Мальцева_Т_А_Основы_проектной_деятельности

1.

Основы проектной деятельности
Мальцева Татьяна Александровна
Канд. техн. наук, доцент кафедры «Технологии и оборудование переработки
продукции агропромышленного комплекса»
РОСТОВ-НА-ДОНУ, 2 0 2 4

2.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА
Проект
–
замысел,
идея,
образ,
воплощённые
в
форму
описания,
обоснования
расчётов,
чертежей,
раскрывающих
сущность
замысла
и
возможность его практической реализации.
Проектная
деятельность
–
это
совокупность действий, направленных на
решение конкретной задачи в рамках
проекта,
ограниченного
целевой
установкой, сроками и достигнутыми
результатами (или продуктами).
2

3.

2. ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТА
Уникальность. Каждый проект имеет свою специфику и не повторяет другие. Его
уникальность может быть связана с объектом, субъектами, условиями воплощения или итогом
проекта.
Сложность. Проект состоит из множества задач, требующих разных ресурсов и технологий
для их выполнения. Сложность проекта зависит в основном от его объема, структуры,
неопределенности и динамичности.
Рискованность. Проект подвержен различным видам рисков, которые могут повлиять на его
ход и итог. Риски проекта могут быть связаны с внешней средой, внутренними факторами или
неожиданными событиями.
Ограниченность временными рамками. Проект имеет четко установленные начало и конец,
определяющиеся его целью и временем реализации. Это означает, что проект не является
постоянной деятельностью предприятия или индивида.
3

4.

3. ТИПЫ ПРОЕКТА
Тип проекта – это категория, характеризующая его содержание или предметную область.
Существует несколько классификаций проектов по разным критериям.
Наиболее популярная классификация проектов делит их на следующие разновидности:
Технический проект – направлен на создание или модернизацию какого-либо технического
продукта или системы на предприятии (например, машины, здания, программного обеспечения
и т.д.). Такой проект требует применения инженерных знаний и навыков, а также
использования специального оборудования и материалов.
Организационный проект – направлен на изменение или улучшение какого-либо аспекта
функционирования организации или ее взаимодействия с внешней средой (реорганизация,
реструктуризация, разработка стратегии, внедрение новых процессов и т.д.). Такой проект
требует применения менеджерских* и консалтинговых** знаний и навыков, учета
организационной культуры и стейкхолдеров.
*Менеджер (от англ. слова «manager», которое, в свою очередь, образовано от глагола «manage» - «управлять») - это руководитель,
управляющий, начальник, то есть наёмный работник, занятый управлением процессами и персоналом на определённом участке
предприятия или организации.
**Консалтинг (от англ. «consult» - консультироваться, советоваться) — это консультирование руководителей организаций бизнеса или
власти по вопросам управления деятельностью компании для решения различных задач и проблем.
***Стейкхо́ лдер (в переводе с англ. stakeholder – «акционер», «держатель ставки», «заинтересованная сторона»)- это физическое либо
юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от
результатов ее деятельности.
4

5.

3. ТИПЫ ПРОЕКТА
Экономический проект – направлен на получение или увеличение дохода или прибыли от
какой-либо деятельности или инвестиции в организации (запуск нового продукта на рынок,
расширение рыночной доли, снижение издержек и т.д.). Такой проект требует применения
экономических и финансовых знаний и навыков, анализа рынка и конкурентоспособности.
Социальный проект – направлен на решение или смягчение какой-либо социальной проблемы
или удовлетворение социальной потребности (например, благотворительность, образование,
здравоохранение, культура и т.д.). Такой проект требует применения социологических и
психологических знаний и навыков, учета ценностей и интересов целевой аудитории.
Смешанный проект – сочетает элементы разных типов (например, технический и социальный,
организационный и экономический и т.д.). Такой проект требует комплексного подхода к
управлению и координации разных видов деятельности и ресурсов.
5

6.

4. КЛАССЫ ПРОЕКТОВ
Класс проекта – это категория, характеризующая его масштаб. Одна из наиболее
распространенных классификаций проектов делит их на следующие классы:
Монопроект – выполняется одной организацией, командой или предприятием в рамках одного
контракта или заказа на продукт. Имеет четко определенную цель, бюджет и ответственных
исполнителей. Обычно имеет небольшой или средний размер и сложность.
Мультипроект – это совокупность нескольких монопроектов, которые выполняются одной
или несколькими организациями или командами в рамках одной программы или портфеля.
Есть общая стратегия, приоритеты и координация. Обычно имеет большой или очень большой
масштаб и сложность.
Мегапроект – имеет колоссальный масштаб, глобальное значение или влияние на множество
стран, регионов, отраслей или сфер жизни. Характеризуется высокой степенью новизны и
динамичности, включает в себя множество задач, технологий и стейкхолдеров. Требует
применения сложных и интегрированных методов и инструментов проектного управления,
учета политических, экономических, социальных и экологических факторов, участия сотен
человек. Примеры мегапроектов: строительство Канала Ла-Манш, создание Международной
космической станции, открытие вакцины от COVID-19 и т.д.
6

7.

5. ВИДЫ ПРОЕКТОВ
Вид проекта – это категория, характеризующая его основной итог. Есть несколько
классификаций разновидностей проектов, согласно самой распространенной классификации,
проекты могут быть:
Инвестиционными – направленными на приобретение или создание какого-либо актива,
который будет приносить доход или позволит сократить расходы в будущем (примеры: покупка
недвижимости, строительство завода и т.д.). Такой проект может потребовать финансового
анализа и оценки эффективности инвестиций.
Инновационными – направленными на создание или внедрение какого-либо нового продукта,
услуги, технологии или бизнес-модели, которые будут закрывать потребности рынка или
общества (к примерам можно отнести создание нового лекарства, запуск нового мобильного
приложения, создание нового бренда и т.д.). Проект может потребовать проведения
маркетингового исследования и оценки потенциала инновации.
7

8.

5. ВИДЫ ПРОЕКТОВ
Научно-исследовательскими – направленными на получение или расширение знаний в какойлибо научной области или дисциплине (примеры: изучение генома человека, исследование
черных дыр, создание квантового компьютера и т.д.). Такой проект может потребовать
проведения экспериментальной или теоретической работы и оценки достоверности и
значимости итогов.
Учебно-образовательными – направленными на обучение или повышение квалификации
какой-либо группы людей в какой-либо области знаний или навыков (примеры: тренинг по
лидерству, семинар по робототехнике и т.д.). Такой проект может потребовать разработки
учебной программы и методик обучения, и работы над оценкой эффективности обучения.
Смешанными – сочетающими элементы разных разновидностей (инновационный и научноисследовательский, инвестиционный и учебно-образовательный и т.д.). Такие проекты требуют
учета разных целей и итогов, а также согласования разных критериев оценки проектов.
8

9.

6. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Жизненный цикл проекта – это последовательность фаз или стадий, которые проходит проект
от его инициации до завершения. Жизненный цикл проекта позволяет планировать, управлять
и контролировать проект на разных этапах его осуществления.
Одна из наиболее распространенных моделей делит жизненный цикл на следующие фазы:
Начальная фаза – определяется идея или потребность в осуществлении нового проекта,
формулируется цель и задачи, проводится предварительный анализ рисков и возможностей, а
также принимается решение о запуске или отказе от проекта. Начальная фаза заканчивается
подготовкой и утверждением документа, который называется бизнес-план или техническое
задание.
Фаза разработки – детализируется план реализации проекта, определяются требования к
качеству, срокам и бюджету, формируется команда и распределяются роли и обязанности
участников в ее составе, а также разрабатываются необходимые технические решения и
спецификации. Эта фаза заканчивается подготовкой и утверждением плана управления
проектом.
9

10.

6. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Жизненный цикл проекта – это последовательность фаз или стадий, которые проходит проект
от его инициации до завершения. Жизненный цикл проекта позволяет планировать, управлять
и контролировать проект на разных этапах его осуществления.
Одна из наиболее распространенных моделей делит жизненный цикл на следующие фазы:
1) Начальная фаза – определяется идея или потребность в осуществлении нового проекта,
формулируется цель и задачи, проводится предварительный анализ рисков и возможностей, а
также принимается решение о запуске или отказе от проекта. Начальная фаза заканчивается
подготовкой и утверждением документа, который называется бизнес-план или техническое
задание.
2) Фаза разработки – детализируется план реализации проекта, определяются требования к
качеству, срокам и бюджету, формируется команда и распределяются роли и обязанности
участников в ее составе, а также разрабатываются необходимые технические решения и
спецификации. Эта фаза заканчивается подготовкой и утверждением плана управления
проектом.
10

11.

6. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
3) Фаза реализации – выполняются основные работы по проекту, используются различные
запланированные технологии, осуществляется мониторинг и контроль хода и итогов, вносятся
необходимые коррективные действия в случае отклонений от плана. Заканчивается эта фаза
подготовкой и утверждением отчета о выполнении работ.
4) Завершающая фаза – осуществляется окончательная проверка качества и соответствия
итогов проекта требованиям, результат дают заказчику или бенефициарам, проводится анализ и
оценка эффективности и успешности проекта. Заканчивается подготовкой и утверждением
отчета о завершении или итоге проекта.
11

12.

ПРОЕКТ КАК ПРОЦЕСС ПЕРЕХОДА СИСТЕМЫ ИЗ ИСХОДНОГО
СОСТОЯНИЯ В КОНЕЧНОЕ
12

13.

7. СТРУКТУРИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Структурирование является важным аспектом в эффективном планировании и контроле. Это
дает возможность организовать состав работ над проектом таким образом, чтобы смочь
достичь итогов в установленное время и с использованием оптимальных средств.
С точки зрения организации, структура проекта включает в себя руководителя, временные
группы и менеджера.
Руководитель является главным лицом проекта, этот человек отвечает за его проведение и
достижение целей.
Временные группы, в состав которых входят сотрудники предприятия, назначенные на
выполнение определенных проектных или организационных задач. Они работают под
руководством руководителя и отчитываются перед ним о своем прогрессе.
Менеджер проекта – человек, отвечающий за управление и координацию работы всех
временных групп. Подчиняется руководителю.
13

14.

8. КОМАНДА ПРОЕКТА: РОЛИ И ЗАДАЧИ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТА
При наборе членов команды проекта необходимо учитывать
следующее:
o доступность – возможность привлечения специалиста на проект в
запланированные сроки;
o квалификация – наличие у потенциального члена команды
квалификации, отвечающей требованиям проекта;
o опыт работы – наличие опыта выполнения работы, которую
планируется закрепить за потенциальным членом команды;
o заинтересованность – наличие интереса в работе над проектом;
o стоимость – величина оплаты труда потенциального члена
команды.
В команде должны быть четко определены:
o обязанности каждого участника – каждый должен быть
ответственный за определенную часть проекта;
o форма представления результатов;
o сроки выполнения.
14

15.

9. СОСТАВЛЕНИЕ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ ПРОЕКТА
Дорожная карта, или roadmap – это общая стратегия по проекту. Обычно в документе указывают
основные цели и задачи, этапы, примерные сроки исполнения, ответственных. Руководителю проекта
дорожная карта помогает видеть весь фронт работ. Сотрудникам — понимать, кто за какие этапы
отвечает и на какие сроки ориентироваться.
№
п/п
Наименование мероприятия
Срок
реализации
Ответственны
й
исполнитель
Ожидаемый результат
1.
Проведение в рамках
международной конференции
секции по тематике проекта
Августсентябрь,
2024
ФИО,
должность
Охват мероприятия: 10000
человек
Количество докладов не менее 50
2.
…
Исследование профиля микробиоты
ЖКТ птицы районированных
популяций (генотипов) мясных и
яичных кур в условиях разных
технологий содержания (клеточное,
напольное, свободно-выгульное) и
кормления;
Отчет о видовом составе
микробиоты ЖКТ кур
районированных популяций
(генотипов) мясных и яичных
птиц в условиях разных
технологий содержания
15

16.

9. СОСТАВЛЕНИЕ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ ПРОЕКТА
В компаниях дорожные карты делают более наглядным. В этом примере дорожной карты проекта по
разработке мобильного приложения сразу видны все этапы и задачи
16

17.

9. СОСТАВЛЕНИЕ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ ПРОЕКТА
Иногда дорожную карту путают с планом, но у них есть одно важное отличие.
Дорожная карта – это стратегия развития, а план – тактика действий.
То есть в дорожной карте отвечают, кто, что и когда делает,
а в плане – еще и как.
ЧТО ВХОДИТ В ДОРОЖНУЮ КАРТУ ПРОЕКТА
1) Цели проекта. Это подробное описание глобальной цели и промежуточных. Допустим, студии
мобильной разработки нужно создать приложение для оплаты парковок в городе. Это главная цель
проекта. Дальше ее разбивают на более мелкие: разработать прототип, написать код, создать дизайн и
тексты для интерфейса, протестировать и исправить ошибки, запустить продукт.
2) Этапы. Промежуточные цели можно мельчить еще больше – разбивать на этапы работ. Например, для
промежуточной цели «создать дизайн и тексты для интерфейса» более мелкими будут: разработать дизайн
главного экрана, отрисовать иконки для меню, написать тексты для знакомства с пользователем.
17

18.

9. СОСТАВЛЕНИЕ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ ПРОЕКТА
3) Сроки. Это дедлайны для каждой цели и этапа. Например, сделать прототип нужно в июне 2024 года,
разработать дизайн – 1-15 июля, а запустить приложение к началу 2025 года. Чем мельче цель, тем точнее
будут сроки.
4) Ожидаемые результаты. Это описание того, что команда должна представить в конце каждого этапа и
всего проекта. Так все участники будут понимать, что должны получить или к каким показателям им
стремиться.
5) Исполнители. Здесь обозначают отделы, должности и фамилии сотрудников, которые ответственны за
каждый этап.
6) Возможные риски. Это предположения, что может пойти не так и на каких этапах. Например, есть
риск, что три штатных дизайнера могут не справиться с работой. Поэтому руководитель проекта заранее
подыскивает надежных специалистов-фрилансеров, чтобы обратиться к ним в случае завала.
18

19.

9. СОСТАВЛЕНИЕ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ ПРОЕКТА
КАК РАЗРАБОТАТЬ ДОРОЖНУЮ КАРТУ
Перед тем как составлять дорожную карту, ответьте на вопросы:
Что нужно сделать?
Кто будет это делать?
Когда нужно получить результат?
Затем действуйте по шагам.
Шаг 1. Сформулируйте цель проекта
Пропишите, чего именно вы планируете достичь и за какой срок. Допустим, производитель товаров для
фитнеса решил создать блог и поставил цель: привлечь внимание к компании и за год увеличить продажи
магазина на 20%. Это основа дорожной карты и конечный результат, к которому будет стремиться
команда.
19

20.

9. СОСТАВЛЕНИЕ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ ПРОЕКТА
Шаг 2. Разбейте цель на более мелкие
У вас получится список этапов и задач, которые надо решить. Например, чтобы выпустить на рынок
новый товар, компании нужно:
o
определить целевую аудиторию;
o
проанализировать рынок и конкурентов;
o
сформулировать конкурентные преимущества продукта;
o
разработать маркетинговую стратегию;
o
выпустить пробную версию;
o
собрать обратную связь и доработать продукт;
o
выпустить первую партию.
Шаг 3. Обозначьте сроки
Если не указать хотя бы примерные дедлайны, велик риск, что задачи будут постоянно сдвигаться и
работа не закончится никогда. Планируйте сроки в зависимости от методологии управления проектами, по
которой работаете. При waterfall-подходе* этапы следуют друг за другом. Например, сначала создают
прототип сайта, потом разрабатывают дизайн, затем пишут тексты, а после тестируют блог. А если
используете гибкую методологию разработки (Agile), то некоторые работы можно вести одновременно.
Например, дизайнеры готовят иллюстрации и копирайтеры пишут тексты параллельно.
*Waterfall (в переводе с английского «водопад») — каскадная модель управления проектами, при которой происходит
последовательный переход с одного этапа на другой.
20

21.

9. СОСТАВЛЕНИЕ ДОРОЖНОЙ КАРТЫ ПРОЕКТА
Шаг 4. Назначьте ответственных
Если разрабатываете дорожную карту для отдела или команды, можно вписать должности сотрудников.
Например, за тексты для блога отвечают два копирайтера и редактор, за иллюстрации — дизайнер, а за
ключевые слова и выдачу в поисковике — SEO-специалист. Фамилии можно внести позже, когда будете
создавать детальный план работ.
Шаг 5. Проверьте, что составили дорожную карту правильно
Готовый документ должен соответствовать трем критериям:
Прозрачность – каждый участник понимает общую цель проекта и видит, каких результатов нужно
добиться на каждом этапе.
Гибкость – в течение проекта дорожная карта может меняться, и это нормально. Чтобы избежать авралов
во время работы, заложите в дорожной карте дополнительное время, исполнителей или бюджет на
сложные этапы.
Риски – все предусмотреть невозможно, но наиболее вероятные проблемы зафиксируйте в дорожной
карте. Здесь же пропишите возможные варианты их решения.
21

22.

10. ПОНЯТИЕ СТЕЙКХОЛДЕР
Стейкхо́ лдер (в переводе с англ. stakeholder
–
«акционер»,
«держатель
ставки»,
«заинтересованная
сторона»)это
физическое
либо
юридическое
лицо,
которое прямо или косвенно воздействует
на работу организации или располагает
определёнными ожиданиями от результатов
ее деятельности.
22

23.

ТИПЫ СТЕЙКХОЛДЕРОВ
По степени влияния – первичные
и вторичные:
По способу взаимодействия – внутренние и
внешние:
Основными внешними стейхолдерами
инновационного агропроекта являются:
Первичные. Собственники, члены
команды, клиенты, партнеры и все,
кто принимает активное участие в
работе. Так называемое ближайшее
окружение, имеющее неприкрытый
интерес в результатах.
К внутренним стейкхолдерам,
непосредственно участвующим в проекте,
могут быть отнесены:
– банки и кредитные организации, участвующие
в финансовом обеспечении проекта и
заинтересованные в гарантированном и
своевременном получении платежей по кредиту;
Вторичные. Субъекты
опосредованного интереса и
влияния. Например, чиновник из
городской администрации: он
никогда не слышал о вашей
компании, но одним своим
действием (или бездействием)
способен перекрыть кислород. Или
городское медиа: оно не ставит цель
влиять на работу компании, но одной
публикации достаточно, чтобы
вызвать ажиотаж вокруг нее –
положительный или отрицательный.
– акционеры, являющиеся инвесторами
проекта и заинтересованные в получении
максимальных дивидендов и увеличении
стоимости акций;
– менеджеры различного уровня,
осуществляющие общее руководство
выполнением агропроекта и
заинтересованные в увеличении жалования и
бонусов ;
– агроспециалисты, являющиеся основными
исполнителями агропроекта, основные
интересы которых состоят в увеличении
оплаты труда, социального пакета и гарантий
занятости;
– научные работники, осуществляющие
научное сопровождение агропроекта и
заинтересованные в увеличении
финансирования и расширении научнопроизводственной базы своих исследований.
– поставщики, основные интересы которых
состоят в долгосрочных заказах на материалы и
оборудование для реализации проекта, а также
уменьшении сроков товарного кредита;
– потребители, которыми являются предприятия
по переработке сельскохозяйственной продукции и
население, заинтересованные в уменьшении цены
и повышении качества продукции;
– региональные и местные органы власти,
интересы которых состоят в обеспечении
занятости населения и налоговых платежей в
соответствующие бюджеты;
– социальные группы и общественные
экологические организации, заинтересованные в
финансировании социальных акций и обеспечении
экологической безопасности
сельскохозяйственного производства.
23

24.

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ СТЕЙКХОЛДЕРАМИ:
Идея управления заинтересованными лицами сложилась в 60-х. Появилась концепция, при которой
бизнес — это не просто инструмент извлечения прибыли. Это еще и экосистема, которая влияет на
окружающих ее субъектов и испытывает от них обратное влияние.
Автором понятия
«stakeholder» является
Robert Edward Freeman Американский философ и
профессор делового
администрирования в
Школе Дардена
Университета Вирджинии.
Edward Freeman предложил управлять
интересантами в шесть шагов:
o Найти стейкхолдеров и разбить их на
группы
o Выявить и сформулировать ключевые
интересы каждой группы
o Определить интересы и степень влияния
каждого субъекта
o Спланировать действий, направленные на
управление заинтересованными лицами
o Реализовать запланированные мероприятия
o Проанализировать результаты. Зациклить
процесс управления
24

25.

ТАБЛИЦА ИНТЕРЕСОВ
Критерий
Компания/позиция/статус
Stakeholder 1
ООО «Итегрус»/ директор / заказчик
Stakeholder 2
ООО «Дизайн-проект» / дизайнер / исполнитель
Уровень влияния на проект
Уровень вовлеченности
- высокий
- средний
- высокий
- высокий
Интересы
- соблюдение дедлайнов;
- экономия бюджета;
- востребованность продукта на рынке.
- получение премии;
- сокращение рабочего времени;
- успех проекта для портфолио.
Ожидания
- активный выход на рынок;
- создание имиджа технологичной компании;
- привлечение дополнительных клиентов;
- расширение клиентской базы.
- решение интересных, но сложных задач;
- наработка опыта и личных связей;
- профессиональный рост;
- постоянное сотрудничество.
Степень интереса
- союзник
- союзник, поддерживающий
Вероятные риски
- высокая занятость;
- снижение интереса;
- проблемы с финансированием;
- отказ от сотрудничества;
- переход к конкурентам.
- срыв сроков;
- низкое качество макетов;
- отказ передачи исходников;
- игнор менеджера;
- конфликт с менеджером.
Стратегия повышения
вовлеченности
- предложение участия в обзорах по спринтам;
- еженедельная отправка отчетов;
- привлечение к коммуникации руководителя
компании;
- тестирование и сбор обратной связи;
- предложение привлечь тестовую группу из числа
действующих клиентов.
- введение бонусной части по результатам;
- расширение решаемых задач;
- назначение арт-директором;
- формирование команды подчиненных
- свобода действий и право голоса.
Формат взаимодействия
- телефонные переговоры
- личное участие в совещаниях
- еженедельный фидбек
- личное участие
- переписка в чате
25

26.

СТЕПЕНЬ ВАЖНОСТИ
Степень важности определяют по двум критериям:
Степень поддержки/противодействия. Субъект получает
оценку в диапазоне от -5 (активное противодействие) до
+5 (очень сильная поддержка).
Степень влияния. Субъект получает оценку в диапазоне от
0 (отсутствие влияния) до 5 (максимальное влияние).
Обычно менеджеры сразу исключают с карты субъектов с
нулевым влиянием. Это не совсем правильно. Иногда
субъекты с нулевым влиянием, но максимальной степенью
поддержки,
оказываются
полезны
Задание:
1. Выявить внутренних и внешних стейкхолдеров,
2. Определить степень их важности (по 5-бальной шкале).
3. Сформировать таблицу интересов (в соответствии с примером) 2-3 наиболее важных
стейкхолдеров.
26