Управление проектом (по стандарту PMBOK PMI). Жизненный цикл и старт проекта

1.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ (ПО
СТАНДАРТУ PMBOK PMI).
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И СТАРТ
ПРОЕКТА

2.

Цель. Процесс. Результат
Цель: Получить системное представление об управлении проектами,
познакомиться в процессами, терминологией
Процесс: презентация и обсуждения (2 сессии по 4 часа каждая), в конце
каждой сессии решение задач
Результат: Структурированные знания об управлении проектами. Более
глубокое понимание различных аспектов управления собственным
проектом. Улучшить коммуникации внутри ПО, общение на одном
управленческом языке.
2

3.

Введение
Что такое PMI
Что такое PMBOK
Общая
информация
Стандарты по управлению проектами
Назначение стандартов по управлению проектами
Что такое проект
Что такое управление проектами
3

4.

Институт управления проектами Project
Management Institute
1969 – основан 5 волонтерами
1980-е – создание профессиональной сертификации по УП
1987 – Первая версия PMBoK
1996 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge
2000-е – более 125 000 членов в 140 странах, более 10 000 PMP
2000 – ANSI PMBOK® Guide 2000
2003 – Выпуск стандарта OPM3
2004 – PMBoK Guide 3-d Edition
2007 – Выпуск стандартов по управлению программами и портфелями проектов
2009 – PMBOK Guide 4-th Edition
2013 – PMBOK Guide 5-th Edition
Количество членов PMI
2017 – PMBOK Guide 6-th Edition 100000
90000
Динамика изменения количества членов PMI
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
1970
1973
1976
1979
1982
1985
1988
1991
1994
1997 4 2000

5.

СТАНДАРТЫПОУПРАВЛЕНИЮПРОЕКТАМИ
Первый национальный стандарт
в управлении проектами –
Великобритания, 1981 г.
Международная
организация ИСО
ISO 21500
5
Газпром нефть
5

6.

Назначение стандартов в области УП
Назначение стандартов:
Определять:
-
Практические методы и инструменты УП
Ролевую структуру УП
Общепрофессиональную терминологию
Содействовать в:
-
Развитии и оценке методов и инструментов УП
Подборе, оценке и профессиональном развитии проектного персонала
Являться базисом для:
- Разработки квалификационных и сертифицированных требований к методам,
средствам, инструментам, а также профессионалам в области управления проектами.
PMBOK: Это обобщенный обзор, свод хороших практик. Возможность применения
его положений к каждому проекту определяется индивидуально организацией или
командой управления проектом.
6

7.

Что такое проект?
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг
или результатов.
Признаки проекта:
• Временность
• Уникальные продукты, услуги, результаты (конечное изделие или его элемент, способность
предоставлять услуги, измеримые последствия или документы).
• Новизна
• Цели
• Координированное выполнение действий
• Ограничения (кроме времени, ещё и ресурсы, деньги…)
• Необходимость выделенной системы управления
Элемент
Текущая деятельность
Проект
Цели
Воспроизводство
Конечный результат
Сроки
Текущие
Ограниченные
Взаимодействия и роли
участников
Стандартные
Новые
Процессы
Стандартные
Новые
7

8.

Проекты реализуются с разной эффективностью
ПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ
РЫЧАГИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
1. ОРГАНИЗАЦИОНАЯ СТРУКТУРА И ПРОЦЕССЫ
Реализация проекта на основе признанных
методологий или стандартов проектного
управления
Выработанный подход к формированию портфеля
проектов и эффективное управление его
компонентами
2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФРАСТРУКТУРА
• Необходимость взаимосвязи стратегии и проектной
деятельности
• Отсутствие понимание рамок проектной деятельности
• Отсутствие эффективных механизмов управления и
мониторинга в ходе реализации (вкл. мониторинг
деятельности подрядчиков)
Комплексная система управления проектом
(управление изменениями, коммуникациями,
договорными отношениями, бюджетом и рисками и
пр.)
Развитие компетенций и навыков у участников
проектного управления (обучения, тренинги)
Недостаточно четкое определение сфер
ответственности и ролей
Недостаточное вовлечение членов рабочих групп в
проект
Отсутствие четких алгоритмов процесса принятия
решений
Некачественная предварительная проработка проекта
Слабые навыки планирования и оценки рисков
3. ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ И ЛИДЕРСКИЕ КАЧЕСТВА
• Нехватка опыта управления проектами
• Отсутствие культуры ответственности
Газпромнефть
8

9.

Что такое управление проектами по PMBOK?
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и
методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к
проекту.
Определи требования
Спланируй и выполни проект удовлетворяя различные потребности и
ожидания заинтересованных сторон
Находи разумный компромисс между конкурирующими ШЕСТЬЮ
ограничениями проекта по:
Содержанию
Качеству
Расписанию (срокам)
Бюджету (затратам)
Ресурсам
Рискам
Управление проектами по PMBOK это:
5 групп процессов (47 процессов)
10 областей знаний
Scope
Time
Cost
9

10.

Проектный менеджмент в организациях
Связь со стратегией
Офис управления проектами
Организации
и их проекты
Проекты, программы, портфели
Типы оргструктур
Факторы Среды и Активы процессов предприятия
Жизненный цикл и фазы проекта
10

11.

Проекты и стратегическое планирование
Стратегическое обоснование
проекта
Примеры
Требования рынка
Действия конкурентов, требования
клиентов, запросы дилеров
Стратегические возможности или
нужны предприятия
Повышение квалификации, аварии
Требования заказчика
Развитие бизнеса, потребности в росте,
диверсификации и др.
Технологический прогресс
Удешевление процесса (продукта),
повышение качества, увеличение
возможностей
Требования законодательства,
регулярные проекты
Требования ГОСТов, СНиПов, техники
безопасности, Законов и др.
11

12.

Офис управления проектами, РМО
Офис управления проектами (Project Management Office) – подразделение или
организация,
выполняющее
(-ая)
определенные
обязанности
в
отношении
централизованного скоординированного управления проектами, которые входят в зону его
ответственности.
Основные функции РМО:
Управление общими ресурсами всех проектов, администрируемых РМО
Определение и разработка методологии, лучших практик и стандартов управления
проектами
Коучинг, наставничество, обучение и надзор
Мониторинг соответствия стандартам, процедурам и шаблонам управления проектами
посредством аудитов проектов
Разработка и управление принципами, процедурами, шаблонами проекта и другой
общей документацией (ресурсами организационного процесса)
Координация коммуникаций между проектами.
12

13.

Факторы среды предприятия
(Enterprise Environmental Factors)
Внешние
Внутренние
Государственные и
промышленные стандарты
Организационная культура,
структура и процессы
Ситуация на рынке
Существенная инфраструктура
Готовность к риску
заинтересованных сторон
проекта
Имеющиеся человеческие
ресурсы
Политический климат
Принципы работы с персоналом
Корпоративная система
авторизации работ
Каналы коммуникаций в
организации
Коммерческие базы данных
Информационные системы
управления проектами
13

14.

Активы процессов организации
(Organizational Process Assets)
Процессы и процедуры
Корпоративная база знаний
Организационные стандартные процессы, правила,
жизненные циклы продукта и проекта, правила и
процедуры контроля качества
База данных измерений процессов
Типовые приказы, инструкции, критерии оценки
предложений и критерии измерения исполнения
Файлы проектов
Шаблоны
Историческая информация и базы накопленных знаний
Приказы и критерии подгонки набора стандартных
процессов с целью удовлетворения потребностей проекта
Базы доступных по управлению открытыми вопросами и
дефектами
Требования организации к обмену информацией
Базы знаний по управлению конфигурацией
Приказы или требования к завершению проекта
Финансовые базы данных
Процедуры финансового контроля
Процедуры управления открытыми вопросами и дефектами
Процедуры управления изменениями
Процедуры управления рисками
Процедуры расстановки приоритетов, утверждения и
выдачи разрешений на выполнение работ
14

15.

Характеристики жизненного цикла проекта
Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) – набор обычно последовательных, а иногда и
параллельных фаз проекта, количество и состав которых определяется потребностями управления
организации или организаций, участвующих в проекте. Жизненный цикл можно документировать с
помощью методологии.
Уровень затрат и загрузки персонала
Начало
проекта
Организация и
подготовка
Выполнение работ проекта
Завершение
проекта
Влияни заинтересованных
сторон
е
Устав проекта
План управления проектом
Время
Принятые результаты
Архив
15

16.

Участники проекта
Лицо
или
группа
лиц,
предоставляющая
финансовые
ресурсы – деньгами или в натуральном
выражении для проекта
Члены
команды
проекта,
непосредственно занятые в
управлении
Спонсор
проекта
за
Менеджер проекта
Команда управления проектом
Продавцы,
партнёры,
эксперты
Лицо,
ответственное
управление проектом
Группа,
которая
выполняет работы по
проекту
Команда проекта
Участники проекта
Заказчик – лицо или организация, которые будут использовать продукт проекта.
Офис управления проектом – подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к
нему проектов.
Источники влияния – лица или группы, которые напрямую не связаны с получением или использование продукта проекта, но
которые могут повлиять на ход выполнения проекта.
16

17.

Роль менеджера проекта
Менеджер проекта (Project Manager, PM) – это лицо, назначаемое
исполняющей организацией ответственным за достижение целей проекта.
Знания
Результативность
Личные
качества
Современные методы управления проектами
Основы юриспруденции
Знания основ общего менеджмента
Знания стандартов и нормативных актов для области приложения проекта
• Умения и навыки в управлении проектами
• Навыки межличностных отношений
• Коммуникативные навыки
Лидерство
Ответственность
Коммуникабельность
Лояльность компании
17

18.

Влияние организации на проект
На проект могут оказывать влияние:
Организационные системы
Корпоративная культура и стили
Организационная структура
Организационная структура проекта – это наиболее соответствующая проекту
временная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного
достижения целей проекта.
Типы организационных структур:
Функциональная
Проектная
Матричная
Комбинированная
18

19.

Функциональная структура
Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
(Координатор проекта)
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
19

20.

Проектная структура
Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Менеджер
проекта
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
20

21.

Матричная структура
Высшее руководство
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Функциональный
руководитель
Менеджер
программы
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Менеджер
проекта
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Менеджер
проекта
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Менеджер
проекта
Исполнитель
Исполнитель
Менеджер
проекта
Матрица может быть:
Слабая
Жесткая (сильная)
Сбалансированная
21

22.

Цикл «планирование – исполнение – проверка –
воздействие»
Другое название
«Цикл PDCA»:
Планирование
(Plan)
Воздействие
(Act)
Планируй
Исполняй
Контролируй
Корректируй
Исполнение
(Do)
Проверка
(Check)
22

23.

5 ГРУПП
10 ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ
1. Управление
интеграцией проекта
1. Группа
процессов
инициации
Разработка
устава проекта.
2. Управление
содержанием проекта
3. Управление
сроками проекта
4. Управление
стоимостью проекта
2. Группа процессов
планирования
3. Группа процессов
исполнения
4. Группа процессов
мониторинга и
управления
Разработка плана управления проектом.
Руководство и
управление исполнением
проекта.
Мониторинг и управление
работами проекта.
Осуществление общего
управления изменениями .
Планирование управления
содержанием; сбор требований;
определение содержания; создание
ИСР.
Подтверждение
содержания; управление
содержанием.
Планирование управления
расписанием; определение операций;
определение последовательности
операций; оценка ресурсов операций;
оценка деятельности операций;
разработка расписания.
Управление расписанием.
Планирование управления стоимостью;
оценка стоимости;
Определение бюджета.
Управление стоимостью.
Планирование управления качеством.
Обеспечение качества.
6. Управление
человеческими
ресурсами
Планирование управления
человеческими ресурсами.
Набор команды проекта;
развитие команды
проекта; управление
командой проекта.
7. Управление
коммуникациями
проекта
Планирование управления
коммуникациями.
Управление
коммуникациями.
8. Управление
рисками проекта
Планирование управления рисками;
идентификация рисков; кач. анализ
рисков; колич. анализ рисков;
планирование реагирования на риски.
9. Управление
закупками проекта
Планирование управления закупами.
Осуществление закупок.
Контроль закупок.
Планирование управления
заинтересованными сторонами.
Контроль
взаимодействия с
заинтересован.сторонами
Контроль взаимодействия с
заинтересованными
сторонами.
5. Управление
качеством проекта
10. Управление
заинтересованными
сторонами проекта
Определение
заинтересованн
ых сторон.
5. Группа
процессов
завершения
Завершение
проекта или фазы.
Контроль качества.
Контроль коммуникаций.
Контроль рисков.
Закрытие
закупок.
23

24.

Управление интеграцией проекта
Разработка устава проекта
Разработка плана управления проектом
Управление
интеграцией
проекта
Руководство и управление исполнением проекта
Мониторинг и управление работами проекта
Осуществление общего управления изменениями
Завершение проекта или фазы
24

25.

Разработка Устава проекта
Устав проекта (Project Charter) – документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта,
которым формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру проекта
полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта.
Структура Устава:
• Назначение или обоснование проекта
• Измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха
• Требования высокого уровня
• Описание проекта высокого уровня
• Риски высокого уровня
• Свободное расписание контрольных событий
• Свободных бюджет проекта
• Требования к одобрению проекта
• Назначенный менеджер проекта, уровень ответственности и полномочий
• Имя и полномочия спонсора или другого лица, утверждающего Устав проекта.
25

26.

Расписание контрольных событий
Грамотно выделенный комплекс вех составляет серию естественных контрольных точек
проекта. Достижение вехи подразумевает переход проекта из одного состояния в другое.
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Планируемый сценарий выполнения проекта
Веха 2
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --
Веха 1
-- -- -- -- -- ---
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - --
Цель
проекта
Срок завершения
проекта
Время
26

27.

Критерии успеха проекта
Критерии успеха (Project Success) и критерии неудач (Failure Criteria) проекта –
представляют собой совокупность показателей, которые дают возможность судить об успешности
выполнения проекта.
Основные типы критериев:
Традиционные: «в срок, в рамках бюджета, в соответствии со спецификацией»
Соответствие требованиям (ожиданиям) Заказчика и пользователей
Соответствие ожиданиям других участников проекта
Пример критериев успеха ИТ-проекта:
• Удовлетворенный заказчик
• Реализация проекта в рамках временных и бюджетных ограничений
• Повышение производительности труда пользователей
• Отладка системы выполнена до запуска в эксплуатацию, а не после
• Простота внедрения и эксплуатации
27

28.

План управления проектом
Общий раздел:
Жизненный цикл
Результаты адаптации (перечень и порядок использования выбранных процессов из PMBOK)
Порядок выполнения работ
План управления изменениями и план управления конфигурацией
Порядок поддержания целостности базовых планов исполнения
Потребности участников проекта в коммуникации и методы ее реализации
Базовые планы (Baseline):
Базовое расписание (календарный план)
Базовый план по стоимости (бюджет)
Базовый план по содержанию
Вспомогательные планы:
План управления содержанием
План управления требованиями
План управления расписанием
План управления стоимостью
План управления качеством
План усовершенствования процессов
План управления человеческими ресурсами
План управления коммуникациями
План управления рисками
План управления закупками
План управления стейкхолдерами
28

29.

Действия при завершении проекта
Убедиться, что все требования проекта выполнены
Документировать, что проект (фаза) отвечает критериям завершения\ прекращения, заданным при планировании
Получить формальный (юр) согласование и итоговое принятие продукта проекта от Заказчика. Передать
законченные результаты проекта\продукт соответствующим стейкхолдерам
Если был принято решение о досрочном прекращении проекта, задокументировать причины его прекращения,
статус проекта и промежуточный результат\продукт проекта
Произвести финальные платежи и расчеты, привести в порядок записи
Собрать итоговые извлеченные уроки
Обновить документацию проекта
Убедиться, что все процессы в связи с управлением проектом завершены, включая поставки
Обновить корпоративные процессы, процедуры, шаблоны с учетом извлеченных уроков проекта
Внести записи о новых навыках в личные дела членов проектной команды
Проанализировать и задокументировать успех и эффективность проекта
Создать и разослать финальный отчет по итогам проекта
Проиндексировать и заархивировать записи и документацию проекта
29

30.

Управление содержанием проекта
Планирование управления содержанием
Сбор требований
Управление
содержанием
проекта
Определение содержания
Создание ИСР (WBS)
Подтверждение (приемка) содержания
Управление содержанием
30

31.

Сбор требований
Collect Requirements
Входы
Инструменты и методы
Выходы
План по содержанию
Scope Management Plan
Интервью
Документы по
требованиям
План по требованиям
Requirements Management Plan
Целевые группы
Матрица отслеживания
требований
План управления
стейкхолдерами
Групповые творческие методы;
Методы группового принятия решений
Реестр стейкхолдеров
Семинары с участием ведущего
Устав проекта
Анкеты и опросы
Наблюдения, прототипы.
Бенчмаркинг
Анализ документов
31

32.

Групповые творческие методы
Мозговой штурм
Метод номинальных групп
Метод Дельфи
Составление интеллект – карт
Диаграмма сходства
32

33.

Определение содержания
Define Scope
Описание содержания проекта
Описание содержания продукта
Критерии приемки продукта
Результаты проекта
Исключения проекта
Допущения проекта
Scope in - что должно войти в содержание проекта
Scope out - чего не должно быть
Иногда у заказчика могут быть противоречивые входные данные
33

34.

Принципы построения ИСР (WBS)
WBS – ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ВСЕГО ПРОЕКТА. 2 ПОДХОДА:
1) «Продуктовый подход» – построение WBS по основным результатам проекта.
Предприятие
быстрого питания
Квалифицированный
персонал
Кухонный
модуль
Барная стойка
Зал приема
пищи
Столы
Стулья
Вешалки
Двухместные столы
Четырехместные столы
Торговый
павильон
Туалеты
Бизнес
подразделение
Документация
Гардероб
Зал продаж
Оборудование
Помещение
В качестве элементов WBS выбираются
элементы
продукта
проекта,
его
материальные результаты.
Восьмиместные столы
34

35.

Принципы построения ИСР (2)
2) «Функциональный»- построение WBS по функциональным элементам деятельности или
по этапам работ.
Строительство жилого комплекса
Управление
проектом
Исследования
Маркетинговые исследования
Внешний анализ
ПИР
Общестроительные
работы
Закупка
оборудования
Геодезические исследования
Внутренний анализ
Организация исследований
Анализ социально-экономической среды
Макроэкономический анализ
Анализ конкуренции
Анализ емкости рынка
Анализ структуры рынка
35

36.

Управление сроками проекта
Планирование управления
расписанием
Определение операций
Определение последовательности
операций
Управление
сроками проекта
Оценка ресурсов операции
Оценка деятельности операции
Разработка расписания
(календарный план)
Управление расписанием
36

37.

Определение операций и их
последовательности
1) Определение операций
• Список операций
• Список контрольных точек
2) Определение их последовательности
• Сетевая диаграмма (график) проекта
(network diagram)
3) Оценка длительности операций
Набор
персонала
Утверждение
ТЗ
Создание
Проектного
офиса
Закупка
оборудования
Обучение
персонала
Разработка
проектных
решений
Сдачаприемка
Монтаж
оборудования
37

38.

Оценка ресурсов
Посмотреть план управления расписанием и WBS
Посмотреть реестр рисков
Изучить потенциально доступные ресурсы и их уровень (навыки)
Изучить историческую инфо об использовании ресурсов на похожих проектах
Изучить политику и практики организации по использованию ресурсов
Просить экспертные мнения и оценки по использованию ресурсов
Анализировать альтернативные методы выполнения работ, иные подходы к
использованию ресурсов
Идентифицировать части проекта, которые не могут быть закончены
собственными силами
Разбить операции на еще более мелкие, если они слушком крупные или сложны
для целей определения ресурсов для них
Категоризировать ресурсы, составить план их использования.
Обновить документы проекта
38

39.

Методы оценки длительности операций
Тип оценки
Применяется
Требуется
Экспертная оценка
В случае большой сложности
оценки по различным
причинам
Наличия дополнительных
влияющих факторов
Исторической информации
Опыта у экспертов
Наличия рекомендации
В условиях недостатка
детальной информации
На ранних фазах проекта
Наличия фактической
предыдущей работы
Наличия экспертной оценки
Опыта у участников
Схожести работ по
содержанию и типу
При наличии необходимой
информации
Оценка по аналогам
Параметрическая оценка
Анализ резервов
При наличии рисков, которые
могут увеличить
длительность работ
Наличия нормативов
производительности,
объемов работ и др.
Наличия информации о
количестве ресурсов
Наличия экспертовпредметников по
содержанию работ и
возможным рискам
39

40.

Оценка по трем точкам и Метод PERT
tE
tO
=
+
4 tM +
tP
6
tO – оптимальная деятельность
tM – наиболее вероятная деятельность
tP – пессимистическая деятельность
tE – ожидаемая деятельность
40

41.

Анализ по методу критического пути (CPM)
Метод сетевого планирования (анализа), используемый для определения
продолжительности проекта путем анализа того, какая
последовательность работ (какой путь) имеет наименьшую величину
резервов времени.
В результате вычисляются:
• Длительность проекта
• Ранние даты проекты – (Early Start, Early)
• Поздние даты проекта – (Late Start, Late)
• Резервы работ – (Slack)
• Критический путь проекта – Цепочка критических работ
41

42.

Метод критического пути
Начало
1 день
Подготовка помещения
2д
Установка мебели
1д
1
2
9
9
2
3
11
11
Подготовка материалов
3д
Ремонт 5д
1
3
4
8
1
3
4
8
Закупка мебели
4д
1
4
7
10
Установка
оборудования 3д
9
11
9
11
42

43.

Сжатие расписания
Сжатие расписания – укорачивает расписание без изменения содержания проекта, причем
сохраняются ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в
расписании.
Методы сжатия расписания включают:
Метод
Принципы
Недостатки
Сжатие
(Crashing)
Анализ компромиссов
стоимости и сроков, для
определения. (Операция
сокращается за счет
добавления ресурса)
Фазы и операции,
выполняемые обычно
последовательно,
планируются параллельно
Быстрый проход
(Fast tracking)
Не всегда позволяет
получить приемлемое
решение
обычно приводит к
увеличению стоимости
Возрастают риски
43

44.

Календарный график проекта
Сетевые диаграммы
Столбиковые горизонтальные диаграммы
Диаграммы контрольных событий
Таблицы
Диаграмма Ганта
44

45.

Управление стоимостью проекта
Планирование управления
стоимостью
Оценка стоимости
Управление
стоимостью проекта
Определение бюджета
Управление стоимостью
45

46.

Показатели эффективности проекта
NPV (ЧЧД) – чистый дисконтированный доход
Кд – коэффициент (ставка) дисконтирования
Пример: дисконтированные денежные потоки в течение 7 периодов, при Кд = 10%
Где:
PV (present value) – текущее значение
FV (future value) – будущее значение
n – номер расчетного периода
FV
PV =
(1+Kd)
n
Номер
периода (n)
0
1
2
3
4
5
6
7
Коэффициент
1
0,909091
0,826446
0,751315
0,683013
0,620921
0,564474
0,513158
Сумма
сегодня
1000
909,0909
826,4463
751,3148
683,0135
620,9213
564,4739
513,1581
PB (payback period) – период окупаемости
Где:
К – первоначальные инвестиции
Д – ежегодные денежные доходы
K
PB = Д
PI (profitability index) – индекс прибыльности
IRR (Internal Rate of Return) – внутренняя норма рентабельности (ставка дисконтирования при которой
NPV = 0)
46

47.

Примеры превышения расходов на строительство
в крупных транспортных проектах
Проект
Перерасход средств (%)
Большой Бостонский туннель, США
196
Железная дорога Бостон-Вашингтон-Нью Йорк, США
175
Железнодорожный туннель Большой Бельт, Дания
130
Железнодорожная линия Синкансэн, Япония
100
Вашингтонский метрополитен, США
85
Туннель под Ла-Маншем, Великобритания, Франция
80
Подъездные пути моста-туннеля Эресунн, Дания
70
Линия метрополитена в Мехико
60
Железнодорожная линия Париж-Обер-Нантер
60
Транспортное сообщение Большой Бельт, Дания
54
47

48.

Примеры крупнейших проектов с очень большим
перерасходом средств
Проект
Перерасход средств (%)
Суэцкий канал
1 900
Сиднейский оперный театр
1400
Сверхзвуковой лайнер Concorde
1 100
Панамский канал
200
48

49.

План управления стоимостью
ПЛАН МОЖЕТ ВКЛЮЧАТЬ (например) :
В каких валютах будет производиться оценка операций
Уровень погрешностей в оценке
Форматы предоставления данных и отчетности
Правила для измерения прогресса по стоимости
Что будет включено в состав затрат (прямые, косвенные затраты-накладные
расходы)
6. Верхние и нижние пороги по стоимости
7. Процедуры изменений в части стоимости
8. Информация о сводных\объединенных счетах (control accounts)
9. Способы финансирования
10. Методы и способы документирования затрат
11. Способы действия на случай колебаний стоимости ресурсов, курсов обмена
валют
12. Роли и ответственность для различных операций в части управления
стоимостью
1.
2.
3.
4.
5.
49

50.

Оценка стоимости. Диапазоны точности оценок
Грубый порядок величины (при инициировании)
+50%
Порядок величины (на момент разработки Устава)
+35%
Приблизительная оценка (на момент Бюджета)
+15%
Окончательная оценка
+5%
(фаза исполнения)
-5%
-15%
-35%
-50%
50

51.

Инструменты и методы стоимости оценки
Тип оценки
Оценка по
аналогам
Условия приоритетного
применения
Оценка «снизу
вверх»
Необходимые основания
В условиях недостатка детальной
информации
На ранних фазах проекта
Потребность в уточненной оценке
стоимости
Повторная оценка стоимости
Невысокая
трудоемкость
отдельных операций
Точная оценка ресурсов отдельных операций
Историческая информация о стоимости
отдельных типовых операций
Нормативы затрат
Тщательно проработанная СДР
Наличия фактической длит предыдущей
работы
Наличия экспертной оценки
Опыта у участников
Схожести работ по содержанию и типу
Анализ
предложений
поставщиков
Закупка оборудования по тендеру
Привлечение субподрядчиков
Смена субподрядчиков
Детализированные предложения конкурсантов
Допустимость экспертной оценки
Сбалансированная система показателей
Анализ
резервов
Наличие рисков, которые могут
увеличить длительность работ
Наличие
экспертов-предметников
содержанию работ и возможным рискам
Стоимость
качества
Высокие требования к качеству
продукта
Многофазный проект
Бенчмаркинг
Оценка
затрат
на
соответствие
и
несоответствие качеству
Система показателей качества процесса и
продукта
51
по

52.

Бюджет проекта
Бюджет – утвержденная оценка проекта, любого элемента ИСР или любой
плановой операции.
PMBOK. Глоссарий
Бюджет – директивный документ, представляющий собой график планируемых
расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта.
Бюджетирование затрат представляет собой процесс структуризации расходов
проекта:
• По видам работ
• Статьям затрат
• По отчетным периодам
• По рискам
• По иной структуре
В бюджете присутствует не только расходная, но и доходная части, разбитые по
временным периодам, учтены возможные непредвиденные расходы.
52

53.

Создание бюджета (bottom up)
8. БЮДЖЕТ ПРОЕКТА
7. МЕНЕДЖЕРСКИЙ РЕЗЕРВ
6. БАЗОВЫЙ ПЛАН ПО СТОИМОСТИ
5. РЕЗЕРВ РУКОВОДИТЕЛЯ
4. ОЦЕНКА ПРОЕКТА
3. СВОДНЫЕ СЧЕТА
2. ПАКЕТЫ РАБОТ
1. ОЦЕНКА ОПЕРАЦИЙ
53

54.

Базовый план выполнения стоимости
Затраты ресурсов
Затраты ресурсов накопительным
итогом
1200
5000
1000
4000
800
600
3000
400
2000
200
1000
0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
S – образная кривая (S-Curve) – Графическое отображение зависимости от
времени совокупных затрат, трудовых часов или других количественных
показателей.
54

55.

Управление качеством проекта
Планирование
управления качеством
Управление
качеством проекта
Осуществление
обеспечения качества
Осуществление
контроля качества
55

56.

Этапы развития методологии управления
качеством
Предприятия –
лидеры
Заводы Сэмюэля Кольта
Генри Мартин Леланд
Заводы Генри Форда
Основные
принципы
Попасть «в допуск»
Выявить брак
Концепция «Product out»
Инструменты
методы
Служба технического
контроля
«Проходной» и
«непроходной» калибры
Производственная
система Форда-Тейлора
«Вестерн Электрик»,
отдел технического
контроля (доктор
Шухарт)
Обеспечить стабильность
(устойчивость процесса)
Непрерывно уменьшать
вариации стабильного
процесса
Контрольные карты
Выявление особых и
общих причин
отклонений
Программа менеджмента
качества Деминга:
Прагматические аксиомы
14 пунктов Деминга
7 смертельных болезней
Цикл PDCA (цикл Деминга)
Кайзен
«Кружки качества»
Программа «Ноль дефектов» Ф.
Кросби
Японские предприятия
(Эдвард Деминг)
ITT
ASQA (Ф. Кросби)
Постоянно улучшать
качества процессов и
продукции
Концепция «Market in»
56

57.

«14 пунктов» Эдварда Деминга
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Стремление к совершенствованию
Новая философия (лидерство руководителей)
Прекращение массовых проверок (требовать встроенного качества)
Осторожность при дешевых закупках (мин. ССВ)
Постоянное совершенствование систем (поиск причин дефектов, выявление случайных
и системных ошибок, правило 20 х 80)
Система подготовки кадров (на рабочих местах)
Эффективное руководство (руководитель – помощник)
Устранение атмосферы страха
Устранение барьеров
Отказ от лозунгов
Отказ от произвольно установленных количественных квот для рабочих и
количественных целей работы администрации на производстве
Возможность гордиться своей работой
Поощрять обучение
Преобразования – дело каждого (кружки качества)
57

58.

Стоимость качества
Стоимость соответствия качеству
включает:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Планирование
Обучение
Контроль процесса
Тестирование в реальных условиях
Подтверждение дизайна продукта
Подтверждение процесса
Тестирование и оценка
Аудит качества
Поддержка
Стоимость несоответствия качеству
включает:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Отходы
Повторная работа
Срочность
Дополнительные материалы
Гарантийный ремонт и
обслуживание
Удовлетворение жалоб
Потеря
Возврат продукции
Изменения в конечном продукте
58

59.

Последствия низкого качества
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Рост затрат
Уменьшение прибыли
Низкий «боевой дух» команды
Низкая удовлетворенность заказчиков и клиентов
Повышенные риски
Переделывание работы
Задержки в графиках
59

60.

Инструменты качества
СЕМЬ ОСНОВНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ КАЧЕСТВА
1.Диаграмма причинно-следственных связей ( диаграмма
Ишикавы)
2. Карта процесса (потока)
3. Контрольный лист
4.Диаграмма Парето
5. Гистограмма
6.Контрольная карта (диаграмма)
7.Диаграмма разброса (корреляции)
60

61.

Бенчмаркинг
Бенчмаркинг – это способ нахождения возможностей для улучшения (совершенствования) на
основе сравнения своей деятельности с деятельностью лучших или ведущих в своей области
предприятий или подразделейний.
Внутренний бенчмаркинг – это сравнение отдела с отделом (обмен передовым опытом)
Конкурентный бенчмаркинг – это сравнение наших возможностей с конкурентами
Функциональный бенчмаркинг – это сравнение себя с лучшей фирмой в своем виде
деятельности
Внешний бенчмаркинг – это сравнение себя с лучшей фирмой независимо от вида
деятельности
6 этапов бенчмаркинга:
1. План: понять и проверить главные факторы успеха
2. Поиск: исследование подходящих компаний для сравнения
3. Обзор: выявить исполнение процессов и проанализировать различия
4. Анализ: определить корни этих отличий
5. Адаптация: выбрать лучший вариант и модифицировать его для себя
6. Внедрение: внедрить выбранный вариант и оценить его эффективность
61

62.

Некоторые выводы в отношении
управления качеством
1. Убедиться, что вы правильно понимаете что имеется в виду под «качеством» с
точки зрения Заказчика
2. Предотвращение всегда лучше, чем последующее выявление
3. Руководитель проекта должен УДЕЛЯТЬ ОТДЕЛЬНОЕ ВРЕМЯ управлению
качеством
4. Когда меняются параметры (ограничения) проекта, нужно каждый раз
возвращаться к вопросу о качестве
5. Руководитель проекта должен подготовить План постоянных улучшений
процессов
6. Руководитель проекта должен убедиться, что члены команды следуют
авторизованным подходам, методам и процессам
7. Контролировать качество – значит его замерять
8. Некоторый контроль за качеством может производиться «извне» (напр.
Департаментом контроля качества)
62

63.

Управление человеческими ресурсами проекта
Планирование управления
человеческими ресурсами
Набор команды проекта
Управление
человеческими
ресурсами проекта
Развитие команды проекта
Управление командой проекта
63

64.

Планирование управления трудовыми
ресурсами
Plan Human Resource Management
Входы
• План управления
проектом
Project management plan
• Требования к
ресурсам операций
Activity resource
requirements
• Факторы среды
предприятия
Enterprise environmental
factors
• Активы процессов
организации
Organizational process
assets
Инструменты
и методы
• Организационные
диаграммы и
описание позиций
Organization chart and
position description
• Налаживание
связей
Networking
• Теория
организаций
Organizational theory
• Экспертные оценки
Expert judgment
• Совещания
Meetings
© УКЦ «Проектная ПРАКТИКА» Все права защищены
Выходы
• План управления
человеческими
ресурсами
Human resource
management plan

65.

План управления человеческими ресурсами
План управления человеческими ресурсами – предоставляет рекомендации о порядке
определения, набора, управления, контроля и высвобождения человеческих ресурсов.
Основные разделы (Например):
Роли и сферы ответственности:
- Роли
- Полномочия
- Ответственность
- Квалификация
Организационные диаграммы проекта
План управления обеспечением проекта персоналом:
- Набор персонала
- Ресурсные календари
- План высвобождения персонала
- Потребности в обучении
- Признания заслуг, мотивация и вознаграждения
- Комплаенс и Безопасность
65

66.

Матрица RACI
Responsible
• Непосредственный исполнитель
• Несет ответственность за
выполнение работ ы
Accountable
• Руководитель
• Отвечает за результат
• Влияет на исполнителей
Consult
• Эксперт
• Предоставляет необходимую
информацию
Inform
• Кого необходимо проинформировать
о результатах выполнения
66

67.

Пример матрицы RACI
Матрица
RACI
Лицо
Операция
Анна
Саша
Алексей
Дина
Сергей
Разработка
устава
A
R
I
I
I
Сбор
требований
I
A
R
C
C
Отправка
запроса на
изменение
I
A
R
R
C
Разработка
плана
тестирования
A
C
I
I
R
R – responsible (Отвечает)
A – accountable (Утверждает)
C – consult (Консультирует)
I – inform (Информирует)
67

68.

Матрица ответственности
Функции/задачи
ОРП
Менеджер
проекта
Финансовая служба
Офис проекта
Аналит.
Отдел
Фин. отдел
Коммерческая служба
Отдел продаж
Разработка
инвестиционной
концепции в регионе
О
Исследования рынка
С
И
Технические
возможности
И
С
Оценочные
финансовые расчеты
И
С
Разработка эскизного
проекта
О
Маркетинговая
концепция
С
С
Технический проект
С
С
Финансовый план
С
С
И
Календарный план
С
И
С
И – исполнитель
О – ответственный
С – согласие
С
Менеджер
региона
С
С
С
И
С
С
С
С
С
С
С
С
У – утверждение
Д – предоставление исходных данных
П – просмотр, ознакомление
68

69.

Набор команды проекта
Acquire Project Team
Входы
• План управления
человеческими
ресурсами
Human resource
management plan
• Факторы среды
предприятия
Enterprise environmental
factors
• Активы процессов
организации
Organizational process
assets
Инструменты
и методы
• Предварительные
назначения
Pre-assignments
• Переговоры
Negotiation
• Набор персонала
Acquisition
• Виртуальные
команды
Virtual team
• Многокритериальный анализ
решений
Multi-criteria decision
analysis
© УКЦ «Проектная ПРАКТИКА» Все права защищены
Выходы
• Назначение
персонала в
проекте
Project staff assignments
• Ресурсные
календари
Resources calendars
• План управления
проектом
(обновления)
Project management plan
updates

70.

Развитие команды проекта
Develop Project Team
Входы
• План управления
человеческими
ресурсами
Human resource
management plan
• Назначенный
персонал
Project staff assignments
Ресурсные
календари
Resources calendars
Инструменты
и методы
• Навыки межличностного
общения
Interpersonal skills
• Обучение
Training
• Действия по
укреплению команды
Team- building activities
• Принципы
Ground rules
• Совместное
расположение
Colocation
• Признание заслуг и
вознаграждение
Recognition and rewards
• Инструменты оценки
персонала
Personnel assessment tools
© УКЦ «Проектная ПРАКТИКА» Все права защищены
Выходы
• Оценка
эффективности
работы команды
проекта
Team performance
assessments
• Факторы среды
предприятия
(обновления)
Enterprise environmental
factors updates

71.

Жизненный цикл команды
Моральнопсихологический
микроклимат
Формирование
Forming
Барахтанье
Storming
Срабатываемость
Norming
Исполнение
Performing
Закрытие
Adjourning
Стадии развития команды проекта
71

72.

Управление командой проекта
Manage Project Team
Входы
• План управления
человеческими
ресурсами
Human resource
management plan
• Назначенный персонал
Project staff assignments
• Оценка эффективности
команды проекта
Team performance
assessments
• Журнал вопросов
Issue log
• Отчеты об исполнении
работ
Work performance reports
• Активы процессов
организации
Organizational process
assets
Инструменты
и методы
• Наблюдение и
обсуждение
Observation and
conversation
• Оценка рабочих
характеристик
проекта
Project performance
appraisals
• Урегулирование
конфликтов
Conflict management
• Навыки
межличностного
общения
Interpersonal skills
© УКЦ «Проектная ПРАКТИКА» Все права защищены
Выходы
• Запросы на изменения
Change requests
• План управления
проектом (обновления)
Project management plan
updates
• Документы проекта
(обновления)
Project document updates
Факторы среды
предприятия
(обновления)
Enterprise environmental factors
updates
• Активы процессов
организации
(обновления)
Organizational process assets
updates

73.

Инструменты менеджера для развития команды
1. Навыки межличностных отношений – умение сопереживать, понимать настроение
членов команды, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их
мнение, решать их проблемы, оказывать влияние, развивать творческий подход к
работе, формировать командный дух и атмосферу доверия.
2. Обучение – это операции, повышающие квалификацию членов проекта (в классе, в
режиме «on-line», на компьютере, на рабочем месте, наставничество и тренировки).
3. Принципы – это ясные и четкие правила поведения, приемлемые для членов команды
проекта и обязательные к исполнению. Снижают вероятность недоразумений и
повышают производительность.
4. Совместное расположение – предполагает наличие комнаты для совещаний,
оснащенной средствами связи, досками для расписания и др. Тенденция современности
– рост числа виртуальных команд.
5. Поощрение и премирование – необходимо стимулировать и поощрять желаемое
поведение членов команды.
Поощрение индивидуализма в коллективной культуре может нанести вред
сплоченности команды
Поощрять готовность к сверхурочной работе надо, но поощрять авралы
вследствие неумения планировать нельзя.
73

74.

Ситуационное лидерство
Эффективный менеджер способен применять различные стили руководства.
Соответствующий стиль руководства выбирается в зависимости от уровня
развития сотрудника или группы.
Уровень навыков
Поддерживающий
Популяризация,
результатов.
Директивный
Делегирование
контроль Вовлечение,
определение
полномочий.
совместное
целей, передача
Обучающий
Четкие мелкие задания, частый Обмен опытом, наставничество
контроль
Уровень мотивации
74

75.

Управление конфликтами в проекте
Управление конфликтами в проекте – процесс, в котором с помощью управленческих
технологий разрешаются различные рассогласования как технического, так и личностного
характера, возникающие в проекте.
Изменение взглядов на конфликты
Привычный взгляд
Современный взгляд
Конфликты всегда деструктивны , они
пожирают время, ресурсы, снижают
эффективность, ухудшают климат
Конфликтов надо избегать или подавлять
Конфликты – противоречия личностей, а
человека не изменишь
Конфликт разрешает физическим
разделением сторон или вмешательством
высшего руководства
Конфликты – естественное следствие
организационных взаимодействий
Конфликты, при наличии принципов,
норм и устоявшейся практики их
урегулирования могут нести
конструктивную функцию (разрешать
проблемы проекта)
Конфликты разрешаются на ранней
стадии открытым обсуждением и
выработкой решения устраивающего всех
участников
75

76.

Возможные причины конфликтов на разных
стадиях ЖЦ проекта
Фаза начальная
Промежуточные
фазы
Фаза финальная
• Стратегия
• Приоритеты
• Распределение
ответственности
• Риски
• Технические
решения
• Предлагаемая
стоимость
• Финансовые схемы
• Стоимость
• Текущая оплата
• Технические
вопросы
• Поставки
• Людские ресурсы
• Взаимодействие
• Календарные планы
• Процедуры
• Технические
решения
• Сдача-приемка
результатов
• Итоговая оплата
• Расформирование
команды
• Подведение итогов
76

77.

Иерархия потребностей Маслоу
Самореализация
Почет и
уважение
Социальные
Безопасность
Базовые потребности
77

78.

Теория Ф.Херцберга
Базовые факторы необходимы, но недостаточны для мотивации.
Мотивирующие факторы – мотивируют.
БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ
МОТИВИРУЮЩИЕ ФАКТОРЫ
(должны быть, чтобы не снижать
мотивации)
(желательны для повышения мотивации)
Условия работы
Заработная плата
Личная жизнь
Отношения на работе
Безопасность
Статус
• Ответственность
• Самореализация
• Профессиональный и карьерный
рост
• Признание
• Творческая работа
• Вознаграждение за результаты
труда
78

79.

Теория мотивации «ХУ» Макгрегора
ТЕОРИЯ «Х» (по Тейлору)
ТЕОРИЯ «У»:
Средний человек стремится избегать работы
Работники не очень честолюбивы, боятся
ответственности, и хотят, чтобы ими
руководили
Для достижения целей предприятия надо
принуждать работников трудиться под угрозой
санкций, не забывая при этом и о
вознаграждении
Строгое руководство и контроль являются
главными методами управления
В поведении работников доминирует
стремление к безопасности.
НЕГАТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА
СТРАХЕ НАКАЗАНИЯ
Нежелание работать - это не врожденное
качество работника, а следствие плохих
условий труда, которые подавляют
прирожденную любовь к труду
При благоприятном, успешном прошлом опыте
работники стремятся брать на себя
ответственность
Лучшие средства осуществления целей
организации – вознаграждение и личностное
развитие
При наличии соответствующих условий
сотрудники формируют в себе самодисциплину
и самоконтроль
Трудовой потенциал работников выше, чем
принято считать.
НЕОБХОДИМО ПРЕДОСТАВЛЯТЬ РАБОТНИКАМ
БОЛЬШЕ СВОБОДЫ ДЛЯ ПРОЯВЛЕНИЯ
САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ И ТВОРЧЕСТВА
Необходимо развивать команду, если она недостаточно мотивированная, от состояния «Х» к
состоянию «У», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному»
79

80.

Теория мотивационных потребностей Д.
Макклелланда
ПОТРЕБНОСТЬ ВО ВЛАСТИ
Желание влиять на других людей,
контролировать их поведение, а также
готовность отвечать за других.
ПОТРЕБНОСТЬ В УСПЕХЕ
Удовлетворение не столько от награды
за проделанный труд, сколько от
самого процесса работы, особенно от
ее успешного завершения.
ПОТРЕБНОСТЬ В ПРИЧАСТНОСТИ
(в принадлежности)
Желание общаться, и иметь дружеские
отношения с другими людьми, стремление
быть причастным к общему делу
80

81.

Формальные результаты (выходы) управления
командой
Рекомендованные корректирующие действия
• Кадровые перестановки (назначение людей на другие должности,
передача работ третьим организациям, замещение вакансий)
• Дополнительное обучение
• Меры дисциплинарного воздействия (поощрение)
Рекомендованные предупреждающие действия
• Тренинги по взаимозаменяемости
• Дополнительное разъяснение отдельных ролей
• Выделение дополнительного времени при необходимости
сверхурочных
81

82.

Управление коммуникациями проекта
Планирование управления
коммуникациями
Управление
коммуникациями
проекта
Управление
коммуникациями
Контроль коммуникаций
82

83.

Коммуникационные барьеры
Большое количество разнородной информации – договора, отчеты, платежные поручения,
запросы на изменения, отчеты о рисках …
Большое количество участников – Исполнитель, Заказчик, Стороны и т. д. …, имеющих
различные интересы.
Отсутствие формализованного процесса обмена информацией, отсутствие единого
информационного пространства проекта.
Политические противоречия.
2 человека, 1 канал
Количество коммуникационных каналов
n*(n-1)/2
3 человека, 3 канала
n – число
участников
коммуникаций
4 человека, 6 каналов
6 человек, 15 каналов
83

84.

Инструменты распространения информации
Виртуальное информационное пространство – Портал
Презентация
Электронная почта
Совещание
Бумажный документооборот
Личные встречи и переговоры участников проекта
Телефонные переговоры
84

85.

Двухнедельный отчет
Выполнение работы за
отчетный период
Отстаивание по
окончанию
Затраты
(план)
Затраты
(факт)
Работы в процессе
выполнения
Отстаивание по
окончанию
Затраты
(план)
Затраты
(факт)
Трудности, выявленные в ходе выполнения работ проекта за отчетный период
Изменения в Плане проекта за отчетный период
Работы следующего отчетного периода
Потенциальные трудности и риски, требующие вмешательства Куратора
Предложения по разрешению трудностей. Способы реагирования на риски (не менее двух)
85

86.

Управление рисками проекта
Планирование
управления рисками
Идентификация рисков
Управление
рисками
проекта
Качественный анализ
рисков
Количественный анализ
рисков
Планирование
реагирования на риски
Управление рисками
86

87.

Дефиниции. Определение риска
Риск – «подводная скала» (испан./португ.)
Риск проекта – неотъемлемое событие или условие, которое в случае
возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере
на одну из целей проект (сроки, содержание или качество).
Нет информации
Неполная информация
(«Неизвестные
неизвестные»)
(«Известные
неизвестные»)
Полная
неопределенность
Общая
неопределенность
Специфическая
неопределенность
Полная информация
(«Полная информация»)
Полная
определенность
Границы управления рисками
87

88.

Идентификация рисков Identify Risk
Входы
•План управления рисками
Risk management plan
• План управления стоимостью
Cost management plan
•План управления расписанием
Schedule management plan
•План управления качеством
Quality management plan
•План управления
человеческими ресурсами
Human resource management plan
•Базовый план по содержанию
Scope baseline
•Оценка стоимости операций
Activity cost estimates
•Оценка длительности
операций
Activity durations estimates
•Реестр заинтересованных
сторон проекта
Stakeholders register
•Документы проекта
Project documents
•Документация по закупкам
Procurement documents
•Факторы среды предприятия
Enterprise environmental factors
•Активы процессов
организации
Organizational process assets
Инструменты и
методы
• Анализ
документации
Documentations reviews
• Технологии сбора
информации
Information gathering
techniques
• Анализ
контрольных
списков
Checklist analysis
• Анализ допущений
Assumptions analysis
• Анализ диаграмм
Diagramming techniques
• SWOT анализ
SWOT analysis
• Экспертные оценки
Expert judgment
© УКЦ «Проектная ПРАКТИКА» Все права защищены
Выходы
• Реестр рисков
Risk register

89.

Методы идентификации рисков
1.
2.
Обзор документации
Методы
сбора
информации
SWOT – анализ
«Мозговой штурм»
Экспертный опрос
Метод Дельфи
Идентификация
основной причины
3.Анализ
контрольных
таблиц, опросных листов
4. Построение диаграмм
Сильные стороны:
Более развитые,
проработанные
составляющие проекта
(наличие опыта персонала,
наличие технологий)
Слабые стороны:
Составляющие проекта,
представляющие угрозу
своей неясностью,
неполнотой, слабой
проработкой или
организацией (нечеткая
постановка целей)
Возможности:
Возможности по стратегии
реализации проекта,
дополнительные
преимущества, получаемые
за счет минимизации затрат
и максимизации результата
(перспективные контракта,
природные особенности)
Угрозы:
Факторы, которые могут
помешать выполнить проект
с плановыми результатами,
либо вообще сделать его
реализацию невозможной,
бессмысленной, невыгодной
и т. д. (экологическая
катастрофа, местные
особенности)
89

90.

Реестр рисков
Код
риска
Риск
Категория
Причины
возникновения
Критерии возникновения
(триггер)
Описание риска
И.ОВ.1
Управление
пропускной
способности
Рязанского или
Новорязанского
шоссе
Органы власти
«Транспортная проблема»
г. Москвы и Московской
области
Начало осуществления
мероприятий направленных
на расширение Рязанского,
Новорязанского шоссе,
строительство дублирующих
дорог и транспортных
развязок.
В случае увеличения пропускной
способности автомобильный
транспорта общего пользования
сможет уменьшить время
нахождения в пути, улучшить
чистоту и регулярность
следования.
И.ОВ.2
Отрицательное
влияние
Органы власти
«Транспортная проблема»
г. Москвы
Уменьшение
пассажиропотока на ст.
Люберцы
Окончание строительства ст.
Пронская возможно в 2010-2012
году. В связи с тем, что конечная
станция этой ветки
метрополитена будет за МКАД,
увеличится транспортная
доступность метрополитена
автомобильным транспортом
общего пользования.
И.К.1
Активная
маркетинговая
политика
конкурентов
Конкуренты
«Транспортная проблема»
г. Москвы
Маркетинговые акции
конкурентов направленные
на стимулирование спроса
(скидки, появление льгот,
«проездных» билетов и т. п.)
Введение подобных условий,
увеличит финансовую
привлекательность предложений
конкурентов, увеличит «отток»
клиентов.
И.Ф.1
Срыв в
финансировании
проекта
Компания
Корректировка
инвестиционного
бюджета в процессе
реализации проекта,
неправильный график
платежей
Различные отклонения от
плана проекта
Для реализации проекта
предусматривается привлечение
заемных средств. Финансовые
ресурсы могут потребоваться в
незапланированное время или в
незапланированном объеме, что
значительно влияет на рез9ул0ьтат
проекта.

91.

Качественный анализ рисков
Perform Qualitative Risk Analysis
Входы
•План управления
рисками
Risk management plan
•Базовый план по
содержанию
Scope baseline
•Реестр рисков
Risk register
•Факторы среды
предприятия
Enterprise environmental
factors
•Активы процессов
организации
Organizational process assets
Инструменты и
методы
• Оценка вероятности
и воздействия
рисков
Risk probability and impact
assessment
• Матрица
вероятность –
воздействия
Probability and impact
matrix
• Анализ качества
данных риска
Risk data quality
assessment
• Классификация
рисков
Risk categorization
• Оценка срочности
реагирования на
риск
Risk urgency assessment
• Экспертные оценки
Expert judgment
© УКЦ «Проектная ПРАКТИКА» Все пр ава защищены
Выходы
• Документы проекта
(обновления)
Project documents
updates)

92.

Оценка вероятности риска
Вероятность
Качественная характеристика
Оценка
(ранг)
Вероятность
Очень малая
Событие может произойти в
исключительных случаях. Предложение
больше теоретическое, чем практическое.
Реально подобный риск не случался.
0,01
Менее 10%
Малая
Редкое событие, но имело место, однажды
произошло
0,1
10-30%
Средняя
Существуют свидетельства, достаточные для
предположения возможности события.
Событие произошло 1-2 раза на других
проектах.
0,2
30-50%
Высокая
Событие весьма вероятно.
На предыдущих проектах такое случалось
часто.
«Скорее ДА, чем нет». «50 на 50» и даже
больше.
0,4
50-80%
Очень
высокая
Событие скорее всего случится.
Почти уверенность, что произойдет.
0,8
80-99%
92

93.

Матрица определения воздействия
Влияние
Очень низкое
0,05
Цель,
предмет
Едва
заметное
уменьшение
содержания
Затронуты
второстепенные
области
содержания
Затронуты
основные
области
содержания
Изменения
неприемлемы
для Спонсора
Конечный
продукт
фактически
бесполезен
Стоимость
Незначительное
увеличение
стоимости
Увеличение
стоимости более
чем на 10%
Увеличение
стоимости на
10-20%
Увеличение
стоимости на
20-40%
Увеличение
стоимости
более чем на
40%
Сроки
Незначительное
увеличение
Увеличение сроков
до 5%
Увеличение
сроков на 1020%
Увеличение
сроков на 1020%
Увеличение
сроков более
чем на 20%
Едва
заметное
снижение
качества
Затронуты только Снижение
самые трудоемкие качества
приложения
требует
одобрение
Спонсора
Снижение
качества
неприемлемо
для Спонсора
Конечный
продукт
фактически
бесполезен
Качество
Низкое
0,1
Среднее
0,2
Сильное
0,4
Очень
сильное 0,8
93

94.

Количественный анализ рисков
Perform Quantitative Risk Analysis
Входы
• Реестр рисков
Risk register
• План управления
рисками
Risk management plan
• План управления
стоимостью
Cost management plan
• План управления
расписанием
Schedule management
plan
Инструменты и
методы
• Методы сбора и
представления
данных
Data gathering and
representation technique
• Количественный
анализ рисков и
моделирование
Quantitative risk analysis
and modeling technique
• Экспертные оценки
Expert judgment
• Факторы среды
предприятия
Enterprise environmental
factors
• Активы процессов
организации
Organizational process
assets
© УКЦ «Проектная ПРАКТИКА» Все права защищены
Выходы
• Документы проекта
(обновления)
Project documents
updates)

95.

Планирование реагирования на риски
Стратегии работы с рисками-угрозами
Уклонение
Изменение
плана проекта
Отказ от
ненадежных
партнеров
Отказ от
рискованных
проектов
Стратегии работы с благоприятными
возможностями
Снижение
Передача
Использование
Разделение
Дополнительное
финансирование
Увеличение
количества
ресурсов
Уменьшение
объема работ
или снижение
требований
Деление риска с
другими
участниками
Деление риска с
другими
программа/
проектами
Страхование
Привлечение
более
квалифицирован
ного персонала
Обеспечение
более высокого
качества
Передача
ответственности
и другой
стороне
Совместные
предприятия
Усиление
Изменение
«масштаба»
благоприятной
возможности
Укрепление
причин
возможности
Влияние на
источник
возможности
95

96.

Управление закупками проекта
Планирование
управления закупами
Управление
закупами
проекта
Осуществление закупок
Управление закупочной
деятельностью
Закрытие закупок
96

97.

План управления закупками
План управления закупками содержит описание управления закупками,
начиная от разработки документации по закупкам и закрытия проекта.
Может включить следующие разделы:
Используемые виды контрактов
Кто будет готовить независимые оценки
Что может команда проекта сделать самостоятельно, если в компании имеется отдел
поставок, контрактов или закупок
Стандартизованные контрактные документы
Управление несколькими поставщиками
Ограничения и допущения
Координация графика поставок с разработкой расписания проекта
Установление сроков контракта, сроков сдачи результатов поставки
Определение необходимости гарантий, страхования, снижения рисков
Осуществление выбора продавцов
Определение метрик поставок для управления контрактами и выбора продавцов
97

98.

Типы контрактов
1. Контракты с фиксированной ценой FFP (Firm Fixed
Price)
2. Контракты с возмещением затрат
Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение CPF
(Cost-Plus-Fee):
• Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное
вознаграждение
• Контракт с возмещением затрат плюс поощрительное
вознаграждение
• Контракт с возмещением затрат плюс премиальное
вознаграждение
3. Контракт типа «Время и материалы»
98

99.

Тендеры
ТЕНДЕР – документ с предложением предоставления услуг или осуществления
поставки на конкурсных условиях заказчика.
ТЕНДЕРНАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ – комплект документов, содержащий
исходную информацию о технологических, коммерческих, организационных и
иных характеристиках объекта и предмета торгов, а также об условиях и
процедуре торгов. Включает в себя:
• Приглашение для участия в торгах
• Общие сведения об объеме и предмете торгов
• Техническая часть
• Коммерческая часть
• Инструкции оферентам
• Форма заявки претендента на участие в торгах
• Условия и порядок проведения торгов
• Проект договора
99

100.

Управление заинтересованными сторонами
проекта
Определение
заинтересованных сторон
проекта
Управление
заинтересованными
сторонами проекта
Планирование управления
заинтересованными
сторонами
Управление ожиданиями
заинтересованных сторон
Контроль взаимодействия
с заинтересованными
сторонами
100

101.

Заинтересованные стороны в проекте
Заинтересованные стороны (Stakeholders) в проекте – физические лица и
организации, которые непосредственно вовлечены в проект или чьи интересы
могут быть затронуты при осуществлении проекта.
Инициатор
Заказчик
Инвестор
Куратор
Спонсор
Менеджер проекта
Команда проекта
Генеральный подрядчик
Субподрядчики
Поставщики
Органы власти
Эксплуатирующая организация
Потребители конечной продукции
Конкуренты
101

102.

Модель управления стейкхолдерами
Идентификация
Мониторинг
Вовлечение
Ранжирование
Визуализация
102

103.

Идентификация стейкхолдеров (пример)
103

104.

Пример карты стейкхолдеров (для проекта внедрения
финансовой системы)
104

105.

Одна из возможных классификаций стейкхолдеров
(модель Митчелла)
Классификация основана на трех факторах: Власть, Законность, Срочность требований.
В зависимости от комбинации этих факторов выделяют семь групп стейкхолдеров. Из них 3 обусловлены
наличием одного фактора, еще 3 – наличием двух факторов, и одна (категорическая) – наличием всех трех
факторов.
105

106.

Реестр заинтересованных сторон
№ Код
Категория Название/роль
в проекте
Представитель
интересов
1
КП-1 Команда
проекта
Руководитель
проекта
Иванов
2
ОВ-1 Органы
власти
Инспекция
пожарного
надзора
Петров
3
3-1
Пользователи
системы
Сидоров
Заказчик
Ожидания/
интерес
Влияние Заинтересованность
106

107.

Анализ заинтересованных сторон проекта
Большая
Удовлетворять
Активно
управлять
Наблюдать
(минимальные
усилия)
Держать в курсе
дел
Власть
Малая
Низкий
Интерес
Высокий
107

108.

Возможные инструменты анализа
Хорошим способом первичного анализа заинтересованных
сторон служит метод Г. Саважа. Метод строится на оценке
стейкхолдеров с точки зрения их способности нести угрозу
проектным событиям или вступать во взаимодействие в
интересах общего дела. В зависимости от оценки выбирается
одна из 4х типовых стратегий. На основе этой логики строится
матрица анализа стейкхолдеров.
Проектное окружение можно анализировать на основе Карты
заинтересованных сторон. «Держатели интересов» разделяются
по трем уровням: 1) в прямом подчинении у Рук. проекта –
тройная линия; 2) лица, доступные Рук. проекта в области
прямого влияния- двойная линия; 3) лица в опосредованной зоне
влияния, где управление не возможно – одинарная линия.
Оценивается сила поддержки проекту (Х), и уровень влияния (Y)
108

109.

Управление ожиданиями стейкхолдеров
Управление ожиданиями – это приведение картины мира пользователей,
заказчика, спонсора проекта и других заинтересованных лиц в максимально
возможное соответствие реальности, чтобы столкновение с ней было настолько
безболезненным, насколько это возможно.
Как управлять ожиданиями:
1. Напоминать о цели проекта
2. Говорить о том, чего мы НЕ делаем, а не только о том, что делаем
3. Озвучивать ожидаемые проблемы или сложности (риски), особенно если
они на стороне Заказчика и должны решаться им.
4. Немного снижать градус восторга, если Заказчик очень ждет результатов
проекта и рассчитывает на некие фантастические результаты
5. Снижать градус негатива, если результат проекта все заранее ненавидят
109

110.

Способы вовлечения стейкхолдеров
Бездействие (Inactive)
• Отсутствие взаимодействия со стекхолдерами
Реагирование (Reactive)
• Вынужденное взаимодействие
Проактивность (Proactive)
• Предугадывание желаний стейкхолдеров
Взаимодействие (Interactive)
• Активное вовлечение стейкхолдеров
110