11-13.02.2026 Бюджетирование и управленческий учет на предприятии

1.

2.

«Бюджетирование и управленческий
учет на предприятии»

3.

СПИКЕР
Кандидат экономических наук, доцент.
Шипова Елена Викторовна
Email: e_k09@mail.ru
Сот: +7(931)531 94 64
Более 20 лет опыта работы в производственных коммерческих структурах и
структурах с участием государства в качестве члена совета директоров и ревизора.
Эксперт – управление НИОКР, Интеллектуальной собственностью. Обоснование
цены НИОКР. Оценка ИС.
Эксперт консультант ГОЗ. Обоснование цены контракта. Подготовка отчетов.
Судебная экспертиза.
Опыт практической работы на рынке интеллектуальной собственности от сбора
затрат на РИД, до постановки на баланс НМА. Опыт защиты интересов
собственников в СИП, Роспатенте – более 25 лет.
Эксперт - аудит и управление ITSM BSI Management Systems CIS.

4.

Тренды
современного
бизнеса
в
бюджетирования и управленческого учёта
сфере
Позвольте представить анализ эволюции системы планирования, выделяя новые взгляды на
стратегическое, тактическое и текущее планирование в контексте современных экономических
реалий.
Сегодня это не просто иерархия уровней, а динамическая, взаимосвязанная система.
Классическая парадигма (традиционный взгляд)
Ранее система воспринималась как пирамида с четкой субординацией и временными
горизонтами:
•Стратегическое (3-10 лет): Задачи развития, миссия, долгосрочные цели. «Куда идем?»
•Тактическое (1-3 года): Задачи структурных подразделений, адаптация стратегии. «Как
идем?»
•Текущее (оперативное, до 1 года): Конкретные задачи, бюджет, контроль. «Что делаем
сегодня/завтра?»
Основной недостаток: Линейность, медленная обратная связь, низкая адаптивность.

5.

Новые взгляды и парадигмы
1. Стратегическое планирование: От жесткого плана к гибкому стратегическому
навигатору и сценарному мышлению
Суть изменений: Стратегия перестает быть «высеченным в камне» пятилетним
планом. Это становится набором гипотез, проверяемых в реальном времени.
Новые подходы:
• Сценарное планирование (Shell): Разработка нескольких непротиворечивых
картин будущего (сценариев) вместо одного «верного» прогноза. Позволяет быть
готовым к разным вариантам (VUCA-мир).
• Гибкая стратегия (Agile Strategy): Использование методологий типа OKR
(Objectives and Key Results). Стратегические Цели
(Objectives) декомпозируются на измеримые Ключевые Результаты (Key
Results), которые пересматриваются ежеквартально.
• Портфельный подход: Стратегия рассматривается как портфель инициатив —
от низкорисковых (оптимизация текущего) до высокорисковых (прорывные
инновации).

6.

Сценарное планирование (Shell)

7.

Гибкая стратегия (Agile Strategy)

8.

Портфельный подход

9.

Тактическое планирование: От функциональных «сilos» к кроссфункциональным Agile-командам и сквозным процессам
•Суть изменений: Тактический уровень — это не просто передаточное
звено, а зона трансформации стратегии в конкретные проекты и
процессы. Акцент смещается с контроля на координацию.
•Новые подходы:
• Бизнес-процессное управление (BPM): Планирование ведется по
цепочке создания ценности, а не по отделам. Это требует новых KPI,
ориентированных на конечный результат для клиента.
• Agile и Scrum в бизнесе: Тактические задачи решаются
итерационно, короткими циклами (спринтами) междисциплинарными
командами. Планирование становится непрерывным и
адаптивным.
• Бюджетирование, ориентированное на результат
(РВВ): Финансовые ресурсы планируются не просто по статьям
затрат, а привязываются к конкретным тактическим целям и
результатам.

10.

Бизнес-процессное управление (BPM):

11.

Текущее (оперативное) планирование: От ручного контроля к
автоматизированным данным и предиктивной аналитике
•Суть изменений: Текущий уровень становится источником ценнейших
данных для корректировки тактики и стратегии. Планирование превращается
в цикл быстрого реагирования.
•Новые подходы:
• Бережливое производство (Lean) и «канбан»: Фокус на
непрерывном потоке и устранении потерь. Планирование
«вытягивается» реальным спросом, а не «проталкивается» сверху.
• Предиктивная аналитика и большие данные: На основе
оперативных данных (продажи, логистика, поведение клиентов)
строятся модели, которые предсказывают спрос, сбои, потребности в
ресурсах. Это позволяет перейти от реагирования к упреждающему
планированию.
• Системы реального времени (APS – Advanced Planning and
Scheduling): Автоматизированные системы, которые динамически
перепланируют производственные или логистические задания при
изменении условий.

12.

Канбан (Kanban) — это способ управлять
задачами и проектами через визуальную
доску, которая отражает рабочий процесс.
Методология появилась в Японии в 1940х годах как практика бережливого
производства. В 2000-е годы канбан
адаптировали для управления проектами
и работой команды.

13.

Философия и цели тройственного прогнозирования
Цель — не дать три случайных числа, а построить систему оценок,
отражающих различные состояния среды или внутренние возможности системы.
Min (Пессимистичный/Консервативный сценарий): Реализуется при наступлении
неблагоприятных условий (рост цен на сырье, новые регулирования, спад рынка, сбои в
цепочках поставок). Это "дно", ниже которого, как ожидается, показатели не упадут.
Standard (Базовый/Наиболее вероятный сценарий): Опирается на текущие тренды и
реалистичные допущения. Это не "среднее арифметическое" между min и max, а
самостоятельный прогноз с наибольшей субъективной или исторической вероятностью.
Max (Оптимистичный/Амбициозный сценарий): Предполагает благоприятную
конъюнктуру (успешный запуск продукта, рост доли рынка, снижение затрат). Это
"потолок" возможностей при удачном стечении обстоятельств.

14.

Методы формирования триад (min, standard, max)
Экспертные оценки: Группа экспертов независимо или в ходе мозгового
штурма (например, метод Дельфи) определяет три значения для ключевых
показателей (объем продаж, выручка, затраты).
Статистическое моделирование (на основе исторических данных):
1. Доверительные интервалы: Standard — это точечный прогноз
(среднее), Min и Max — нижняя и верхняя границы доверительного
интервала (например, 90% или 95%).
2. Сценарный анализ на основе регрессии: Построение моделей
для разных макроэкономических или отраслевых условий.
3. Моделирование Монте-Карло: Запуск тысяч симуляций с
вариацией входных параметров. Затем результаты агрегируются: Min
(перцентиль 10), Standard (медиана, перцентиль 50), Max
(перцентиль 90).
Гибридный подход: Комбинация статистических моделей с последующей
корректировкой экспертами с учетом качественных факторов (политических
рисков, инноваций).

15.

Практическое управление и применение триад
А. В финансовом планировании и бюджетировании:
•Консервативный бюджет: Формируется на основе Min-сценария по выручке и Maxсценария по затратам. Гарантирует жизнеспособность даже в худших условиях.
•Стимулирующий бюджет/Целевые показатели: Ориентируются на Standard или Max.
Используются для мотивации команд.
•Анализ чувствительности и "запас прочности": Разрыв между Min и Standard показывает
уязвимость. Большой разрыв = высокая волатильность/риск.
Б. В управлении рисками:
•Идентификация триггеров: Для каждого сценария (особенно Min) заранее определяются
"красные флаги" — события, сигнализирующие о движении в ту или иную сторону.
•Разработка ответных действий (Playbook):
• При движении к Min: Готовый план сокращения издержек, заморозки найма.
• При движении к Max: План быстрого масштабирования, увеличения закупок,
инвестиций в маркетинг.
В. В стратегическом планировании и отчетности:
•Коммуникация с инвесторами: Предоставление диапазона прогнозов (guidance) вместо
точной цифры повышает доверие и демонстрирует понимание рисков.
•Приоритизация проектов: Проекты, которые остаются прибыльными даже в Min-сценарии,
получают высший приоритет. Проекты, интересные только в Max-сцен

16.

Ключевые принципы эффективного управления
Согласованность допущений: Нельзя делать Min по выручке и Max по количеству
клиентов. Все сценарии должны быть построены на внутренне непротиворечивом
наборе допущений.
Регулярный пересмотр (Rolling Forecast): Триада — не статичный документ. Ее
нужно регулярно (ежеквартально) пересматривать, сдвигая "окно" прогноза и
актуализируя сценарии по мере поступления новой информации.
Вовлечение владельцев данных: Ответственные за направления (продажи,
производство, закупки) должны сами обосновывать свои триады.
Использование специального ПО: Современные системы бизнес-аналитики (BI),
EPM-платформы (Adaptive Insights, Anaplan) и даже расширенные возможности
Excel/Power BI позволяют удобно работать с многовариантными моделями.

17.

Преимущества и вызовы
Преимущества:
•Повышение устойчивости: Компания готовится к разным исходам.
•Лучшее принятие решений: Решения принимаются с учетом диапазона
возможностей, а не одной "волшебной" цифры.
•Раннее предупреждение: Отклонение от Standard в сторону Min служит
ранним сигналом для менеджмента.
•Дисциплина мышления: Заставляет команды системно думать о драйверах
бизнеса и рисках.
Вызовы (риски неправильной реализации):
•Иллюзия точности: Может создаться ложное впечатление, что будущее
ограничено этими тремя цифрами.
•Игнорирование "черных лебедей": Крайние, но вероятные события могут
выходить за рамки даже Min-сценария.
•Манипуляции ("игра в песочнице"): Руководители могут намеренно занижать
Min и Standard, чтобы потом легко их перевыполнять.
•Усложнение процессов: Требует больше времени и данных, чем простое
точечное прогнозирование.

18.

Цели и аудитория (Главное различие)
Ключевые особенности соотношения
А. Взаимосвязь и использование общей базы
•Общий источник данных: Оба вида учета
часто используют одни и те же первичные
документы (накладные, акты, счета). Это «точка
соприкосновения», которая обеспечивает
экономию ресурсов.
•УП как отправная точка: Управленческий учет
часто «отталкивается» от данных бухгалтерского
учета, но трансформирует их. Например,
затраты из бухучета перераспределяются по
центрам ответственности, продуктам или
проектам.
•Консолидация данных: На практике
управленческая отчетность часто начинается с
«доработки» бухгалтерских данных:
корректировок по правилам УП, добавления
неотраженных операций (например, условных
арендных платежей) и глубокой аналитики.
•Учетная политика (УП): Носит нормативнообязательный характер. Цель — формирование
достоверной и регламентированной бухгалтерской
(финансовой) отчетности для внешних пользователей
(налоговые органы, акционеры, кредиторы,
статистика). Основана на законодательстве (ФЗ «О
бухгалтерском учете», ПБУ, НК РФ).
•Управленческий учет
(УУ): Носит инструментальнодобровольный характер. Цель — предоставление
менеджменту компании актуальной и
детализированной информации для планирования,
контроля и принятия управленческих решений.
Регламентируется внутренними потребностями, а не
внешними стандартами.

19.

Это самая важная часть соотношения. Расхождения — не ошибка,
а следствие разных целей.
Аспект
Принцип признания
доходов/расходов
Оценка активов
Учет затрат
Учет НИОКР, рекламы
Детализация и аналитика
Валюты и переоценки
Регламент и
периодичность
Учетная политика (Бухучет)
Управленческий учет
Принцип денежных потоков (кассовый
Принцип начисления (в момент перехода
метод) или гибридные модели. Важна реальная
права собственности, оказания услуг).
оплата для управления ликвидностью.
По рыночной или справедливой стоимости (для
По первоначальной или восстановительной
оценки эффективности инвестиций). Амортизация
стоимости с регламентированной
может начисляться исходя из реального износа
амортизацией (ПБУ 6/01, ФСБУ 6/2020).
или планов использования.
Маржинальный подход (разделение на
Разделение на прямые/косвенные, с/с
переменные/постоянные), Директ-костинг.
формируется по полным затратам.
Расчет себестоимости для принятия решений
(приростной, релевантной).
Могут учитываться как инвестиции в будущие
Жесткие критерии капитализации (ПБУ
продукты с особым порядком списания, исходя из
17/02). Часто трактуются консервативно.
ожидаемой отдачи.
Любая необходимая аналитика: по продуктам,
Регламентированный аналитический учет по
проектам, каналам продаж, менеджерам,
счетам рабочего плана счетов.
клиентам, регионам.
Может использоваться средний или плановый
Обязательная переоценка по курсу ЦБ на
курс для исключения неконтролируемых
отчетную дату.
колебаний.
Четкие сроки сдачи отчетности (месяц,
Любая периодичность, нужная управлению (день,
квартал, год).
неделя, декада, оперативные данные).

20.

Конвергенция и гармонизация
В современных системах (ERP, например 1С) наблюдается
тенденция к сближению:
•Единая методологическая база: Компании стремятся
максимально сблизить правила УП и УУ, чтобы уменьшить объем
корректировок и повысить прозрачность.
•Учет по МСФО как мост: Управленческая отчетность часто
составляется по принципам, близким к МСФО, которые, в свою
очередь, более гибки и экономически обоснованны, чем РСБУ. УП
для целей МСФО может стать основой и для внутреннего УУ.
•Автоматизация корректировок: Настройка правил автоматической
трансформации данных из регламентированного учета в
управленческий.

21.

Отражение финансовых операций в управленческих отчётах — это процесс
формирования и представления данных о хозяйственной деятельности
компании в формате, предназначенном для внутреннего использования
руководством с целью принятия эффективных бизнес-решений. В отличие от
бухгалтерской (финансовой) отчётности, управленческая отчётность не
регламентирована жёстко государственными стандартами и настраивается под
конкретные нужды менеджмента.
1. Целевая направленность и релевантность
•Отчёты формируются не для контролирующих органов, а для менеджеров
(центров финансовой ответственности — ЦФО).
•Информация должна быть актуальной и полезной для решения конкретных
задач: анализ прибыльности продукта/проекта, контроль затрат, управление
денежными потоками и т.д.
2. Управленческий план счетов и аналитика
•Основа — управленческий план счетов, который часто отличается от
бухгалтерского. Он строится по экономической сущности, а не по нормативным
требованиям.
•Глубина аналитики значительно выше: по продуктам, проектам, брендам,
регионам, каналам продаж, менеджерам, статьям затрат (с разделением на
постоянные/переменные).

22.

Методы учета
•Метод начисления - кассовый метод. Чаще используется метод
начисления (как и в бухучёте) для корректного определения прибыли.
Но для контроля ликвидности обязательно параллельно ведётся учёт
денежных потоков (Cash Flow).
•Учёт затрат: Широко применяется директ-костинг (разделение
затрат на постоянные и переменные, маржинальный анализ), ABCкостинг (учёт затрат по процессам), стандарт-костинг.
•Управленческая себестоимость может сильно отличаться от
бухгалтерской, так как включает только релевантные для решений
затраты (например, могут распределяться только переменные
затраты).

23.

Управленческий отчёт о прибылях и убытках (ОУП, P&L)
Показывает финансовый результат за период.
•Структура: Выручка → Переменные затраты = Маржинальная прибыль →
Постоянные затраты = Операционная прибыль (EBIT) → Налоги, проценты = Чистая
прибыль.
•Отражение операций: Доходы и расходы отражаются по принципу начисления в
момент возникновения экономического события (отгрузка, оказание услуги), а не
оплаты. Аналитика ведётся по статьям, важным для управления (например, "затраты
на рекламу по каналу А", "зарплата производственного персонала по продукту Б").
Управленческий отчёт о движении денежных средств (ОДДС,
Cash Flow)
Показывает реальные притоки и оттоки денег.
•Структура: Денежный поток от операционной, инвестиционной и
финансовой деятельности.
•Отражение операций: Операции отражаются только в момент
поступления или списания денег с расчётных счетов и из кассы.
Ключевая задача — контроль ликвидности. Например, продажа в
кредит отразится в P&L как выручка, а в OДДС — только когда
деньги будут получены от клиента.

24.

Управленческий баланс (Баланс)
Показывает активы, обязательства и капитал компании на конкретную дату.
•Структура: Активы (оборотные и внеоборотные) = Пассивы (обязательства и капитал).
•Отражение операций: Операции изменяют статьи баланса. Покупка оборудования за
деньги уменьшает статью "Деньги" и увеличивает "Основные средства". Получение кредита
увеличивает и "Деньги", и "Долгосрочные обязательства".
Консолидация и сегментарная отчетность
•Если у компании несколько юридических лиц или направлений
бизнеса, управленческая отчётность часто консолидируется,
исключая внутренние обороты между подразделениями
(внутренние продажи, взаимозадолженность).
•Составляется отчётность по сегментам (бизнес-направлениям,
география) для оценки вклада каждого в общий результат.

25.

Пример отражения простой операции:
Операция: Компания произвела и отгрузила партию товара на 1 000 000
руб. Себестоимость производства — 600 000 руб. Оплата от покупателя
поступит через 30 дней.
Отчёт
Управленческий
P&L
Что отражается
Выручка
Себестоимость
продаж
Управленческий
OДДС
Не отражается
Управленческий
Баланс
Дебиторская
задолженность (+)
Запасы (-)
Нераспределённая
прибыль (+)
Сумма
Комментарий
+1 000 000
-600 000
Отражена в момент
отгрузки.
Списана
управленческая
себестоимость.
0
Движения денег не
было. Появится в отчёте
через 30 дней.
+1 000 000
-600 000
+400 000
Актив вырос на сумму
долга покупателя.
Актив "Запасы"
уменьшился.
Прибыль от операции
увеличила капитал.

26.

Практическое применение критериев финансовой устойчивости
на предприятии.
Для внутреннего управления и принятия решений (самый важный аспект)
•Оценка допустимой долговой нагрузки: Перед взятием нового кредита финансовый директор
анализирует коэффициенты левериджа (например, соотношение заемного и собственного капитала).
Это помогает ответить на вопросы: "Какой размер кредита мы можем обслуживать без риска?" и "Не
ухудшит ли это наши условия с текущими кредиторами?".
•Обоснование инвестиционных проектов: Планируя крупные инвестиции (новое оборудование,
филиал), менеджмент смотрит на показатели финансовой устойчивости в прогнозных моделях. Проект
может быть прибыльным, но если он финансируется за счет огромного долга и "просаживает"
коэффициенты, это неприемлемый риск.
•Управление оборотным капиталом: Коэффициенты ликвидности и оборачиваемости (как часть
устойчивости) напрямую влияют на решения: сколько сырья держать на складе, на каких условиях
работать с дебиторами и кредиторами. Например, падение коэффициента быстрой ликвидности —
сигнал к усилению работы по взысканию дебиторской задолженности или пересмотру кредитной
политики.
•Дивидендная политика: Решение о выплате дивидендов принимается после анализа, не подорвет ли
вывод денег из компании ее финансовую устойчивость. Высокая долговая нагрузка — веский аргумент в
пользу консервативной дивидендной политики.
•Система раннего предупреждения (антикризисное управление): Регулярный мониторинг трендов
ключевых коэффициентов (их устойчивое ухудшение) — это "красные лампочки" для собственников и
топ-менеджмента. Например, снижение коэффициента автономии ниже 0,5 (50%) — сигнал о растущей
зависимости от кредиторов.

27.

Практическое применение критериев финансовой устойчивости
на предприятии.
Для внешнего взаимодействия и привлечения ресурсов
•Переговоры с банками и кредиторами: Это прямое и очевидное применение.
Банк всегда требует расчет ключевых коэффициентов. На их основе он:
• Принимает решение о выдаче кредита.
• Определяет процентную ставку (чем устойчивее компания, тем ниже ставка).
• Устанавливает ковенанты — условия договора, которые компания обязуется
соблюдать (например, "коэффициент текущей ликвидности не ниже 1.5"). Нарушение
ковенантов ведет к штрафам или досрочному отзыву кредита.
•Привлечение инвесторов (включая IPO): Потенциальные акционеры и фонды глубоко
анализируют финансовую устойчивость. Компания с низкой долговой нагрузкой и высокой
долей собственного капитала считается менее рискованной и может получить более высокую
оценку. Показатели устойчивости — ключевая часть инвестиционного меморандума.
•Работа с поставщиками и контрагентами: Крупные поставщики, особенно на условиях
отсрочки платежа, могут запрашивать финансовую отчетность, чтобы оценить риск
неплатежа. Хорошие показатели устойчивости помогают получить выгодные коммерческие
условия (более длинные отсрочки, скидки).
•Оценка стоимости компании: При продаже бизнеса или его доли аналитики используют, в
том числе, критерии устойчивости для корректировки стоимости. Компания с рискованной
структурой капитала будет дисконтирована.

28.

Практическое применение критериев финансовой устойчивости
на предприятии.
Для стратегического планирования
•Выбор финансовой стратегии: Критерии помогают определить, на
каком этапе находится компания и какую стратегию выбрать:
• Агрессивная: Высокий леверидж для ускоренного роста
(высокий риск).
• Консервативная: Минимизация долга, опора на собственные
средства (низкий риск, потерять долю рынка).
• Умеренная (компромиссная): Баланс между риском и
доходностью.
•Оценка устойчивости к кризисам (стресстестирование): Финансовые модели строятся на сценариях "что,
если": что, если упадет выручка на 30%? что, если ключевой кредитор
откажет в пролонгации? Анализ показывает, какие коэффициенты
ухудшатся первыми и какой запас прочности у компании.

29.

Ключевые практические критерии и их "сигналы":
1.Коэффициент автономии (Equity / Assets): Доля активов, профинансированных за
счет собственных средств. Практика: Цель > 0.5-0.6. Ниже 0.3-0.4 — критическая
зависимость от заемных средств.
2.Коэффициент финансового леверижда (Debt / Equity): Показывает, сколько
заемных рублей привлечено на каждый рубль собственных средств. Практика: Сильно
зависит от отрасли. >1.5-2 часто считается рискованным.
3.Коэффициент покрытия процентов (EBIT / Interest Expense): Способность
компании обслуживать долг. Практика: Минимум 3-4. Ниже 1.5 — опасная зона,
компания тратит на проценты почти всю операционную прибыль.
4.Коэффициент текущей ликвидности (Current Assets / Current
Liabilities): Краткосрочная платежеспособность. Практика: Норма 1.5-2.5. Выше 3 —
возможно, неэффективное использование оборотных средств.
5.Чистый долг / EBITDA: Один из главных критериев для кредиторов. Показывает, за
сколько лет компания может погасить долг за счет операционного денежного
потока. Практика: Норма сильно отраслевая. Для промышленности >3-4 — тревожный
сигнал.

30.

Важные практические ограничения:
•Динамика важнее статики: Однократный расчет
бесполезен. Нужно отслеживать тренды за 3-5 лет.
•Отраслевые особенности: Норма для IT-стартапа и
металлургического комбината — разные вселенные.
•Качество исходных данных: Бухгалтерский баланс
может искажать реальную стоимость активов и
обязательств. Необходим анализ управленческой
отчетности.
•Комплексный подход: Ни один коэффициент в отрыве
от других не дает полной картины. Анализ должен быть
системным.

31.

Ключевые аспекты определения области финансовой устойчивости:
1. Цель:
•Обеспечить выживаемость компании в периоды кризисов (падение спроса, рост стоимости ресурсов, проблемы с
выплатой долгов).
•Определить "пределы безопасности" по ключевым финансовым параметрам.
•Сформировать основу для стресс-тестирования и планирования сценариев ("что, если...").
2. Основные параметры для анализа (границы устойчивости):
Область определяется по комбинации следующих показателей:
•Ликвидность и платежеспособность:
• Коэффициент абсолютной ликвидности: Мгновенная способность платить по обязательствам.
• Коэффициент текущей ликвидности: Достаточность оборотных средств для покрытия краткосрочных
долгов.
• Коэффициент финансовой независимости (автономии): Доля собственного капитала в общей
структуре пассивов. Критический порог — обычно >0.5 (50%).
• Коэффициент финансового левериджа (плечо): Соотношение заемного и собственного капитала.
•Финансовая стабильность и структура капитала:
• Запас финансовой прочности: Насколько может упасть выручка, чтобы компания не ушла в убыток.
Рассчитывается: (Фактическая выручка - Выручка в точке безубыточности) / Фактическая выручка *
100%. Это один из ключевых интегральных показателей области устойчивости.
• Порог рентабельности (точка безубыточности) в денежном и натуральном выражении.
•Долговая нагрузка:
• Коэффициент покрытия процентов (ICR): Способность компании обслуживать проценты по долгу.
• График погашения долга: Соответствие денежных потоков обязательным платежам по телу кредита.
•Эффективность и рентабельность:
• Рентабельность собственного капитала (ROE).
• Рентабельность инвестированного капитала (ROIC). Устойчивость требует, чтобы ROIC был выше
средневзвешенной стоимости капитала (WACC).

32.

Процесс (алгоритм) определения области
финансовой устойчивости:
1.Сбор и анализ данных: Изучение бухгалтерского баланса, отчета о
финансовых результатах, отчета о движении денежных средств.
2.Расчет ключевых коэффициентов (перечислены выше) за несколько
периодов (для тренда).
3.Установление нормативных (критических) значений:
1. По отраслевым нормативам.
2. По требованиям кредиторов или инвесторов.
3. На основе исторических данных компании и ее стратегических целей.
4.Определение "коридоров устойчивости":
1. Зеленая зона: Значения показателей существенно лучше
нормативных. Компания высокоустойчива.
2. Желтая зона (зона внимания): Значения приближаются к
критическим. Требуется мониторинг и корректирующие действия.
3. Красная зона (кризис): Нарушение нормативных значений.
Реальный риск неплатежеспособности.

33.

Процесс (алгоритм) определения области
финансовой устойчивости:
Стресс-тестирование и сценарный анализ:
1. Моделирование негативных сценариев (падение
выручки на 20%, рост ставок по кредитам,
девальвация валюты).
2. Анализ того, в каком сценарии и какие показатели
выйдут из "зеленой" зоны. Это и
определяет фактические границы области
устойчивости.
Разработка планов действий для каждого сценария
(желтого и красного): оптимизация затрат,
рефинансирование долга, продажа активов, привлечение
нового капитала.

34.

Критерии финансовой устойчивости (итоговые признаки):
Компания находится в области финансовой устойчивости, если:
Превышает точку безубыточности с достаточным запасом.
Имеет оптимальную структуру капитала (разумное соотношение заемных и
собственных средств).
Обладает достаточной ликвидностью для бесперебойного ведения операций и
покрытия текущих долгов.
Формирует стабильные денежные потоки от основной деятельности.
Демонстрирует рентабельность, достаточную для развития и привлечения
инвестиций.

35.

Алгоритмы на основе данных и ИИ (Data-Driven & AI)
Эти алгоритмы лежат в основе концепции "управления на основе данных".
•Машинное обучение (ML) для прогнозирования: Предсказание спроса, оттока клиентов,
курсов валют, вероятности сбоя оборудования. Алгоритмы (от линейной регрессии до
градиентного бустинга и нейросетей) находят паттерны в исторических данных.
•Пресcriptive Analytics (Стратегическая аналитика): Следующий шаг после описательной
("что произошло?") и предсказательной ("что произойдет?").
Алгоритмы не только прогнозируют, но и рекомендуют оптимальные действия с оценкой
последствий (например, "чтобы минимизировать простой, проведите техобслуживание этих
узлов в эти даты, затраты составят X").
•Обработка естественного языка (NLP): Для анализа отзывов клиентов, внутренней
переписки, новостей. Помогает в принятии решений в сфере PR, развития продукта,
управления репутацией.
•Рекомендательные системы: Применяются не только в ритейле. Могут рекомендовать
сотрудникам курсы для обучения, менеджерам — оптимальные комбинации ресурсов для
проекта, финансовым директорам — стратегии хеджирования.

36.

Алгоритмы оптимизации и исследования операций
Классические, но ставшие еще мощнее благодаря
вычислительным ресурсам.
•Линейное и нелинейное программирование: Для задач
оптимального распределения ресурсов (производственные
мощности, логистические маршруты, финансовые вложения).
•Имитационное моделирование (Монте-Карло, агентное
моделирование): Позволяет "проиграть" тысячи сценариев
сложной системы (например, весь цепочка поставок, работа нового
магазина) с учетом случайных факторов. Решение принимается на
основе анализа распределения результатов.
•Теория игр: Для стратегических решений в условиях конкуренции
или кооперации (ценообразование, выход на новые рынки,
переговоры). Алгоритмы находят

37.

Метод Монте-Карло — термин, который означает математический метод для
моделирования событий с неопределённой вероятностью. Также так
называют группу численных методов для изучения случайных процессов.
Алгоритм
Некоторые этапы реализации метода Монте-Карло:
•Определение входных данных и расчёт их распределений. Например, если
моделируют продажи интернет-магазина, нужно знать, сколько человек обычно
заходит на сайт, какой процент совершает покупку, какова средняя стоимость
заказа. Эти данные берут из истории продаж или исследований рынка.
•Создание случайных сценариев. В каждой итерации компьютер выбирает
рандомные значения для всех переменных в заданных пределах, прогоняет их
через модель и записывает результат. Получается огромная таблица — тысячи
строк с разными комбинациями входных параметров и исходов.
•Статистический анализ результатов. Система строит графики распределения,
считает средние значения, находит процентили (статистический показатель того,
какой процент значений в наборе данных меньше или равен заданному значению).

38.

39.

40.

Агентное моделирование (англ. agent-based model (ABM)) — метод
имитационного моделирования, исследующий поведение
децентрализованных агентов и то, как такое поведение
определяет поведение всей системы в целом.

41.

Теория игр — термин, который означает математический метод
изучения оптимальных стратегий в играх. Под игрой понимается
процесс, в котором участвуют две и более стороны, преследующие свои
интересы. Каждая из сторон имеет свою цель и использует некоторую
стратегию, которая может вести к выигрышу или проигрышу — в
зависимости от поведения других игроков.

42.

Равновесие Нэша — термин из теории игр, который означает набор
стратегий в игре для двух и более игроков, в котором ни один
участник не может увеличить выигрыш, изменив свою стратегию,
если другие участники своих стратегий не меняют.

43.

Алгоритмы для работы в условиях неопределенности и риска
•Деревья решений и анализ сценариев: Визуализируют возможные
пути и последствия, особенно полезны при качественных оценках.
•Байесовские сети доверия: Позволяют обновлять вероятности
событий по мере поступления новых данных (диагностика проблем,
оценка рисков проектов).
•Методы машинного обучения для риск-менеджмента: Алгоритмы
anomaly detection выявляют мошеннические операции или кибератаки в
реальном времени.
Коллективные и гибридные интеллектуальные алгоритмы
•Гибридные интеллектуальные системы: Комбинируют ИИ
(нейросети, нечеткую логику) с экспертными системами. Алгоритм
использует "жесткие" данные и "мягкие" экспертные правила.
•Краудсорсинговые алгоритмы и предсказательные
рынки: Агрегируют мнения множества людей (сотрудников, фокусгрупп) для прогнозирования и оценки идей. Алгоритмы взвешивают
вклад участников по их прошлой успешности.

44.

Автоматизированные и автономные системы принятия решений
(Decision Automation)
Высшая степень автоматизации, где алгоритм не советует, а принимает и
исполняет решение в четко заданных рамках.
•RPA (Robotic Process Automation) + AI = Intelligent Automation: Роботы
выполняют рутинные процессы, а встроенные алгоритмы ИИ принимают в
них микро-решения (например, распознать тип документа и направить его
по нужному маршруту).
•Автономные системы: В логистике (оптимизация маршрутов в реальном
времени), энергетике (балансировка сетей), трейдинге (высокочастотные
торговые алгоритмы).
Ключевые технологические драйверы:
•Большие данные (Big Data) и облачные вычисления: Дают топливо и
мощность для работы алгоритмов.
•Low-Code/No-Code платформы: Позволяют менеджерам-нетехнарям строить
собственные аналитические модели и сценарии.
•Интерпретируемый ИИ (Explainable AI, XAI): Новое критически важное
направление. Алгоритмы не только дают ответ, но и объясняют почему было
принято такое решение (для аудита, доверия и регулирования).

45.

Тренды и вызовы:
1.От ретроспективы к реальному времени: Решения все чаще
принимаются на основе потоковых данных (IoT-датчики, онлайнтранзакции).
2. Человеко-машинная коллаборация: Алгоритм обрабатывает
данные и предлагает варианты, человек обеспечивает этический
контроль, креативность и несет ответственность. Это
концепция augmented intelligence ("дополненный интеллект").
3. Этика и bias (смещение): Критически важная проблема. Алгоритмы
могут унаследовать и усилить человеческие предрассудки из данных.
Современный менеджер должен понимать этот риск.
4. Скорость и адаптивность: В быстро меняющейся среде (VUCAмир) алгоритмы должны непрерывно обучаться на новых данных.

46.

Управленческий учёт в организации
Что это такое?
Ревизия финансового менеджмента — это диагностика ключевых процессов:
•Бюджетирование и планирование: Насколько наши бюджеты реалистичны и
привязаны к целям?
•Управленческий учет: Получаем ли мы своевременные и точные отчеты для
принятия решений?
•Финансовый контроль: Насколько эффективны наши процедуры по контролю
расходов и предотвращению потерь?
•Денежные потоки (Cash Flow): Оптимально ли мы управляем ликвидностью?
Нет ли кассовых разрывов?
•Ценообразование и рентабельность: Достаточно ли маржинальны наши
продукты/услуги?
•Финансовые риски: Выявлены ли и застрахованы ли ключевые риски
(валютные, долговые и т.д.)?

47.

Почему это актуально сейчас? (Цели и выгоды)
В результате мы получим:
•Для операционного управления: Четкую картину, куда уходят деньги, и
выявим скрытые резервы для экономии.
•Для стратегического планирования: Улучшенный инструмент для
прогнозирования и оценки инвестиционных решений.
•Повышение финансовой дисциплины: Устраним «слабые места» в
процедурах, снизив риски ошибок и злоупотреблений.
•Улучшение отчетности: Вы получите более наглядные и понятные
отчеты, сфокусированные на ключевых показателях (KPI).
•Основу для роста: Здоровая финансовая система — фундамент для
масштабирования, привлечения инвестиций или кредитов.

48.

Предлагаю поэтапный план:
1.Подготовка: Определим цели, сроки и круг вовлеченных лиц (финансовый
отдел, ключевые менеджеры).
2. Сбор и анализ данных: Изучим бюджеты, отчеты, регламенты, проведем
интервью.
3. Анализ и выводы: Выявим отклонения, «узкие места» и лучшие практики.
4. Презентация отчета: Предоставим структурированный отчет с
разделением находок на:
1. Критические проблемы (требуют немедленного решения).
2. Рекомендации по оптимизации (улучшение процессов).
3. Стратегические предложения (для долгосрочного развития).

49.

Содержательные критерии (Качество информации)
•Релевантность: Информация должна быть уместна для конкретного решения, задачи или
уровня управления (операционный, тактический, стратегический). Учет должен отвечать на
вопросы «Что произошло?», «Почему?» и «Что делать?».
•Достоверность и точность: Данные должны отражать реальное положение дел. Однако
здесь важна адекватная точность — не абсолютная (как в бухучете), а достаточная для
принятия решения в нужные сроки. «Лучше приблизительно правильно, чем точно
неправильно».
•Своевременность: Информация должна поступать к управленцу в момент, когда она еще
может повлиять на решение. Часто своевременность важнее 100% точности.
•Понятность и наглядность: Данные должны быть представлены в формате, удобном для
восприятия конкретным пользователем (дашборды, графики, краткие отчеты с выделением
ключевых показателей).
•Полезность для принятия решений: Самый главный критерий. Система должна
предоставлять не просто данные, а аналитику, прогнозы (например, расчет себестоимости,
точки безубыточности, планово-фактный анализ, оценку инвестиционных проектов).

50.

Организационно-технические критерии
•Гибкость и адаптивность: Система должна быстро адаптироваться к
изменениям в бизнесе (новые продукты, проекты, изменения в структуре).
Возможность получать нерегламентированные отчеты «по требованию».
•Экономическая эффективность (рентабельность): Затраты на сбор,
обработку и анализ управленческой информации не должны превышать
экономической выгоды от ее использования.
•Согласованность и непротиворечивость: Данные в разных отчетах и по
разным сегментам должны быть сопоставимы и логически увязаны между
собой.
•Конфиденциальность и безопасность: Доступ к информации, особенно
чувствительной (маржинальность по ключевым клиентам, зарплаты), должен
быть строго регламентирован.

51.

Критерии процесса
•Оперативность закрытия периода: Как быстро после
окончания месяца/недели формируются основные
управленческие отчеты. Показатель зрелости процессов.
•Автоматизация и интеграция: Уровень автоматического
сбора данных из первичных систем (1С, CRM,
производственные системы), минимизация ручного ввода.
•Простота и прозрачность методик: Методики расчета
себестоимости, распределения косвенных расходов
должны быть понятны и прозрачны для пользователей,
чтобы вызывать доверие.

52.

Управление критериями эффективности (Как этого добиться?)
Это циклический процесс настройки и контроля, который ложится на плечи финансового директора (CFO) и руководителя
управленческого учета.
1. Определение целей и требований (Проектирование)
•Управление: Регулярно (раз в год/полгода) проводить интервью с ключевыми внутренними заказчиками.
•Результат: Перечень требований (регламент), расставленных по приоритету. Это позволяет управлять
критериями релевантности и полезности.
2. Формализация и стандартизация
•Управление: Разработка и утверждение:
• Управленческой учетной политики (методы расчета себестоимости, правила распределения затрат).
• Финансовой структуры (центры финансовой ответственности — ЦФО).
• Регламента отчетности (состав, сроки, ответственные, форматы).
Результат: Повышение согласованности, достоверности и прозрачности. Управление критериями эффективности
(Как этого добиться?)
Это циклический процесс настройки и контроля, который ложится на плечи финансового директора (CFO) и руководителя
управленческого учета.
1. Определение целей и требований (Проектирование)
Управление: Регулярно (раз в год/полгода) проводить интервью с ключевыми внутренними заказчиками — генеральным
директором, руководителями направлений, отдела продаж, производства. Задавать вопросы: «Какие решения вы
принимаете? Какая информация вам для этого нужна? В каком виде? Как часто?».
Результат: Перечень требований (регламент), расставленных по приоритету. Это позволяет управлять
критериями релевантности и полезности.
2. Формализация и стандартизация
Управление: Разработка и утверждение:
Управленческой учетной политики (методы расчета себестоимости, правила распределения затрат).
Финансовой структуры (центры финансовой ответственности — ЦФО).
Регламента отчетности (состав, сроки, ответственные, форматы).

53.

Автоматизация и технологическое развитие
•Управление:
• Внедрение специализированных систем (1С:УУ, PlanFact, WA: Финансист) или
создание гибких аналитических панелей (Power BI, Tableau).
• Интеграция источников данных для минимизации ручного труда.
• Использование OLAP-кубов для быстрой «нарезки» данных.
•Результат: Улучшение оперативности, своевременности, гибкости и снижение
затрат на обработку (экономическая эффективность).
Внедрение процессов регулярного анализа и обратной связи
•Управление:
• Проведение планерок по итогам периода с использованием подготовленных
отчетов.
• Оценка удовлетворенности внутренних пользователей (анкетирование).
• Анализ «запросов-исключений» — какие нестандартные отчеты чаще всего
запрашиваются, стоит ли вводить их в регулярную аналитику.
•Результат: Постоянная корректировка системы под изменяющиеся потребности
бизнеса, поддержание релевантности и наглядности.

54.

Технология формирования бюджета предприятия
в современных условиях.

55.

•Бюджет составляется на короткие периоды (месяц, квартал) с постоянным
продлением горизонта (например, всегда на 12 месяцев вперед) .
•Это позволяет «не гадать» на год вперед, а оперативно пересматривать
планы под изменения спроса и себестоимости

56.

Бюджетирование с нулевой базой (Zero-Based Budgeting — ZBB)
Планируемые расходы определяются с нуля — каждый период (год)
бюджет составляется так, словно текущая программа затрат только
что начинается. Менеджеры должны обосновывать каждую статью
расходов, независимо от того, была ли она включена в последний
бюджет или нет.
Процесс бюджетирования с нулевой базой включает три этапа:
1.Описание каждого вида деятельности. Необходимо
проанализировать все текущие потребности и затраты организации, для
каждого вида деятельности составить описание, которое будет
согласовываться с общим планом действий.
2.Оценка и ранжирование решений по приоритету. Нужно определить
бюджеты в соответствии с потребностями компании на предстоящий
период, независимо от того, были ли предыдущие бюджеты выше или
ниже.
3.Распределение ресурсов. Общий бюджет распределяется на отделы и
проекты в зависимости от их приоритета.

57.

•Бюджет выделяется не под
«содержание штата», а
под инициативу с
подтвержденным
экономическим эффектом (C/I
Ratio — отношение затрат к
доходу). Если команда не может
перевести свои задачи в
денежный эквивалент, бюджет
урезается .
•Проблема: Высокая
ресурсоемкость на старте,
требует жестких политик и
глубокой детализации данных

58.

Процессно-ориентированное бюджетирование
(Activity-Based Budgeting — ABB)
•Затраты привязываются не к
отделам, а к конкретным действиям
(например, не «бюджет маркетинга»,
а «стоимость привлечения одного
клиента»).
•Это позволяет внедрять
драйверные модели: стоимостные
показатели математически
связываются с натуральными
(объем выпуска, количество
заказов).

59.

60.

Технологическая и инструментальная база (Парадокс автоматизации)
Реальность: «Король Excel»
•43% компаний до сих пор ведут бюджетирование исключительно в Excel.
•33% используют гибрид: Excel + учетные системы (1С) + BI-системы.
•Только 10% полностью удовлетворены своей системой бюджетирования.
Вектор развития: Динамическое планирование и
отечественное ПО
Кейс (Промышленность): Платформа
key2SCM позволяет автоматически
корректировать бюджет материальнотехнического обеспечения (МТО) при
изменении биржевых цен на сырье, остатков
на складах или логистических тарифов.
Система сама пересчитывает потребность и
контролирует лимиты без участия
финансового контролера

61.

Активный переход на решения из реестра
отечественного ПО - 1С:ERP

62.

63.

64.

65.

Специализированные FP&A-платформы
Крупный бизнес (например, «Рольф», «Яндекс Маркет»,
«Т-Банк») внедряет платформы класса Anaplan,
Comindware или их аналоги для построения «приборной
панели пилота» — мониторинга ключевых метрик в
реальном времени.

66.

Организация контроля доступа в базе данных

67.

68.

69.

Риск-менеджмент в управленческом учете
Его цель — идентификация, оценка и минимизация угроз, которые могут помешать
достижению стратегических целей компании.
1. Интеграция рисков в систему планирования и бюджетирования:
•Вместо статичного бюджета используется скользящий прогноз (rolling forecast),
который регулярно обновляется с учетом новых рисков и возможностей.
•Вместо одного "жесткого" сценария разрабатывается несколько
сценариев (оптимистичный, базовый, пессимистичный). Это позволяет компании быть
гибкой.
2. Ключевые категории рисков, которыми управляет управленческий учет:
•Финансовые риски: Валютные, процентные, риск ликвидности, кредитные риски
(контрагентов). Учет дает данные для хеджирования, расчета лимитов на контрагентов,
создания резервов.
•Операционные риски: Риск сбоя в цепочке поставок, производственный брак, потеря
ключевых сотрудников. Управленческий учет помогает количественно оценить их
влияние (например, стоимость простоя производства).
•Стратегические риски: Выход нового конкурента, изменение регулирования,
технологические инновации. Учет здесь помогает смоделировать финансовые
последствия.

70.

Риск-менеджмент в управленческом учете
Основные инструменты риск-менеджмента в управленческом
учете:
•Карта рисков (Risk Map): Визуализация рисков по вероятности и
потенциальному финансовому воздействию. Позволяет расставить
приоритеты.
•KPI раннего предупреждения (Lead Indicators): Не только
финансовые лаговые показатели (прибыль за квартал), но и
опережающие индикаторы (например, индекс удовлетворенности
клиентов NPS, который может предсказать будущий отток выручки).
•Встроенные механизмы контроля: Система лимитов расходов,
многоподписантные платежи, разделение обязанностей — все это
закладывается в процессы управленческого учета.
•Анализ чувствительности и "Варьирование ключевых допущений"
(What-if analysis): Как изменится чистая прибыль, если цена сырья
вырастет на 15%? На этот вопрос должен быстро отвечать
управленческий учет.
•Моделирование метода Монте-Карло: Для сложных проектов
позволяет оценить вероятность достижения целевых показателей (NPV,
срок окупаемости) с учетом множества изменяющихся переменных.

71.

Маркеры контроля исполнения показателей
управленческого учёта.
Временные маркеры (Timeliness)
•Соблюдение дедлайнов подготовки отчётности (ежедневной, еженедельной, месячной).
•Своевременность ввода данных ответственными менеджерами.
•Задержка согласования планов, бюджетов, корректировок.
2. Маркеры качества данных (Data Quality)
•Полнота данных: процент заполнения обязательных полей в учётных системах.
•Непротиворечивость: расхождения между данными из разных систем (например, CRM и 1С).
•Частота корректировок и реверсивных проводок. Высокий показатель — сигнал о проблемах в первичном
учёте или методологии.
•Количество ошибок и запросов на перепроверку со стороны аналитиков.
3. Содержательные (финансово-экономические) маркеры
Это самые важные маркеры, часто привязанные к KPI и бюджетам:
•Отклонение фактических показателей от плановых (бюджета) за период. Превышение порога отклонения
(например, >5% или >10%) автоматически становится красным маркером.
• По доходам: выручка, маржинальность по продуктам/клиентам.
• По расходам: фактические затраты vs бюджет (OPEX, CAPEX), перерасход по статьям.
• По денежным потокам (CFO, CFI, CFF): кассовые разрывы, отклонение от платёжного календаря.
•Трендовые маркеры: устойчивое (2-3 периода подряд) снижение рентабельности, рост просроченной
дебиторской задолженности, увеличение себестоимости.
•Достижение контрольных точек (Milestones) в проектах: запуск продукта, выход на окупаемость, освоение
инвестиций.

72.

4. Маркеры процесса управленческого учёта
•Выполнение регламентов: процент участков, работающих по
утверждённым регламентам учёта.
•Уровень автоматизации: доля данных, передаваемых в систему без
ручного ввода.
•Своевременность реакции ответственных менеджеров на запросы
финансовой службы.
5. Маркеры полезности (Value) для управления
•Использование отчётности в принятии решений: количество
стратегических и операционных решений, принятых на основе
управленческих отчётов.
•Обратная связь от пользователей (топ-менеджеров, руководителей
подразделений) о понятности, релевантности и оперативности отчётов.
•Время от закрытия периода до получения итогового отчёта (Time to
Insight).

73.

Как это работает на практике: система контроля
1.Определение критических показателей для каждого центра
ответственности (ЦФО).
2.Установление пороговых значений («зелёная», «жёлтая»,
«красная» зоны) для каждого маркера.
3.Визуализация в dashboards (BIсистемы): Использование RAG-статусов (Red-Amber-Green)
для мгновенной оценки.
4.Эскалация: Автоматическое оповещение ответственного
менеджера и его руководителя при переходе в «красную» зону.
5.Анализ причин и corrective actions: Обязательное
предоставление пояснений и плана мероприятий по
возвращению показателя в норму.

74.

Ошибки внедрения управленческого учёта.
Стратегические и концептуальные ошибки
•Отсутствие четких целей: Внедрение начинают «потому что у всех
есть», без ответа на вопрос «зачем?». Нет понимания, какие
управленческие проблемы должна решить система (контроль затрат,
ценообразование, оценка проектов и т.д.).
•Копирование чужого опыта без адаптации: Прямое заимствование
методик из другой компании или отрасли без учета специфики бизнеса,
размера, корпоративной культуры.
•Подмена управленческого учета бухгалтерским: Попытка просто
«доделать» бухгалтерские отчеты для директора. Цели у этих систем
разные (финансовая отчетность по стандартам vs. поддержка принятия
решений), данные и принципы (начислений vs. денежный поток) часто
не совпадают.
•«Идеальная» система вместо «достаточной»: Стремление создать
всеобъемлющую и идеальную систему с первого раза. Это приводит к
долгому и дорогому внедрению, а результат оказывается избыточным и
сложным для пользователей.

75.

Ошибки внедрения управленческого учёта.
Организационные и кадровые ошибки
•Отсутствие поддержки топ-менеджмента: Руководство делегирует
внедрение финансистам, а сами не используют отчеты и не требуют
их применения в принятии решений. Система быстро теряет
авторитет.
•Не вовлечение будущих пользователей: Менеджеры по
продажам, начальники производств, руководители проектов не
участвуют в проектировании отчетов. В итоге им приносят
непонятные или бесполезные для их работы формы.
•Нехватка компетенций у исполнителей: Поручение внедрения
только IT-специалистам (без понимания экономики) или только
бухгалтерам (без управленческого взгляда). Нужна проектная
команда из экономистов, методологов и IT.
•Сопротивление изменениям: Игнорирование человеческого
фактора. Люди боятся повышенного контроля, дополнительной
работы по вводу данных, изменения привычных KPI. Без
разъяснений и обучения сопротивление саботирует проект.

76.

Ошибки внедрения управленческого учёта.
Методологические ошибки
•Неправильное выделение центров финансовой
ответственности (ЦФО): Слишком крупные или мелкие,
пересекающиеся зоны ответственности. Это делает невозможным
корректное планирование и контроль.
•Ошибки в управленческом плане счетов (УПС): Излишняя
детализация или, наоборот, чрезмерная упрощенность. Отсутствие
связи с аналитиками (проекты, номенклатура, ЦФО).
•Нереалистичное бюджетирование: Бюджет воспринимается как
догма, а не как план. Отсутствие механизмов актуализации
(бюджет пересматривается раз в год, а рынок меняется
ежемесячно). Или бюджетирование «сверху вниз» без
согласования с ответственными.
•Некорректное распределение затрат: Произвольное или
чрезмерно усложненное распределение косвенных расходов,
которое искажает себестоимость и маржинальность
продуктов/проектов.

77.

Ошибки внедрения управленческого учёта.
Технические и инструментальные ошибки
•Неправильный выбор инструмента: Начинают с покупки
дорогой и сложной системы (например, 1С: УУ, SAP) без готовых
методологии и процессов. Или наоборот — пытаются вести все в
Excel, когда масштабы бизнеса требуют автоматизации и
контроля данных.
•Отсутствие единого контура данных: Данные берутся из
разных источников (бухгалтерия, CRM, складские программы) без
четких правил консолидации и сверки. Возникают разночтения и
«войны отчетов».
•Перегруженность отчетов: Создание огромных, нечитаемых
таблиц с сотнями строк вместо наглядных дашбордов с
ключевыми показателями.
•Отсутствие регламентов: Нет четких инструкций: кто, когда и в
каком виде вносит данные, кто формирует и кому передает
отчеты, сроки, форматы совещаний по план-фактному анализу.

78.

Автоматизация
управленческого
процесса бюджетирования
учета
Эволюция автоматизации: от задач к автономным
предприятиям
Современная автоматизация движется по спектру от
простого к сложному:
Задача → Процесс → Поток работ → Когнитивные
функции → Автономный бизнес.
Ключевые современные подходы и технологии
Роботизация процессов (RPA - Robotic Process Automation)
•Суть: «Цифровые работники» (программные роботы), имитирующие действия
человека в интерфейсах (копирование, ввод данных, клики).
•Подход: Быстрая автоматизация рутинных, регламентированных, основанных
на правилах задач без глубокой модификации legacy-систем.
•Тренды: Уход от «точечных» роботов к платформам с встроенными
возможностями AI (IPA), централизованным оркестрацией и аналитикой.
и

79.

Интеллектуальная автоматизация процессов (IPA - Intelligent
Process Automation)
Суть: Надстройка над RPA, включающая технологии искусственного
интеллекта для работы с неструктурированными данными и принятия
решений.
Ключевые компоненты:
• OCR + Computer Vision: «Чтение» документов, форм, экранов.
• Обработка естественного языка (NLP): Анализ писем, чатов,
контрактов.
• Машинное обучение (ML): Прогнозирование, классификация,
извлечение данных.
• Когнитивная автоматизация: Способность обучаться на
примерах и принимать сложные решения.
Пример: Автоматическая обработка заявок на кредит с анализом сканов
паспорта, выписки и текста анкеты.

80.

Управление бизнес-процессами (BPM - Business Process Management)
Суть: Холистический подход к моделированию, исполнению, мониторингу и
оптимизации сквозных бизнес-процессов.
Технология: BPMS (системы управления бизнес-процессами). Акцент на
оркестровку людей, систем и данных по заранее определенному процессу.
Современный вектор: Low-code платформы, гибкие адаптивные caseменеджмент системы, интеграция с RPA и AI.

81.

82.

83.

84.

Адаптивный кейс-менеджмент (англ. Adaptive Case Management,
Dynamic Case Management, Advanced Case Management) — термин,
который означает концепцию динамического управления бизнеспроцессами предприятия.
Основополагающий элемент в подходе ACM — кейс, который
необходимо решить. Он может включать в себя большое
количество элементов — людей, событий, документов, процессов,
обсуждений и т. п.. Адаптивность означает, что каждый кейс может
быть уникален и подстроен под текущую ситуацию.
В отличие от традиционных систем автоматизации бизнес-процессов,
акцент делается не на соблюдении фиксированной
последовательности работ, а на организации данных, их полноте и
доступности для участников бизнес-процесса. При этом под
«данными» понимают не только документы, но и информацию о
бизнес-процессах: задачи, пользовательские роли, историю работ,
события, влияющие на процесс

85.

Интеграция RPA (Robotic Process Automation) и AI (искусственного
интеллекта) создает систему интеллектуальной автоматизации, где RPA
отвечает за «руки» (выполнение рутинных действий), а AI — за «мозг» (анализ и
принятие решений).
Как это работает вместе
1.Обработка неструктурированных данных: RPA передает AI сканы
документов, письма или аудио. С помощью технологий OCR и NLP (обработка
естественного языка) AI извлекает из них смысл, а RPA заносит данные в
системы (ERP, CRM).
2. Принятие решений: Вместо жестких сценариев «если-то» AI использует
машинное обучение для анализа паттернов и выбора оптимального действия в
сложных ситуациях.
3& Human-in-the-Loop: RPA-бот может запрашивать помощь человека, если
уверенность AI в результате ниже заданного порога, что гарантирует точность.