Организационные структуры УП

1. Фролова С.В. Управление проектами

Лекция на тему:
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2. Организационные структуры УП

►1. Общие принципы построения организационных
структур управления проектами
2. Организационная структура и система взаимоотношений
участников проекта
3. Организационная структура и содержание проекта
4. Организационная структура проекта и его внешнее
окружение
5. Общая последовательность разработки и создания
организационных структур управления проектами

3. Организационная структура - это

Общие принципы построения
организационных структур управления
проектами
Организационная структура - это
совокупность элементов организации (должностей и
структурных подразделений) и связей между ними.
Связи между должностями и структурными
подразделениями могут быть:
• либо вертикальные (административно-функциональные),
по которым протекают административные процессы
принятия решений,
• либо горизонтальные (технологические), по которым
протекают процессы выполнения работ.
При этом выделять горизонтальные и вертикальные связи и процессы можно
лишь на низком уровне декомпозиции (близком к отдельным операциям)
деятельности по проекту, а на среднем и высоком уровне вся деятельность по
реализации проекта складывается из «диагональных» процессов и связей.

4. Общие принципы построения организационных структур УП:

1.соответствие организационной структуры системе
взаимоотношений участников проекта.
2.соответствие организационной структуры
содержанию проекта.
3.соответствие организационной структуры
требованиям внешнего окружения.
Проектирование организационной структуры является сложной,
междисциплинарной, слабо структурируемой и формализуемой
деятельностью.
В данной деятельности можно выделить несколько принципов, применение
которых обеспечивает создание эффективной организационной
структуры проекта.

5. 2. Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

1. «Выделенная» организационная структура
2. «Управление по проектам»
3. «Всеобщее управление проектами»
4. «Двойственная» организационная структура
5. Сложные организационные структуры:
– Управление – функция заказчика
– Управление – функция ген.подрядчика
– Управление – функция управляющей фирмы

6. 1. «Выделенная» организационная структура

7.

Такая «выделенная» организационная структура создается
исключительно для одного проекта, после реализации
которого ликвидируется.
Основные организационные ресурсы для нее — ресурсы
«материнской» организации, которые на время проекта
выделяются в структуру проекта и после его завершения
возвращаются в «материнскую» организацию.
Этот тип организационной структуры получил название
«адхократической» (от лат. ad hoc «по случаю»), т. к. она
имеет разовое, ситуационное значение.
Степень «выделенности» может быть разной — от
отдельного, независимого предприятия, контролируемого
только на высшем уровне, до структурного подразделения
внутри организации, взаимодействующего с другими
подразделениями «материнской» структуры.

8. 2. «Управление по проектам»

9.

Если предприятию приходится регулярно осуществлять
различного рода проекты, требуется более глубокая
интеграция «материнской» и проектной структур, которая
называется «управление по проектам» (management by
project).
В этом случае «выделенная» организационная структура
управления проектом может превратиться во внутреннюю,
постоянно действующую структуру «управления по
проектам».
Для организаций, регулярно реализующих один или
несколько проектов, характерна глубокая интеграция
проектной и «материнской» структур, и говорить об их
различии можно лишь условно.

10. 3. «Всеобщее управление проектами»

11.

Если деятельность «материнской» организации полностью
состоит из деятельности по управлению проектами,
возникает организационная структура «всеобщего
управления проектами».
При такой схеме организационные структуры проекта и
«материнской» организации составляют единое целое и
управляются общей системой управления.
Границы между проектной и «материнской» структурами
при этом чрезвычайно размыты.
Ресурсы для проекта и для прочей деятельности
«материнской» организации могут быть общими и
использоваться совместно.

12.

Описанные выше 3 типа организационных структур:
«выделенная», «управление по проектам» и «всеобщее
управление проектами» применяются в следующих случаях:
• генеральным подрядчиком проекта является одна
организация, которая берет на себя функции по управлению
проектом и выполняет все, либо основную часть работ по
реализации проекта;
• заказчиком, генеральным подрядчиком и инвестором
является одна организация
это так называемые «внутренние» проекты, которые
реализуются одними структурными подразделениями для
других подразделений одной и той же организации;
например, в проекте создания новой продукции заказчиком
может выступать отделение сбыта, генеральным
подрядчиком — отделение производства и проектирования, а
инвестором — отделение развития или предприятие в целом.

13. 4. «Двойственная» организационная структура

14.

Если в проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения
управления проектом, организации, возникает
«двойственная» (dual) организационная структура
управления проектом.
«Двойственная» организационная структура применима в
следующих случаях:
• заказчик и генеральный подрядчик проекта имеют
одинаково большое значение в процессах принятия
решения, протекающих в системе управления проектом,
либо выполняют работы одинаковой важности;
• существует два равнозначных инвестора или инициатора
проекта, одинаково заинтересованных в результатах проекта
и принимающих активное участие в реализации проекта.

15. 5. Сложные организационные структуры:

В случае участия в проекте более двух различных
организаций, имеющих различные значимые функции в
этом проекте, возможно реализовать т. н. «сложные»
организационные структуры управления проектами,
имеющие 3 принципиальные разновидности:
• а)управление проектом реализует заказчик;
• б)управление проектом реализует генеральный
подрядчик.
• в)управление проектом реализует
специализированная управляющая фирма.

16. а) управление – функция заказчика

В рамках схемы «управление — функция заказчика»
заказчик может организовывать выполнение отдельных
комплексов работ, к остальным привлекая другие
подрядные организации.
Организационная структура проекта при этом формируется
заказчиком.
Организационные ресурсы для управления проектом
выделяются заказчиком и используются в ходе реализации
проекта на постоянной основе.
Ресурсы других организаций привлекаются временно.

17. а) управление – функция заказчика

18. б) управление – функция ген.подрядчика

В рамках схемы «управление — функция генерального
подрядчика»:
Заказчик передает функции управления генеральному
подрядчику, оставляя за собой контроль отдельных
промежуточных и конечных результатов.
Генеральный подрядчик самостоятельно:
1. формирует организационную структуру управления
проектом,
2. выделяет постоянные ресурсы,
3. реализует все функции по управлению проектом,
для выполнения отдельных комплексов работ по проекту
привлекает на временной основе
• подрядные организации и
• собственные подразделения.

19. б) управление – функция ген.подрядчика

20. в) управление – функция управляющей фирмы

В рамках схемы «управление — функция управляющей
фирмы»
Заказчик поручает функции по управлению проектом
управляющей фирме, специализирующейся
исключительно на управлении проектами.
Управляющая фирма оставляет за собой самые
важные функции управления проектом:
• разрабатывает организационную структуру
управления проектом и
• реализует управление,
при этом не выполняя никаких работ по проекту и
передавая их для реализации подрядным
организациям.

21. в) управление – функция управляющей фирмы

22. г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

Схема «управление — функция управляющей фирмы»
может иметь следующую разновидность:
• управляющая фирма передает все работы по проекту
генеральному подрядчику, который является
ответственным исполнителем всех работ и может
привлекать к выполнению отдельных комплексов работ
субподрядные организации.
Т.о., генеральному подрядчику передаются отдельные
функции по управлению проектом, но доминацией в
системе управления обладает управляющая фирма.

23. г) управление – функция управляющей фирмы, а выполнение работ обеспечивает ген.подрядчик

24.

Приведенная выше классификация схем
организационных структур отражает влияние
системы взаимодействия участников проекта на
систему управления проектом.
Это описание подчеркивает «внешние» связи
организационной структуры и системы управления
самого проекта с его участниками.
Такое описание носит название «схем
организационной структуры» — в отличие от
непосредственно самих «организационных
структур», которые ниже описываются с точки
зрения внутреннего их содержания.

25. 3. Организационная структура и содержание проекта

Содержание проекта предъявляет требования по
оптимальной организационной структуре проекта
с точки зрения внутреннего организационного
устройства проекта, т. е. с точки зрения
разделения труда, закладываемого в
организационной структуре.

26. Принципы классификации орг.структур в зависимости от содержания проекта

Все разнообразие организационных структур, возможных для
управления проектом, можно представить в виде континуума,
границы которого обозначают возможные решения по
разделению труда: вертикальное и горизонтальное.

27.

1. вертикальное (функционально-административное)
разделение труда (здесь имеется в виду не традиционное
рассмотрение организации по уровням иерархии, но
разделение труда в зависимости от участия в различных
вертикальных процессах управления и управленческих
функциях) и
2. горизонтальное (проектно-целевое) разделение труда
(понимается структура деятельности сотрудников
организации в зависимости от их участия в горизонтальных,
технологических процессах выполнения работ)

28. Классификация организационных структур УП

В зависимости от содержания проекта выделяют следующие
классы организационных структур:
► Функциональные организационные структуры
• Матричные организационные структуры
• Проектно-целевые организационные структуры
• Дивизиональные структуры
• Смешанные (гибридные) организационные
структуры

29. Функциональные организационные структуры

30. Преимущества и недостатки функциональных организационных структур

31. Механизмы, усиливающие горизонтальную интеграцию

В рамках функциональных организационных структур могут
иногда использоваться механизмы, позволяющие усилить
горизонтальную интеграцию и таким образом несколько
сгладить отрицательные стороны функциональных
структур, разрывающих единые процессы на различные
операционные отрезки, эффективность выполнения
которых оптимизируется, а взаимодействие между
которыми ухудшается, что приводит к снижению
эффективности выполнения процесса в целом.
Наиболее часто применяемые механизмы горизонтальной
интеграции функциональных структур — посредники и
команды.
Посредники — это отдельные люди или группы людей,
которые облегчают взаимодействие между
подразделениями.

32. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи посредников

33. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи команд

34. Матричные организационные структуры

При всей своей полезности посредники и команды помогают сглаживать
недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной
применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную
функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура,
образуя, таким образом, матричную организационную структуру

35.

36. Формы матричных структур

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур,
матричная организация может принимать самые
разнообразные формы в зависимости от того, к какому
«краю» организационного спектра она тяготеет в каждом
конкретном случае.
Матричные организационные структуры обычно
различаются:
• по широте полномочий руководителя проекта (или лица,
ответственного за его реализацию, — не всегда это бывает
руководитель проекта),
• по количеству вовлекаемых в проектную деятельность
организационных ресурсов,
• по существованию и роли постоянного штата по
управлению проектом.

37. Слабая матричная организационная структура

Слабая матрица, больше похожа на функциональную
структуру.
Проект в этом случае может иметь только одного
постоянного сотрудника — руководителя проекта.
Последний может иметь название Диспетчера проекта и
выполнять функции коммуникационного центра проекта.

38. Сильная матричная организационная структура

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель
проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в
проекты привлекается от 50 до 95% всех орг.ресурсов предприятия.
Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и чаще
всего имеет свой собственный штат.
Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.

39. Преимущества и недостатки всех видов матричных орг.структур

40. Проектно-целевые орг.структуры

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации
концентрируется на выполнении определенного проекта, достижении определенной
цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют
вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и
пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской»
организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо
функционируют автономно от структур участников проекта.

41. Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур

Преимущества и недостатки проектноцелевых организационных структур

42. Сравнение организационных структур управления проектом

43. Дивизиональные структуры

К проектно-целевым можно отнести различные
дивизиональные структуры, организующие деятельность
не по принципу функционального разделения труда,
Дивизиональные структуры
1. концентрируются в направлении достижения
определенных целей
• в географическом регионе,
• в отдельном секторе рынка, или
2. дифференцируют свою внутреннюю деятельность
• по направлению к определенному виду клиентов или
• созданию и/или продвижению отдельных видов товаров.
При этом они отодвигают функциональный принцип
организации на второй план и не превращаются в
матричную структуру.

44. Дивизиональная структура организации

(продуктовая )
К числу дивизиональных
структур можно отнести:
•структуры,
ориентированные на тип
клиентов (потребителей);
•региональные
организационные структуры;
•структуры,
ориентированные на
различные секторы рынков.

45. Смешанные организационные структуры

«Частичные» матрицы применяются в случае, если
предприятие управляет проектами на постоянной основе, но
при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только
отдельные функциональные подразделения. Другие же
выполняют свою работу в обычном, функциональном режиме.

46. «Смешанная» проектно-функциональная организационная структура

Такая организационная структура возможна в случае реализации
внутреннего автономного проекта. Некоторые фирмы используют ее для
постепенного «выращивания» проекта.
На момент инициации проект
представляет собой небольшую
группу специалистов,
объединенных в команду. По
мере «созревания» проекта в его
организационную структуру
добавляются отделы и
сотрудники. Далее, по мере
«умирания» проекта, из него
выводятся остающиеся
незадействованными
подразделения и отдельные
работники.

47. Организационные структуры УП

Общие принципы построения организационных структур
управления проектами
Организационная структура и система взаимоотношений
участников проекта
Организационная структура и содержание проекта
► Организационная структура проекта и его внешнее
окружение
Общая последовательность разработки и создания
организационных структур управления проектами
Современные методы и средства организационного
моделирования проектов

48. «Уровни структуризации» проекта

Чем подвижнее и динамичнее внешнее окружение, тем более
гибкой и адаптивной должна быть организационная структура
проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем
эффективнее в применении «жесткие», механистические,
бюрократические организации.
Любая организационная структура может быть реализована в
различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все
зависит от степени регламентированности деятельности
сотрудников (количества и детальности существующих правил
и процедур выполнения работ и организационного поведения),
а также той степени, в которой сотрудники придерживаются
этого документированного порядка.
Это свойство можно обозначить как «уровень
структуризации».
Различные организационные структуры в содержательном аспекте
тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет
расположить их в едином континууме «механистические—
органистические».

49.

«Механистические
↔
Органистические»
структуры

50. Сравнение органистических и механистических организационных структур

51. Организационные структуры УП

Общие принципы построения организационных структур
управления проектами
Организационная структура и система взаимоотношений
участников проекта
Организационная структура и содержание проекта
Организационная структура проекта и его внешнее
окружение
► Общая последовательность разработки и создания
организационных структур управления проектами
Современные методы и средства организационного
моделирования проектов

52.

Организационные структуры
в двумерном пространстве
«направление интеграции —
уровень структуризации»

53. Зависимость вида орг. структуры по содержанию проекта и уровню структуризации от системы взаимоотношений участников проекта

54. Документы организационного проектирования

Организационное проектирование заканчивается созданием
пакета организационной, методической и справочной
документации, которая включает следующие документы:
• организационная структура проекта (графическое изображение
структурных единиц);
• штатное расписание (перечень должностей, их количества и
заработной платы);
• положения о структурных подразделениях и должностные
инструкции;
• методические инструкции, технологические карты процессов и
прочее (формализованное описание технологии выполнения
процессов);
• требования к персоналу (профессиограммы, социальнопсихологические портреты);
• график и бюджет проекта.

55.

Алгоритм разработки
и создания
организационных
структур управления
проектами

56. Функции ГИПа и ГАПа

57.

Главный инженер (главный архитектор) проекта назначается для
организации разработки проектно-сметной документации и
технического руководства проектно -изыскательскими
работами на протяжении всего периода проектирования,
строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных
мощностей.
При проектировании объектов промышленности, транспорта,
энергетики, связи, сельскохозяйственного и
водохозяйственного строительства назначается главный
инженер проекта, а объектов гражданского строительства,
планировки и застройки городов, поселков городского типа и
сельских населенных пунктов - главный архитектор проекта.
При проектировании крупных и сложных объектов или объектов,
имеющих большое значение для архитектурного облика
города, предприятий и сооружений допускается назначение
главного инженера проекта и главного архитектора
проекта. При этом ведущая роль возлагается на одного из них.

58.

Главный инженер (главный архитектор) проекта в своей
деятельности руководствуется:
• действующим законодательством;
• схемами развития и размещения отраслей народного хозяйства
и отраслей промышленности;
• схемами развития и размещения производительных сил по
экономическим районам и союзным республикам;
• схемами и проектами районной планировки;
• проектами планировки и застройки городов, поселков
городского типа и сельских населенных пунктов;
• схемами генеральных планов промышленных узлов;
• стандартами;
• документами по основным направлениям в проектировании
объектов соответствующих отраслей;
• каталогами типовой проектной документации;
• строительными нормами и правилами;

59. Главными задачами главного инженера (главного архитектора) проекта являются

• обеспечение высокого технико - экономического уровня
проектируемых объектов и качества проектно -сметной
документации в соответствии с «Положением об оценке
качества проектно-сметной документации для строительства»,
повышение производительности труда и сокращение расхода
материальных ресурсов при их строительстве и эксплуатации,
снижение доли строительно-монтажных работ и стоимости
объектов, улучшение качества градостроительных и
архитектурно -планировочных решений.

60. В соответствии с главными задачами на главного инженера (главного архитектора) проекта возлагаются обязанности:

1 Участие в работе комиссии по выбору площадки (трассы) для
строительства, в подготовке задания на проектирование и в
организации инженерных обследований для разработки проектносметной документации на реконструкцию и техническое
перевооружение действующих предприятий, зданий и сооружений.
2 Участие в составлении комплексных планов-графиков выполнения
научно-исследовательских, конструкторских и проектных работ для
объектов, на которых будут применяться новые технологические
процессы и оборудование с длительным циклом разработки,
конструирования и изготовления.
3 Подготовка данных для заключения договора с заказчиком на
выполнение проектно-изыскательских работ, в том числе о стоимости
проектирования и изысканий и распределении ее между
организациями и подразделениями -участниками разработки проекта, и
составление графика разработки проектно-сметной документации.

61. В соответствии с главными задачами на главного инженера (главного архитектора) проекта возлагаются обязанности:

4 Обеспечение формирования состава разработчиков проекта,
разделение между ними заданий по разделам и частям проекта и
объемов работ с соответствующим фондом заработной платы.
5 Контроль технического и экономического уровня принимаемых
проектных решений и сроков разработки проектно-сметной
документации.
6 Подготовка заданий субподрядным проектным и изыскательским
организациям на выполнение поручаемых им работ и обеспечение
этих организаций необходимыми исходными данными для
проектирования; своевременное решение всех вопросов, возникающих
у субподрядных организаций в процессе разработки проектно-сметной
документации.
7 Выбор типовых и повторно используемых экономичных
индивидуальных проектов, унифицированных объемно планировочных, конструктивных и технологических решений, узлов,
конструкций и изделий с целью широкого применения их при
проектировании, не допуская необоснованной разработки
индивидуальных проектов и проектных решений.

62. В соответствии с главными задачами на главного инженера (главного архитектора) проекта возлагаются обязанности:

• 8 Координация проектно-изыскательских работ по всему
комплексу проекта, обеспечение выдачи заказчику комплектной
проектно-сметной документации в сроки, предусмотренные
графиком к договору на выполнение этих работ, и
систематический контроль за правильным расходованием
средств на проектно-изыскательские работы.
• 9 Своевременное решение вопросов, связанных с
проектированием и возникающих в процессе строительства,
ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.
• 10 Обеспечение разработки необходимых вариантов для
выявления наиболее целесообразных и экономичных
проектных решений.
• 11 Обеспечение соответствия проектов заданию на
проектирование и рабочей документации -утвержденному
проекту.

63. В соответствии с главными задачами на главного инженера (главного архитектора) проекта возлагаются обязанности:

• 12 Организация работы по проверке на патентную чистоту
впервые примененных или разработанных в проекте
технологических процессов, оборудования, приборов,
конструкций, материалов и изделий.
13 Сокращение объемов проектно-сметной и другой
технической документации.
14 Согласование документации, выполненной с
обоснованными отступлениями от действующих норм, правил и
инструкций, в части этих отступлений с органами
государственного надзора и заинтересованными
организациями, утвердившими их.
15 Подтверждение в материалах проекта соответствующей
записью, что проектно-сметная документация на строительство
предприятий, зданий и сооружений разработана в соответствии
с нормами, правилами, инструкциями и государственными
стандартами.

64. В соответствии с главными задачами на главного инженера (главного архитектора) проекта возлагаются обязанности:

• 16 Участие в рассмотрении и согласовании
генеральной подрядной строительной организацией проектносметной документации согласно порядку, установленному
Госстроем СССР.
17 Защита проекта в вышестоящих организациях и органах
экспертизы.
18 Осуществление авторского надзора за строительством.
19 Подготовка предложений руководству проектной
организации и заказчику проектно-сметной документации о
внесении в рабочую документацию изменений, связанных с
введением в действие новых нормативных документов, с
учетом фактического состояния строительства.