Управление проектами: основные понятия и организационная структура проекта

1. Управление проектами: основные понятия и организационная структура проекта

Кулькова В.Ю.,
профессор кафедры социально-экономических и
гуманитарных дисциплин ФГБОУ ВПО «Поволжская
государственная академия физической культуры, спорта
и туризма»

2. Кулькова В. Ю. Управление проектами: основные понятия и организационная структура проекта

План занятия:
• Особенности проекта как объекта
управления.
• Участники и заинтересованные стороны
проекта.
• Типы организационных структур проекта.

3. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления»

«… Около 90% объема айсберга находится
под водой. В переносном значении слова с
айсбергом часто сравнивают любые
явления, большая часть которых не видна
сразу»
http:RU.wikipedia.org

4. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления»

Управление проектом
Успех

5. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Успех и критерии успеха

«Успех
проекта
означает
получение
всеми
заинтересованными
сторонами
результатов,
оправдывающих их ожидание, сформулированных в
виде целей и требований.»
НТК
«Критерии успеха – совокупность качественных и/или
количественных
показателей,
которые
дают
возможность судить о степени успешности выполнения
проекта.»
НТК

6. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Основные типы критериев успеха

- Традиционные – «в срок, в рамках
бюджета, в соответствии со
спецификацией»;
- Соответствие требованиям
стейкхолдеров;
- Соответствие ожиданиям участников
проекта.

7. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха проекта

Факторы успеха проекта – внешние и внутренние условия,
от которых зависит реализация проекта.
Исследование факторов успеха
П. Моррис: Morris P. Managing Project Interfaces – Key
Points for Project Success/New York: Van Nostrand Reinhold,
1988;
Пинто Дж. Управление проектами. – СПб.:
Питер, 2004.

8. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха проекта

Цели
И результаты
Эффективное
управление
проектом
Адекватное
обеспечение проекта
ресурсами
-Миссия проекта
- Цели четко определены, адекватны
достижимы
- Поддержка руководства
- Учет ожиданий заинтересованных сторон
-
Наличие и качество разработки планов
Деволюция
Эффективные процедуры взаимодействия
Мотивация участников проекта
-
Технологическая обеспеченность и
реализуемость проекта
Доступность квалифицированных
исполнителей
-
и

9. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха проекта: Цель проекта

“DO RIGHT THINGS RIGHT”
Цель – описывает желаемую ситуацию
Из бесед с заказчиком
Цель – желаемые результаты, достигаемые при успешном осуществлении
проекта/программы при заданных требованиях и условиях их осуществления.
НТК
Цель отвечает на вопросы:
Для чего?
Что хочет получить заказчик в результате реализации данного проекта
Каковы ожидания ключевых заинтересованных сторон и участников
проекта.
Формулировки: создать дополнительные возможности…снизить число
подростковых правонарушений, создать консалтинговый центр…научить 60%
директоров школ регионов составлять бизнес-план школы…..

10. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха проекта: Цель проекта

Определение цели проекта связано с обозначением
результата - продукта
Продукт – материальная или иная сущность,
производимая в ходе проекта, создание и
использование которой обеспечит в итоге достижение
цели проекта.
Цели определяются ожиданиями и требованиями
стейкхолдеров, начальный этап определения целей –
процесс сбора и анализ требований.

11. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха проекта: Цель проекта - Задачи проекта

Задачи – действия, выполняемые для создания продукта проекта,
достижения результата .
Это возможные улучшения ситуации, обозначенной в социальном
анализе.
При формулировании задач лучше использовать грамматические
конструкции с глаголом совершенного вида, например: подготовить,
разработать, увеличить, организовать, изготовить и т.д.
Задачи должны быть конкретизируют целью проекта.
Задачи и мероприятия (работы) проекта определяют его содержание.
Содержание проекта
определяет работы, которые должны выполняться,
чтобы создать и передать заказчику продукта проект с необходимыми свойствами
и функциональностью. Выполнение содержания проекта контролируется в
соответствии с планом проекта.

12.

ЗЕРКАЛО ПРОГРЕССИВНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
1. Постановка проблемы:
Не созданы условия для реализации технологического профиля на старшей ступени обучения.
2. Причины:
(формулировки с «не» и «нет»)
Не разработаны организационные механизмы социального партнерства
Нет мотивации к
выбору профиля
Нет достаточной
ресурсной базы
Ситуация «минус»
Ситуация «плюс»
3. Цель:
Создать условия для реализации технологического профиля на старшей ступени обучения.
4. Задачи:
Повысить
мотивацию
Разработать
организационные
механизмы
Сформировать
ресурсную базу
5. Мероприятия, ответственные
Создать информационную базу технологического профиля
Разработать целевую
программу «Партнерство»
Сформировать рабочую
группу
Организовать информацион-ноконсультативное сопро-вождение
учащихся
Провести анализ
ресурсов школы и
внешней среды
Определить способы
компенсации ресурсного дефицита

13. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха проекта: Стратегия и механизм достижения целей

Стратегия проекта – общие видение пути достижения цели
проекта; определяет основные направления и принципы
осуществления проекта; характеризуется системой (набором)
качественных и количественных показателей.
НТК
1.Какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов?
2.Почему Вы выбрали именно ее?
(кто еще работал над этой проблемой, какие методы
использовал, какие результаты были и будут сейчас)
3.Как будут выполняться поставленные задачи?
4.Кто будет осуществлять их реализацию?
5.Какие ресурсы будут использоваться и как?
6.Как будет распределяться ответственность?
Кто, что и для кого делает и почему именно так!

14. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха: управление по фазам ЖЦП Фаза концепции

Основные управленческие задачи и
решения
-уточнение цели и результатов проекта;
- Предварительная оценка операционной
и стратегической ценности проекта для
достижения существующих целей
организации;
- Первоначальная стоимость проекта,
полезность ожидаемых результатов
проекта;

15. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха: управление по фазам ЖЦП Фаза разработки

Основные управленческие задачи и решения:
- Полная оценка результатов проекта перед
тем, как на реализацию проекта будут
направлены основные ресурсы;
- Разработка и утверждение детальных планов
проекта, утверждение процессов управления
реализацией проекта;
- Окончательное определение потребностей
проекта в ресурсах;
- Определение областей проекта, где высокий

16. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха: управление по фазам ЖЦП Фаза реализации

Основные управленческие задачи и решения:
- Привлечение и интеграция исполнителей
и ресурсов, необходимых для реализации
проекта;
- Анализ и утверждение промежуточных
промежуточных результатов проекта;
- Принятие решений о переходе к
последующим фазам реализации или к
фазе завершения проекта.

17. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха: управление по фазам ЖЦП Фаза завершения

Основные управленческие задачи и решения:
- Анализ результатов проекта;
- Подготовка и утверждение финальной
отчетности проекта;
- Расформирование команды проекта и
передача ответственности за результаты
эксплуатации продукта на последующих
стадиях ЖЦ продукта.

18. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха: управление по ограничениям проекта

Заказчик
Баланс тройного ограничения проекта
Диалог
Ключевые участники проекта
На основе обсуждения ограничений строится
планирование и управление проектом

19. Кулькова В.Ю. «Особенности проекта как объекта управления» Факторы успеха: управление по ограничения проекта План для

обсуждения ограничений по проекту
1. Определение абсолютных границ для времени, стоимости или качества
- Существует ли стоимость, при которой реализация проекта теряет
смысл или максимальный объем доступных средств?
- Существует ли какая-то дата реализации проекта, превышение
которой делает проект бессмысленным?
- Каковы минимальные требования к содержанию и качеству
результатов, допускаемые заказчиком?
2. Определите основные предпочтения относительно гибкости?
- Если бы у Вас не было другого выбора, вы бы предпочли изменить
стоимость, время или качество проекта?
- Попробуйте определить предпочтительный выбор например, вы
лучше увеличили бы стоимость на 5% или время на 10%?
3. Определите правила принятия решений по изменениям трех областей
- Насколько может измениться время, стоимость и качество по воле
менеджера проекта?
- Каковы границы изменений, для прохождения которых важно
получить одобрение заказчика?

20. Кулькова В.Ю. «Участники и заинтересованные стороны проекта»

«Управление проектами означает управление
людьми, достигшими результатов, а не
управление работами»
Дж.Родни Тернер

21. Кулькова В.Ю. «Участники и заинтересованные стороны проекта» Участники и Стейкхолдеры проекта

Участники и заинтересованные стороны проекта
(stekeholders) – физические лица, группы лиц и организации,
которые могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Группы участников проекта по степени вовлеченности в проект,
возможности влияния на цели и содержание проекта:
- Ключевые участники проекта - инициаторы проекта, заказчик,
инвестор;
- Непосредственные участники проекта исполнители,
подрядчики, поставщики, влияют
на часть работ проекта, за
реализацию которых они отвечают;
- Заинтересованные стороны (внешние) – не принимают
непосредственного участие в выполнение работ проекта, но могут
оказывать влияние на цели и содержание проекта (органы власти,
общественные организации, конкуренты и т.д.).

22. Кулькова В.Ю. «Участники и заинтересованные стороны проекта» Основные стейкхолдеры при инициации проекта

Заказчик
Инвестор
Финансирование
Идея
Инициатор
Инициатор – организация или
конкретное физическое лицо в
организации, являющееся автором
идеи проекта, подготовившим
предложение по осуществлению
проекта и его предварительное
обоснование.
Заказчик – главная сторона,
заинтересованная в
осуществлении проекта и
достижении его результатов,
будущий владелец и пользователь
результатов проекта.
???«Инвестор» – сторона,
осуществляющая «инвестиции» в
проект???*
*??? Социальное проектирование

23. Кулькова В.Ю. «Участники и заинтересованные стороны проекта» Основные стейкхолдеры и участники реализации проекта

Заказчик, Инвестор
Интересы достижения своих
стратегических целей. Получение
оптимальных результатов при
минимальных затратах в кратчайшие
сроки
Конфликт
интересов
Менеджер
проекта
Исполнители, Поставщики
Поставка
услуг,
развитие
деятельности, получение нового
опыта,
развитие
«проектной
истории»
- Кто является участниками проекта,
первостепенными и второстепенными по значению?
- Какое участие они принимают, какой властью
обладают или какой интерес они имеют в проекте?
- Какие возможности и какие потенциальные
проблемы создают участники для команды проекта?
- Какие обязательства имеет команда проекта перед
участниками?
- Какие сильные и слабые стороны участников и какие
стратегии они могут использовать для достижения
своих целей?
- Какие ресурсы могут использовать участники для
реализации своих стратегий?
- Какие стратегии должна разрабатывать и
использовать команда проекта для реализации
возможностей по нейтрализации проблем,
источником которых могут стать участники проекта?
- Как команда проекта узнает, что она успешно
«управляет» участниками проекта?

24. Кулькова В.Ю. « Типы организационных структур проекта»

!!! Основной принцип проектной концепции управления –
создание временной организационной структуры управления!!!
Организационная структура проекта
(organizational breakdown structure – OBS) –
специально созданная для успешного достижения целей проекта
временная организационная иерархическая структура,
включающая всех участников проекта
НТК
«+++» - деволюция полномочий и ответственности на
определенных руководителей менеджера проекта.

25. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» Организационная структура команды проекта

Менеджер (руководитель) проекта — физическое
лицо, несущее личную ответственность за успех
проекта и осуществляющее оперативное руководство.
Как правило, в компаниях назначают куратора
проекта — представителя высшего руководства,
который хоть и не вникает в тонкости текущего
положения дел в проекте, но контролирует его ход,
следит, чтобы проект соответствовал стратегическим
целям компании, а если у менеджера проекта не
хватает полномочий, — помогает ему своим
авторитетом.
Проектный комитет создается в организациях, в
которых деятельность построена по проектному типу.
Это орган, задачи которого — отбирать проекты и
контролировать их выполнение на высшем уровне,
принимать ключевые решения.
В крупных проектах могут выделяться менеджеры по
различным функциональным областям, например по
управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.
Все вышеперечисленные роли образуют команду
управления проектом, которая входит в команду
проекта. Также участниками команды проекта
являются исполнители как из числа штатных
сотрудников компании, так и нанятые специально для
реализации конкретного проекта.

26. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГСТРУКТУРА

- Распространенность в РФ,
оптимальна для рутинной
деятельности;
- Для реализации проекта
выделяется координатор ;
«-»
- К. отвечает за все и не имеет
полномочий;
- Неповоротливость
структуры;
- Противоречие интересов
функциональных
руководителей и управления
проектом

27. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» Проектная ОРГСТРУКТУРА

-
Проектные команды;
Функциональные подразделения
выполняют сервисную функцию
(предоставляют ресурсы);
Подчиненность членов команды
руководителю проекта;
Проект – «филиал компании», но правила
определяет руководитель компании.
«-»
- ???? Оптимальность загрузка членов
команды;
- «Складирование специалистов»;
- Изолированность членов команды от
родительской компании;
- Рефлексия «Жизнь после проекта» –
ухудшению психологического климата и
снижение работоспособности в команде.

28. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА

Матрица по существу – это
проектная организационная
структура, наложенная на
функциональные
подразделения компании.
Типы матрицы по разделению
власти и ответственности
между функциональными
руководителями и
менеджерами проектов:
-слабая
-сбалансированная
-сильная

29. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА: Слабая матрица

Слабая матрица
Функциональная структура
Характеристика:
- Проект разделяется на блоки работ ответственность за выполнение
несут профильные функциональные руководители;
- !!! Появляется формально назначенный менеджер. Функционал
менеджера – отслеживать весь проект и обеспечивать координацию и
интеграцию работ между подразделениями;
- ??? Влияние менеджера на исполнителей опосредовано
функциональным руководителем;
Задача менеджера проекта предвидеть возможные проблемы и
избегать их ( а не решать все проблемы «по факту», как это обычно
бывает при чисто функциональном подходе)

30. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА: Сильная матрица

Сильная матрица
Проектная структура
Характеристика:
- Проект не является самостоятельной организацией и не отделен от
родительской организации (руководители подразделений на основании
отзывов о работе исполнителей на проектах могут принимать решения по их
дальнейшему карьерному продвижению);
-
Руководители подразделений отвечают за выделение персонала на решение
задач проекта по согласованию с менеджером проекта по плану.
Функциональные руководители – роль координатора пула профессиональных
ресурсов и носителя профессиональных компетенций в своей
функциональной области;
-
Менеджер несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Ставит задачи исполнителям, оценивает квалификацию и качество работ;

31. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» МАТРИЧНАЯ ОРГСТРУКТУРА: Сбалансированная матрица

Сильная матрица
Сбалансированная матрица
Слабая матрица
Характеристика:
- Ответственность за проект разделяется между менеджером
проекта и функциональными руководителями на уровне
отдельных параметров проекта;
- Функциональные руководители несут ответственность за
качество результатов в своих функциональных областях;
- Менеджер проекта координирует все работы и отвечает за
получение интегрированного результата в запланированные
сроки в рамках бюджета.

32. Кулькова В.Ю. «Типы организационных структур проекта» Выбор организационной структуры проекта

Критерий выбора
Функциональная
Матричная
Проектная
Уровень неопределенности
Низкий
Средний
Высокий
Технология
Типовая
Сложная
Инновационная
Комплексность
Низкая
Средняя
Высокая
Продолжительность
Малая
Средняя
Большая
Значение для компании
Малое
Среднее
Ключевое
Уровень взаимосвязей между
частями проекта
Низкий
Средний
Высокий
Важность фактора времени
(наличие критических сроков)
Низкая
Средняя
Высокая
Зависимость от вышестоящей
организации
Высокая
Средняя
Низкая