюджет продаж должен отражать месячный
или квартальный объем продаж в натуральных
и стоимостных показателях;
• Бюджет продаж должен составляться с
учетом: уровня спроса на продукцию
компании, географии сбыта, категории
покупателей и сезонных факторов;
• Бюджет продаж должен включать в себя
ожидаемый денежный поток от продаж,
который в дальнейшем будет включен в
доходную часть Бюджета движения денежных
средств (БДДС);
• Для прогноза денежных поступлений от
продаж необходимо учитывать коэффициенты
инкассации, которые показывают, какая часть
отгруженной продукции будет оплачена в
первый месяц (месяц отгрузки), во второй
месяц и т.д.

71. Основные методы прогнозирования показателей Бюджета продаж:

• Прогнозирование на основе
договоров с клиентами;
• Прогнозирование на основе
трендовых кривых;
• Прогнозирование с учетом
сезонности - предполагает
K S ,t S t
использование коэффициента
сезонности
• Консенсунс-прогноз объема продаж
– это усредненный согласованный
прогноз, при разработке которого
используются данные
прогнозирования различными
методами.
12
S
t 1
t

72. Упрощенный алгоритм составления Бюджета продаж:

Определить объем продаж каждого продукта (изделия,
услуги) на первый месяц бюджетного периода
(квартала, года) в натуральном выражении;
Определить возможную цену каждого продукта на
первый месяц;
Рассчитать объем продаж за месяц для каждого
продукта;
Определить возможную динамику цен и/или динамику
сбыта на бюджетный период;
Определить динамику продаж каждого продукта по
месяцам;
Рассчитать объем продаж за год по каждому продукту;
Определить объем продаж по всем продуктам по
месяцам бюджетного периода;
Внесение (в случае необходимости) корректировок,
связанных, например, с сезонными или
конъюнктурными колебаниями спроса в
соответствующие месяцы бюджетного периода;

73. Производственная программа:

• План выпуска продукции в натуральных показателях;
• Составляется на основе данных Бюджета продаж;
• Учитывает имеющиеся производственные мощности и
необходимый уровень запасов готовой продукции
(товаров для продажи);
• Содержит информацию для подготовки:
Бюджета доходов и расходов (БДиР) – в части
подготовки данных о производственной
себестоимости реализованной продукции;
Прогнозного баланса – в части подготовки данных о
состоянии нормируемых оборотных средств (сырья,
материалов, запасов готовой продукции) на конец
планируемого периода
Объем производст ва = Объем продаж
за период + Запас гот овой продукции
на конец периода – Запас гот овой
продукции на начало периода

74. Бюджет прямых материальных затрат:

• Количественное выражение затрат компании на
использование и приобретение основных видов сырья и
материалов;
• Составные части бюджета:
Бюджет потребности в основных материалах;
Бюджет запасов основных материалов на начало и конец бюджетного
периода;
Бюджет закупок материалов
• При составлении Бюджета исходят из неизменности норм
расхода материалов и цен на них;
Объем закупок = Количест во мат ериалов,
необходимое
для
производст ва
запланированного объема продукции +
Планируемый запас мат ериалов на конец
периода – Планируемый запас мат ериалов
на начало периода

75. Бюджет прямых затрат на оплату труда:

• Определяет прямые издержки на заработную плату
основного (производственного) персонала;
• Основа – Производственная программа;
• Величина затрат на оплату труда зависит от следующих
показателей:
Трудоемкость изготовления продукции;
Система оплаты труда, принятая организацией
Сумма прямых зат рат на оплат у
труда, д.е.= Общие зат рат ы
рабочего времени, часы х Оплат а
труда за 1 час рабочего времени,
д.е.

76. Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР)

• Определяет величину накладных расходов,
необходимых для производства запланированного
объема продукции;
• По характеру отнесения на себестоимость продукции
являются косвенными;
• Методы планирования ОПР:
Калькулирование на основе расчета плановой ставки
начисления;
Технологическое нормирование;
Сметное планирование;
Расчетные методы
• С целью калькулирования себестоимости
продукции ОПР распределяются между видами
продукции пропорционально плановой ставке
распределения

77. Калькулирование производственной себестоимости продукции

• Производственная себестоимость изготовленной и
реализованной продукции включает следующие
категории затрат:
Стоимость основных материалов;
Затраты на заработную плату основного
производственного персонала;
Общепроизводственные накладные расходы
Себест оимост ь реализованной продукции =
(Объем продаж, в нат .выр. – Запас гот овой
продукции на начало месяца, в нат .выр.) х
Себест оимост ь единицы реализованной
продукции, д.е. + Себест оимост ь запаса
гот овой продукции на начало месяца, д.е.

78. Бюджеты накладных коммерческих и управленческих расходов

Подходы к планированию коммерческих
и управленческих расходов (российская
практика):
Определенный процент от объема
продаж;
Планирование по принципу «от
достигнутого»;
Планирование в увязке с конечным
результатом

79. Бюджет капитальных затрат

• Отражает распределение
финансовых средств, выделяемых
для начала (расширения) ведения
бизнеса;
• Бюджет разрабатывается до
составления Бюджета доходов и
расходов;
• Бюджет служит основой для
разработки Кредитного плана

80. Бюджет налогов

• Содержит информацию о планируемом
начислении налогов и налоговых платежах;
• Информация группируется по видам налогов с
указанием налогооблагаемой базы и
предполагаемой задолженности компании
перед бюджетом;
• На основе Бюджета налогов производится:
Расчет финансовых показателей
компании;
Формирование платежного календаря;
Разработка методов управления
налоговой нагрузкой

81. Мастер-бюджет торговой организации

Бюджет продаж
Бюджет
закупок
Бюджет расходов
на продажу
Бюджет
капвложений
Бюджет
налогов
Операционные бюджеты
Бюджет доходов и
расходов (БДиР)
Бюджет движения
денежных средств (БДДС)
Прогнозный баланс
Финансовые бюджеты