Управление проектами. Организационные формы и структуры управления проектами

1. Управление проектами

Лекция 3
Организационные формы и
структуры управления
проектами
1

2.

Вопросы
1.
2.
3.
4.
Участники проекта
Организационные формы управления
проектом
Организационные структуры управления
проектом
Последовательность разработки и создания
организационных структур
2

3.

Организационная форма — это
определённая организация взаимодействия
и взаимоотношений между всеми
участниками проекта
Организационной структурой называют
внутреннее устройство системы
управления, которое обычно описывается
совокупностью организационных единиц
(структурных подразделений и
должностных лиц), взаимоотношениями
этих организационных единиц между собой
и с управляемой деятельностью (объектом
управления)
3

4.

Организационная структура проекта во
многом определяется системой управления
предприятия, на базе которого он
реализуется.
А организационная форма определяется
распределением функций между
участниками проекта.
Элементами структуры могут являться
отдельные работники, службы и другие
звенья аппарата управления или команды
проекта, а элементами формы являются
отдельные участники проекта.
4

5.

Ролевая (организационная) структура управления
проектами может в значительной степени различаться
в зависимости от их специфики, но в каждом проекте
должны быть определены следующие роли:
- заказчик проекта — физическое или юридическое
лицо, которое является владельцем результата проекта;
- руководитель проекта — лицо, осуществляющее
управление проектом и ответственное за результаты
проекта;
- куратор проекта — лицо, ответственное за
обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее
административную, финансовую и иную поддержку
проекта;
- команда проекта — совокупность лиц, групп и
организаций, объединенных во временную
организационную структуру для выполнения работ
проекта.
5

6. Участники проекта

Участники проекта (Project Stakeholders) - физические лица и организации,
которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы могут быть
затронуты при осуществлении проекта.
6

7. Участники проекта

1. Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта,
его предварительного обоснования и предложений по осуществлению
проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой
из будущих участников проекта, но деловая инициатива по
осуществлению проекта в конечном счете должна исходить от
обретенного проектом заказчика.
2. Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении
проекта и достижении его целей. Будущий владелец результатов
проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту,
обеспечивает финансирование проекта за счет своих или
привлекаемых
средств,
заключает
контракты
с
основными
исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам,
управляет процессом взаимодействия между всеми участниками
проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию, несет
ответственность за проект в целом перед обществом и законом и т. п.
3. Инвестор - сторона, вкладывающая инвестиции в проект, например,
посредством кредитов. Цель инвесторов - максимизация прибыли на
свои инвестиции от реализации проекта. Если инвестор и заказчик не
являются одним и тем же лицом, то в качестве инвесторов обычно
выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
7

8.

4.
5.
6.
7.
8
Управляющий (главный менеджер) проектом - физическое лицо,
которому делегируются полномочия по руководству всеми работами
по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации
работ всех участников проекта. Он является индивидуально
ответственным за осуществление проекта.
Команда проекта - специфическая организационная структура,
совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных
целевым образом для осуществления проекта. Создается на период
осуществления проекта. Главная задачи команды проекта осуществление функций координации действий и согласование
интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.
Контрактор (генеральный контрактор) - сторона или участник
проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя
ответственность за выполнение работ и услуг по контракту - это может
быть весь проект или его часть.
Субконтрактор - вступает в договорные отношения с контрактором
или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность
за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.

9.

Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту
проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Вступает в
договорные
отношения
с
генконтрактором
проекта
или
непосредственно с заказчиком
9. Генеральный подрядчик - юридическое лицо, чье предложение
принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в
соответствии с контрактом. Подбирает и заключает договоры с
субподрядчиками на выполнение отдельных работ и услуг.
10. Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды
поставок на контрактной основе - материалы, оборудование,
транспортные средства и др.
11. Лицензоры/Лицензирующие организации - организации, выдающие
лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов,
выполнения определенных видов работ и услуг и т. п.
12. Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем
получения налогов от участников проекта, выдвигающая и
поддерживающая экологические, социальные и другие общественные
и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
8.
9

10.

13.
14.
15.
16.
17.
10
Владелец земельного участка - юридическое или
физическое лицо, являющееся владельцем участка земли,
вовлеченного в проект.
Производитель
конечной
продукции
проекта
осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и
производит конечную продукцию.
Потребители конечной продукции - юридические и
физические
лица,
являющиеся
покупателями
и
пользователями
конечной
продукции,
определяющие
требования к производимой продукции и оказываемым
услугам, формирующие спрос на них.
Общественные
организации
–слои
населения,
объединенные по интересам.
Конкурент - сторона, которая не заинтересована в
успешном осуществлении проекта.

11.

Девелопер - это организатор процесса в строительном бизнесе. На
разных этапах девелопер может быть инициатором работы над
проектом, автором или заказчиком строительного проекта,
собственником участка, на котором будет строиться объект
недвижимого имущества, может заниматься привлечением заказчика
и генерального подрядчика, продажей построенного объекта или
управлением им в зависимости от первоначальной цели
строительства.
Инжиниринговые фирмы - услуги инженерно-консультационного
плана
или
соответствующие
работы,
которые
имеют
исследовательский,
проектно-конструкторский
или
расчетноаналитический характер. Инжиниринг создает объекты и
продумывает их эксплуатацию, базируясь на научных знаниях,
осуществляет подготовку технико-экономических обоснований
проектов, предоставление рекомендаций в области организации
производства и управления
Лицензиар - собственник, владелец патента, продающий другому
лицу (лицензиату) права на промышленное и коммерческое
использование изобретения, пользующегося патентной защитой, в
течение
определенного
времени
и
за
соответствующее
11
вознаграждение.

12. Постоянная / родительская организация

Постоянная (Permanent Organization), или родительская (головная,
материнская), организация (Parents Organization) - предприятие или
организация, внутри которой возник проект и в интересах которой он
осуществляется.
При этом головная организация рассматривает проект с точки зрения
своего стратегического развития и играет роль родительской
организации и/или владельца проекта. В отличие от временной
организационной структуры проекта, головная организация является
постоянной организацией.
В ходе реализации проекта владелец проекта вступает во
взаимодействие с подрядчиками. Построенная в ходе реализации
проекта
организационная
система
поддерживается
головной
организацией. Участвуя в работе команды проекта, сотрудники
головной организации представляют интересы владельца проекта.
12

13. Выгода от проекта

Инвестор
Возврат вложенных капиталов и предусмотренные
проценты
Заказчик
Реализованный проект и доходы от его использования
Контрактор
Предусмотренное контрактом вознаграждение
Субконтрактор
Плату по контракту, дополнительное вознаграждение
по результатам работы, повышение
профессионального рейтинга
Потребители
Необходимые им товары, продукты, услуги
Органы власти
Налоги, удовлетворение общественных, социальных и
экологических потребностей на территории
Другие лица
Удовлетворение экономических и внеэкономических
интересов
13

14.

14

15. Основные формы взаимоотношений между участниками проекта

Традиционная
Промежуточная схема «под ключ»
Целостная схема «под ключ»
Модифицированная схема «под ключ»
Проектная схема
15

16. Традиционная схема взаимоотношений между участниками проекта

16

17. Традиционная схема взаимоотношений между участниками проекта

В традиционной схеме управления проектом строится система
подрядных отношений заказчика с участниками проекта при
общем руководстве управления со стороны заказчика.
Заказчик
самостоятельно
или
с
привлечением
специализированных
организаций
обосновывает
целесообразность создания какого-либо объекта, заказывает
разработку проектно-сметной документации, производит заказ на
изготовление оборудования, в необходимых случаях заказывает
производство изыскания площадок и оформляет отвод земель,
заключает договора с подрядными организациями, которые
осуществляют работы по созданию объекта. При этом, заказчик
самостоятельно осуществляет общее руководство на всех этапах
проектного цикла.
17

18. Промежуточная схема «под ключ»

18

19. Промежуточная схема «под ключ»

Основным интегральным центром управления здесь
выступает генеральный подрядчик.
Интеграция управления возникает только лишь на
стадии реализации проекта и только в комплексе
строительных работ. Попытки генерального подрядчика
управлять проектом в течение всего жизненного цикла
обычно приводят к резкому снижению эффективности
управления.
19

20. Целостная схема «под ключ»

20

21. Целостная схема «под ключ»

Целостная схема «под ключ» возникает в том случае, когда
строительная
компания
(генеральный
подрядчик)
становится
инвестиционно-строительной.
Цели инвестиционно-строительных компаний не сводятся исключительно
к строительной деятельности, но захватывают также и получение
прибыли от использования объекта.
Целостная схема «под ключ» означает, что компания занимается как
управлением инвестиционным проектом, так и выполнением всего
перечня работ по проекту.
Суть схемы взаимодействия «под ключ» сводится к тому, что заказчик по
своим требованиям осуществляет только заказ на создание объекта
проект-менеджеру, который самостоятельно организует выполнение всех
работ по проекту. При этом заказчик принимает участие только в
текущем контроле качества работ и осуществляет приём уже пущенного
в эксплуатацию объекта
21

22. Модифицированная схема «под ключ»

22

23. Модифицированная схема «под ключ»

В модифицированной схеме «под ключ» намечается
выделение управляющей компании, но пока еще в
рамках
крупного
холдинга,
объединяющего
как
управляющую компанию, так и производственностроительные,
производственно-комплектовочные,
инжинирингово-проектные предприятия.
«Облегчение» структуры происходит за счет выделения
за рамки холдинга непосредственных производственных
мощностей,
которые
привлекаются
на
основе
субподряда.
23

24. Проектная схема

24

25. Проектная схема

Схема
«проектного
управления»
является
на
сегодняшний день наиболее распространенной за
рубежом и наиболее эффективной формой организации
управления инвестиционно-строительными проектами.
Эта схема — организационно-структурное воплощение
методологии
УП,
так
как
четко
выделяется
интегрирующий
и
специализированный
центр
управления всем проектом – управляющая компания.
25

26.

Система взаимоотношений участников проекта
предъявляет
определённые
требования
к
организационной структуре проекта.
Классификация организационных структур:
1) В зависимости от влияния системы взаимодействия
участников проекта на систему управления ими
2) В зависимости от содержания проекта (внутреннее
организационного устройства проекта с точки
зрения разделения труда).
26

27. 1) Основные организационные структуры проекта в зависимости от влияния системы взаимодействия участников проекта

Выделенная
Управление по проектам
Всеобщее управление проектами
Двойственная структура
Сложная структура
27

28. Выделенная организационная структура

28

29.

Такая структура создается исключительно для одного проекта,
после реализации которого она ликвидируется.
Основными для такой структуры являются ресурсы
«материнской» организации, которые временно выделяются в
структуру проекта и после его завершения возвращаются в
«материнскую» структуру.
Степень выделенности может быть разной – от отдельного
независимого предприятия, контролируемого только на
высшем уровне, до структурного подразделения внутри
организации,
взаимодействующего
с
другими
подразделениями «материнской» структуры.
29

30. Управление по проектам

30

31.

Если организация регулярно осуществляет различного рода
проекты, то между материнской и проектной структурами
возникает
глубокая
интеграция.
«Выделенная»
организационная
структура
управления
проектом
превращается во внутреннюю, постоянно действующую
структуру управления по проектам.
При такой схеме структура проекта и организационная
структура «материнской» организации представляют единое
целое и имеют общую систему управления. Ресурсы для
проекта и основной деятельности «материнской» организации
являются общими и используются совместно.
31

32. Всеобщее управление проектами

В случае если деятельность «материнской» организации
полностью состоит из деятельности по управлению проектами,
то
возникает
организационная
структура
всеобщего
управления проектами.
32

33.

В случае, если в управлении проектом принимают равноценное
участие
две
организации,
то
возникает
двойственная
организационная структура управления проектом
Равноценность участия может выражаться:
- в создании объединённого комитета по управлению проектом, в
котором представлены обе организации;
- в равноценном участии двух организаций в органах управления
третьей организации, созданной для реализации проекта;
-в работе двух руководителей проекта от обеих организаций,
обладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по
совместному принятию решений.
Двойственная
организационная
структура
применима
в
следующих случаях:
• заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют равное
значение в процессах принятия решения в системе УП либо
выполняют работы одинаковой важности;
• существует два равнозначных инвестора или инициатора
проекта, одинаково заинтересованных в его результатах и
принимающих активное участие в его реализации
33

34. Двойственная организационная структура

34

35.

В случае участия в проекте более двух организаций, имеющих
различные значимые функции, возможно реализовать так
называемые сложные организационные структуры УП.
Существуют три принципиальные разновидности таких
структур. Управление проектом реализует:
1) Заказчик (заказчик может организовать выполнение
отдельных комплексов работ, к остальным привлекая
другие
подрядные
организации,
организационная
структура формируется заказчиком);
2) генеральный подрядчик
(Подрядчик самостоятельно
формирует
организационную
структура,
выделяет
постоянные ресурсы и реализует все функции по УП,
заказчик – только контроль);
3) специализированная управляющая фирма (заказчик
поручает функции по управлению проектом специальной
фирмы, фирма оставляет за собой самые важные функции
управления, разрабатывает организационную структуру и
реализует управление, при этом может не выполнять
никакие работы.
35

36. Сложные организационные структуры

36

37. 2) Основные организационные структуры проекта в зависимости от содержания проекта

Функциональная
Дивизиональная
Проектно-целевая
Матричная
37

38. Функциональная структура

38

39.

Отличительной чертой этого типа структуры является
осуществление
процесса
формирования
базовых
структурных единиц по функциональному признаку, т.е.
участники трудового процесса объединяются под
началом одного руководителя по принципу сходства и
взаимосвязанности выполняемых ими рабочих функций.
Функциональная структура предполагает использование
существующей иерархической структуры организации.
Менеджер
проекта
осуществляет
лишь
общую
координацию работ.
39

40.

К достоинствам такого типа структур стоит отнести:
- отсутствие дублирования рабочих процессов;
- узкая специализация сотрудников;
- простой механизм коммуникаций и принятия решений;
- простота и эффективность координации и контроля.
К недостаткам следует отнести:
-медленная адаптация к изменяющимся условиям внешней
среды;
-опасность чрезмерно высокой концентрации власти и
властных полномочий на верхнем уровне управления.
Основным преимуществом применения данного типа
структуры в управлении проектом является то, что при
реализации новых проектов не нарушаются иерархические
связи и не изменяются обязанности сотрудников. А к
недостаткам — невозможность реализации на её базе
большого числа проектов из-за слабой скоординированности
между
подразделениями
и
ограниченности
их
функциональных обязанностей.
40

41.

Разновидности
проектами:
функциональных
структур
управления
Посредники — это отдельные люди или группы людей,
которые облегчают взаимодействие между подразделениями.
Команды – когда вопросы, рассматриваемые посредниками
становятся более сложными и важными и когда более двух
подразделений имеют потребность в координации.
Команды создаются над имеющимися функциональными
связями и действуют как самостоятельные единицы.
Примерами команд могут послужить рабочие команды,
проектные команды и так называемые «кружки качества»,
активно используемые компаниями.
41

42. Организационная структура с использованием посредников

42

43. Организационная структура с использованием команд

43

44.

Дивизиональные структуры.
Дивизиональные структуры организуют деятельность не по
принципу
функционального
разделения
труда,
но
концентрируются в направлении достижения целей в
географическом регионе, в отдельном секторе рынка или
дифференцируют
свою
внутреннюю
деятельность,
ориентируясь на определенных клиентов или отдельные виды
товаров, при этом отодвигая функциональный принцип
организации на второй план и не превращаясь в матричную
структуру.
44

45.

При использовании дивизиональной организационной структуры
предприятие фактически распадается на субпредприятия с
линейно-функциональными структурами, являющиеся либо
самостоятельными (в структуре холдинговой компании), либо
зависимыми (подотчётными в своей деятельности руководству
компании)
Каждое субпредприятие осуществляет рабочий цикл, используя
собственные ресурсы и штат работников.
Формирование субпредприятий осуществляется по одному из
трёх целевых признаков: по выпускаемому продукту,
географическому расположению, по сегменту рынка.
по
Подобный тип структуры используется при больших размерах
организации и многопрофильной структуре деятельности. Она
более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и
даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных
запросах рынка.
45

46. Продуктово-дивизиональная

Генеральный директор
Подсистема
стратегического
планирования
Подсистема по
исследованиям и
разработкам
Подсистема
управления
персоналом
Отделение по
производству
продукта А
Технология
Производство и
снабжение
Маркетинг
(включая
сбыт)
Бухгалтерия
Отделение по
производству
продукта В
Технология
Производство и
снабжение
Маркетинг
(включая
сбыт)
Бухгалтерия
Подсистема по
финансам и
экономике
Отделение по
производству
продукта С
Технология
Производство и
снабжение
Маркетинг
(включая
сбыт)
Бухгалтерия
46

47. Глобально ориентированная региональная структура

Генеральный директор
Подсистема
стратегического
планирования
Продукт
А
Страна 3
Страна 4
Продукт
В
Продукт
А
Продукт
С
Подсистема по
финансам и
экономике
Отделение
компании по
региону 2
Отделение
компании по
региону 1
Страна 2
Подсистема по
НИОКР
Подсистема
управления
персоналом
Продукт
Д
Страна 6
Страна 5
Продукт
В
Отделение
компании в
стране 1
Продукт
А
Продукт
А
Продукт
В
Продукт
С
Продукт
Е
Продукт
В
Продукт
С
47

48. Преимущества и недостатки

Достоинства:
Недостатки:
Ускоренная реакция на изменения
Полная ответственность
руководителя за результаты
деятельности подразделения
Быстрое реагирование на
изменение условий конкуренции,
технологии и покупательского
спроса
Опыт руководящей работы на
дивизиональном уровне – хорошая
школа для подготовки менеджеров
высшего уровня
Рост иерархичности
Противопоставление целей
отделений общим
Межотделенческие конфликты
Невысокая координация
Увеличение затрат на
управленческий персонал
Затруднен контроль
48

49.

Проектно-целевые организационные структуры
Данный подход предполагает, что комплекс работ по проекту
разрабатывается независимо от иерархической структуры
организации.
Проектно-целевые структуры возникают в том случае, когда
вся
деятельность
организации
концентрируется
на
выполнении определенного проекта (или программы как
совокупности проектов), достижении определенной цели.
При этом все другие подразделения имеют вспомогательное
значение
49

50. Проектно-целевая организационная структура

50

51.

Проектно-целевые организационные структуры
Преимущества:
- проект
имеет
целостную
горизонтальную,
целевую
направленность
- реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю
проекта, лучшая управляемость
- лучше коммуникации сотрудников проекта
- проектная
структура
имеет
постоянный
принцип
функционирования
Недостатки:
- дублирование
функций,
снижение
эффективности
использования ресурсов
- снижается технологичность в функциональных областях
- непоследовательность в реализации организационных
процедур
- потеря рабочих мест после завершения проекта
- конкуренция между проектами
51

52.

Матричные организационные структуры
Для
полноценной
горизонтальной
интеграции
на
вертикальную функциональную структуру накладывается
проектно-целевая структура, образуя таким образом
матричную организационную структуру.
Сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному
руководителю,
с
другой
стороны,
отвечает
перед
управляющим целевого проекта, в разработке и реализации
которого он задействован.
Матричная структура объединяет преимущества проектной
функциональной структур управления.
52

53. Матричная организационная структура

53

54.

Три разновидности матричных структур
1) Слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за
координацию задач по проекту, но имеет ограниченную
власть над ресурсами
2) Сбалансированная матрица, когда менеджер проекта
координирует все работы и разделяет ответственность за
достижение цели с руководителями функциональных
подразделений
3) Жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает
максимальными полномочиями, но и несет полную
ответственность за выполнение задач проекта.
54

55.

55

56. Преимущества и недостатки

Преимущества
Более четкая ориентация на
проектные цели
Высокая эффективность
оперативного управления
Гибкое и эффективное
использование персонала
Относительная автономность
проектных групп
Улучшение контроля за
отдельными задачами проекта
Быстрая реакция на
изменения в рамках проекта
Снижается беспокойство по
поводу карьеры по окончании
проекта
Недостатки
Высокие затраты на
построение
Много руководителей
Требует от менеджеров
развития межличностных
навыков общения
Проблемы с подотчетностью
двум руководителям
Конфликты по поводу
распределения сотрудников
Трудности однозначного
установления ответственности
Постоянный контроль и
координация
56

57.

Последовательность
разработки
организационных структур
и
создания
1) Выбор структуры в соответствии с тремя принципами
( система взаимоотношений участников, содержание
проекта и уровень структуризации)
2) Детальное
проектирование
организационной
структуры (иерархия функций, модели процессов,
модели
информационной
системы,
структуры
ресурсов)
3) Разработка пакета организационной, методической и
справочной
документации
(организационная
структура, штатное расписание, положения о
структурных
подразделениях,
должностных
инструкциях)
4) Формирование организационной структуры (поиск и
подбор персонала, распределение ответственности,
обучение персонала)
57

58.

Уровень структуризации:
Вертикальные структуры – функциональные структуры,
дивизиональные структуры, матрицы слабые
Горизонтальные
сбалансированные,
целевые
структуры
–
матрицы
сильные,
матрицы
проектно-
58

59.

59

60.

60

61.

61