ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

1. ИНСТРУМЕНТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

2. СИСТЕМА 5S

5S — система организации и рационализации рабочего места
(рабочего пространства)
Цели 5S — снижение числа несчастных случаев, повышение
уровня качества продукции и снижение количества дефектов,
создание
комфортного
психологического
климата
и
стимулирование
желания
работать,
унификация
и
стандартизация рабочих мест, повышение производительности
труда за счёт сокращения времени поиска предметов в рамках
рабочего пространства.
Концепция подразумевает, что каждый сотрудник предприятия
— от уборщицы до директора — выполняют 5 правил; основной
плюс — эти действия не требуют применения новых
управленческих технологий и теорий.

3.

4. Пять составляющих системы 5S:

1. Сортировка (Сэири) – подготовка рабочего места,
сортировка инструментов, удаление лишних предметов.
2. Соблюдение порядка (Сэитон) – организация рабочей зоны,
определение местоположения инструментов и других
предметов для удобства их использования.
3. Содержание в чистоте (Сэисо) – соблюдение чистоты и
порядка в рабочей зоне.
4. Стандартизация (Сэикэцу) – составление регламента
действий на рабочем месте, документальное оформление
технологических операций.
5.
Совершенствование
(Сицукэ)
–
непрерывное
совершенствование рабочих процессов, контроль выполнения
технологических операций, внедрение системы 5S в
корпоративную культуру.

5.

Использование системы 5S ведет к росту производственных
показателей:
прозрачный технологический маршрут;
чистая рабочая зона и удобное рабочее место;
уменьшение временных затрат на наладку оборудования;
сокращение продолжительности технологического цикла;
расширение рабочего пространства;
снижение травматизма на предприятии;
сокращение потерь рабочего времени;
повышение надежности оборудования.

6. ПОЭТАПНОЕ ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ 5S БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

S1 – сортировка
Требуется выполнить сортировку инструментов, материалов, документов. Из
всех предметов, присутствующих на рабочем месте оставляют только
необходимые, а от ненужных следует избавиться.
Шаг 1. Разделить все предметы, находящиеся в рабочей зоне на 3 части:
всегда нужные,
иногда нужные – те, которые не требуются в текущий момент, но
регулярно применяются при широкой локализации рабочего процесса,
совсем ненужные
инструменты.
–
посторонние
предметы,
брак,
тара,
Шаг 2. Выполнить маркировку ненужных предметов красной меткой.
Шаг 3. Удалить из рабочей зоны все предметы, помеченные красной
меткой.
лишние

7.

S2 – соблюдение порядка (рациональное расположение предметов)
Оставшиеся предметы следует упорядочить и разложить по
местам, соблюдая критерии сортировки и требования техники
безопасности.
Рациональное расположение предметов обеспечит:
доступность – предмет можно легко взять и вернуть на место;
наглядность – можно быстро найти предмет на отведенном ему
месте;
безопасность.

8.

S3 – обеспечение чистоты
Рекомендуется составить график уборки и в
соответствии с ним обеспечивать чистоту. Для
этого создаётся специальная «карта места», на
которой за каждым сотрудником закрепляется
зона ответственности. Перед передачей смены
сотрудник наводит порядок на рабочем месте. При
односменном графике работы для уборки
отводится 10 минут до начала рабочего дня и 10
минут обеденного времени.

9.

S4 – стандартизация
Система 5S бережливое производство предполагает
точное соблюдение стандартных правил поддержания
порядка и чистоты, которые необходимо зафиксировать
документально, в виде «должностных инструкций». За
неисполнение правил допускается применение системы
наказаний.
Визуализация – важный инструмент для создания
единого стандарта. Если рабочий процесс предполагает
комплекс действий, то лучше придумать универсальные
условные обозначения и ознакомить с ними весь
персонал. Это могут быть знаки, цветовые коды, схемы,
шаблоны.

10.

S5 – совершенствование и развитие
Основная задача последнего этапа состоит в доведении до
совершенства предыдущих четырех компонентов. Чтобы все
сотрудники научились выполнять действия на автоматическом
уровне, необходимо:
изменить систему мотивации, эмоционально и материально
поощрять инициативу;
разъяснять
и
пропагандировать
принципы
бережливого
производства 5S, демонстрировать позитивные преобразования и
графики улучшений;
осуществлять многоступенчатый контроль по чек-листам;
проводить мониторинг всех изменений,
проблемы и корректировать процесс;
подсчитывать
и
анализировать
экономический
эффект,
демонстрировать его как положительный результат внедрения
системы 5S бережливое производство.
выявлять
текущие

11. 9 ТИПИЧНЫХ ОШИБОК, МЕШАЮЩИХ ВНЕДРЯТЬ МЕТОДЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА 5S

1.
Негативный пример руководства
2.
Штрафные санкции
3.
Несоответствующая работа с возражениями
При организации рабочей зоны необходимо учитывать все предметы и
инструменты, которые отсутствуют в настоящий момент, но могут стать
необходимыми в производственном процессе.
4.
При выполнении сортировки в списке необходимых вещей иногда возникает
группа «желаемое»
5.
Когда все лишние и ненужные предметы будут перемещаться в отстойник, он
начнет переполняться
6.
Формальное освобождение рабочей зоны от лишних предметов приводит к
функциональным неудобствам
7.
Выполняя сортировку, следует учитывать, что предметы, ненужные на одном
рабочем месте, могут потребоваться в другой рабочей зоне
8.
Нельзя перекладывать ответственность за соблюдение чистоты и порядка
только на уборщиц, которые вряд ли смогут эффективно организовать рабочее
пространство
9.

12. СТАНДАРТИЗАЦИЯ

Целью метода стандартизации является обеспечение воспроизводимости
лучшего на данный момент времени способа выполнения работы путем его
формализации.
Задачами стандартизации работы являются:
1)обеспечение воспроизводимости результатов осуществления деятельности;
2)обеспечение требуемого уровня безопасности и качества;
3)сокращение потерь;
4)стабилизация процессов;
5)создание условий для быстрого поиска и обнаружения отклонений при
выполнении операций или процессов производства продукции;
6)обеспечение оперативности и наглядности в обучении персонала организации,
а также при передаче знаний;
7)создание условий для постоянного совершенствования операций и процессов.

13. Требования к методу стандартизации работы

Организация должна применять стандартизацию работы поэтапно там, где это
допустимо:
1)расчет времени такта;
2)анализ текущей работы;
3)определение и устранение потерь;
4)разработка стандартов работы;
5)определение минимального уровня запасов;
6)обучение персонала стандартам работы;
7)размещение стандартов работы;
8)проведение анализа текущих стандартов работы;
9)распространение лучшего опыта по организации.

14.

По результатам стандартизации процессов организация
разрабатывает
регламенты,
инструкции
и
иные
нормативные документы, обусловленные спецификой
хозяйственной деятельности.
При разработке
определены:
стандартов
работы
должны
быть
1)потребитель результата выполнения работ;
2)рабочие шаги, последовательность выполнения работ;
3)безопасные методы выполнения работ;
4)перечень необходимого оборудования, материалов и
инструментов;
5)требования к персоналу;
6)время цикла для каждой производственной операции и
процесса в целом (для стандартных операционных карт).

15. СИСТЕМА JUST-IN-TIME

Just-in-Time (джаст ин тайм, JiT, «точно в срок»,
«точно
вовремя»)
—
это
управленческая
стратегия, при которой компания по максимуму
снижает излишки и тем самым сокращает потери.

16.

17.

Принцип Just-in-Time в логистике и производстве = работа без
складских запасов, простоев и избыточных поставок. Таких проблем
нет в цифровых продуктах, но есть другие: перегруженный бэклог,
застрявшие в работе функциональности и функциональности,
которые стали неактуальными к моменту релиза. Все эти ситуации —
тоже разновидности избыточных запасов, только в нематериальной
форме. Поэтому система «точно в срок» пригодится и тут.
Например, в разработке программного обеспечения или управлении
задачами работа по JiT означает:
Избегать многозадачности и перегрузки команды.
Брать в работу только те задачи, которые в приоритете здесь и
сейчас.
Оптимизировать поток ценности — делать меньше, но быстрее и
эффективнее.

18.

Система JIT помогает:
Снизить затраты на «запасы». Каждая невыполненная задача в бэклоге — это
замороженные деньги, потому что на их анализ, обсуждение и планирование уже
потратили ресурсы. А если задачи долго находят в бэклоге, то их нужно
поддерживать
в
актуальном
состоянии:
пересматривать,
уточнять,
переоценивать. Это тоже тратит время сотрудников, за которое платит бизнес.
Если какие-то из задач уже устарели, то затраты команды можно считать не
окупившимися.
Увеличить оборачиваемость запасов. Чем быстрее задачи проходят через весь
поток, тем быстрее они приносят результат. Это важно не только для скорости, но
и с финансовой точки зрения: быстрая оборачиваемость означает, что вложенные
усилия быстрее превращаются в ценность, которую можно показать клиенту,
измерить и монетизировать.
Ускорить доставку ценности. Пока задачи лежат в очередях, клиент не получает
никакой пользы. Работа по принципам JiT позволяет сократить время от
появления запроса до того момента, когда клиент получит рабочий результат, а
бизнес выгоду. Команда убирает задержки и расставляет приоритеты по реальной
потребности, а не по плану на квартал.

19. СИСТЕМА TPM

Всеобщее обслуживание оборудования TPM — это система, основанная на
комплексном подходе к уходу за производственным оборудованием,
непрерывном улучшении процессов технического обслуживания и плановопредупредительного ремонта.
Бесперебойная работа оборудования рассматривается как один из основных
факторов, определяющих стабильное функционирование производственного
подразделения, гарантированное выполнение заказов и достижение
запланированных показателей результативности предприятия в целом.

20.

Основные отличия системы общего производительного обслуживания
оборудования TPM от других концепций:
Всеобщая ответственность. При традиционном подходе за поддержание
работоспособности оборудования отвечает персонал сервисной службы.
При TPM обслуживанием оборудования занимается не только сервисный,
но и производственный персонал, который имеет возможность в
постоянном режиме наблюдать за его работой, устранять мелкие
неисправности и своевременно предпринимать меры для предотвращения
критических ситуаций.
Обслуживание по реальному состоянию. В стандартно организованной
системе ремонтные работы носят планово-предупредительный характер,
при этом реальная потребность в ремонте не учитывается. Передача
операторам части функций сервисного персонала позволяет учитывать
фактическое состояние оборудования.
Предупреждение поломок. Согласно концепции бесперебойная работа
оборудования достигается за счет изучения и устранения причин
повторяющихся поломок, а также проведения диагностики, позволяющей
выявить дефекты на ранней стадии.

21.

Главная задача ТРМ — устранение потерь, снижающих эффективность
производственной деятельности. К ним относятся:
незапланированные остановки, которые возникают в результате
сбоев в работе оборудования, отказов, незапланированного
обслуживания и т.д.;
настройки и переналадки, отнимающие рабочее время, в течение
которого должны была изготавливаться продукция;
снижение производительности, вызванное снижением скорости
его работы;
производственный
брак,
обусловленный
настройками или неисправностями;
повышение доли выхода негодной продукции, которая образуется
при первом запуске после переналадки.
неправильными

22.

Принципы TPM — это основа, на которой базируется вся система. Они включают:
обеспечение автономного обслуживания силами производственного
персонала;
планирование графика техобслуживания сервисной службой на основе
прогнозируемого или расчетного показателя отказов;
реализация принципа непрерывного улучшения за счет устранения всех видов
потерь;
управление качеством, направленное на выявление и устранение
повторяющихся проблем и сведение дефектов к нулю;
внедрение нового оборудования в систему TPM на этапе его запуска для
быстрого достижения запланированных показателей производительности и
сокращения вероятности возникновения проблем при дальнейшей
эксплуатации;
обучение производственного персонала ежедневному уходу за оборудованием
и выявлению неисправностей, сотрудников сервисной службы — принципам
предупреждающего техобслуживания, руководящего состава — принципам TPM
и методам развития персонала;
внедрение системы TPM в административных подразделениях для
дополнительного сокращения потерь;
создание безопасной производственной среды, сведение к нулю вероятности
производственных аварий.

23.

Выделяют четыре этапа, которые необходимы для внедрения TPM:
Подготовка. Приведение оборудования в рабочее состояние и
обустройство рабочих мест по правилам пяти «С». На этом этапе
также определяется круг задач по техобслуживанию, проверке и
настройке оборудования, которые планируется передать
производственному персоналу, и проводится обучение.
Оценка эффективности оборудования. На этом этапе определяется
показатель производственного времени, в течение которого
оборудование на самом деле было продуктивным, а также
источники простоев.
Устранение потерь. Этот этап реализуется с помощью создания
кросс-функциональных команд из 4-6 сотрудников, включая
операторов, сервисный персонал и менеджеров.
Внедрение профилактического обслуживания. На этом этапе
вводится график работ по техобслуживанию, проведению смазки,
очистки, мероприятий по общей проверке.

24. KAIZEN

Кайдзен — концепция менеджмента, которая основана на
непрерывном
улучшении
процессов
производства,
управления и менеджмента. В переводе с японского «Kai»
означает «перемены», а «Zen» — «хорошо», а вместе
Kaizen — это «перемены к лучшему».
Цель системы кайдзен заключается в том, чтобы
минимизировать потери компании и создать максимально
эффективное производство.

25.

Отличия кайдзен от классического менеджмента
Традиционная система управления основана на иерархической
структуре, где решения принимаются сверху вниз, а акцент делается
на жестком контроле и дисциплине. В отличие от этого, методика
кайдзен построена на принципах непрерывного улучшения и
инструментах бережливого производства. Здесь действует
инициатива снизу-вверх — компании вовлекают персонал в процесс
поиска и внедрения изменений.

26.

27.

10 принципов в методике кайдзен
Постоянное развитие — непрерывный процесс оптимизации всех аспектов
бизнеса. Компания постепенно внедряет точечные изменения на
ежедневной основе. Например, замена оборудования, чтобы избежать
простоев на производстве.
Системный подход означает, что все процессы рассматриваются в связке
между собой, чтобы быстрее находить проблемы и решать их на всех
уровнях.
Фокус на клиентах. Нужно знать потребности своей целевой аудитории,
чтобы закупать необходимые материалы, производить соответствующие
продукты, а также не допускать пересорта и простоев на складе.
Избавление от лишнего. Концепция предполагает освобождение от всего,
что мешает рабочему процессу. Например, рабочий совершает лишние
действия и долго ищет товар на складе. Из-за этого снижается
эффективность — компания доставляет всего пять заказов в день, снижая
скорость оборота продукции и повышая ожидание клиентов.

28.

Наблюдение за производством. Чтобы увидеть реальные процессы, руководителям
компании нужно проводить время на производстве, общаться с сотрудниками. Это
помогает увидеть проблемы и сообща найти способы улучшения.
Мотивация сотрудников. Чтобы поддерживать у персонала интерес к работе и
увеличивать его лояльность, нужно создавать достижимые цели, обозначать
материальные (премии, бонусы, дополнительные выплаты) и нематериальные
(карьерный рост, корпоративные мероприятия, обучение) стимулы.
Факты и цифры. Без прозрачных расчетов и контроля сложно оценить общую
картину в бизнесе и понять, как нужно развивать компанию и продукт дальше. С
помощью данных и их визуализации проще ставить конкретные цели и находить
ошибки в бизнес-процессах.
Командная работа. Руководство должно взаимодействовать с сотрудниками,
поддерживать каждого и вовлекать всех в улучшение процессов для достижения
общих результатов.
Самодисциплина. Каждый работник должен понимать, что он несет
ответственность за свои задачи и процессы.
Получение идей по улучшению системы. Персоналу нужно донести, что каждый
может легко говорить о проблемах на производстве и предлагать пути их решения.

29. POKA-YOKE

30. SMED

31. ANDON