Проект, программа, управление проектом

1. СОЮЗ «Торгово-промышленная палата Костромской области»

2. Основные понятия: проект, программа, управление проектом

Что отличает «ПРОЕКТ» от «НЕ-ПРОЕКТА»?
Цель (продукт, услуга, результат)
Уникальность/новизна
Ограничения (время, финансы,
ресурсы, технология, география и
проч.)
Жизненный цикл

3. Основные понятия: проект, управление проектом

Проект – это врЕменное предприятие
с набором действий, направленных
на достижение уникальной цели в
условиях ограничений в течение
определенного жизненного цикла.

4. Управление проектом

(Project Management) – это
применение специальных знаний, методов и
инструментов для удовлетворения или превышения
требований и ожиданий от проекта всех
заинтересованных лиц.
Проектно-ориентированное управление (Management by
Projects) - управленческий подход, при котором отдельно
взятые заказы и задания решаемые в рамках
деятельности организации или предприятия,
рассматриваются как отдельные проекты, к которым
применяются принципы и методы управления проектами.
Программа – группа взаимосвязанных проектов и
различных мероприятий, объединенных общей целью и
условиями их выполнения. Программа требует
мультипроектных методов управления. Некоторые проекты
в составе программы могут быть неощутимо прибыльны
или полезны, эффект заметен только в составе
программы.

5. Цели проекта

Классификация целей:
› Основные, необходимые, желаемые;
› Явные и неявные;
› Цели участников проекта – (Заказчик,
Исполнитель, Подрядчик…)
› Цели различного уровня;
› …

6. Критерии успеха и неудач

Критерии успеха и неудачи проекта –
совокупность показателей, которые
дают возможность судить об
успешности проекта.
Различают: традиционные и вторичные
(нетрадиционные)

7. Критерии успеха и неудач

Традиционные
критерии:
Проект достиг
намеченной цели;
Проект выполнен в срок;
Проект выполнен в
рамках бюджета;
Качество обеспечено
согласно
спецификаций;
Работа принята
Заказчиком
Вторичные критерии:
Проект соответствует стратегии развития
компании;
Имидж компании на рынке укрепился;
В результате реализованного проекта
расширился рефернс-лист компании;
Повысилась лояльность существующих
клиентов;
Привлечение нового сегмента
потенциальных клиентов;
Проект не оказал негативного влияния на
корпоративную культуру;
Заключены выгодные контракты;
Взаимоотношения с партнерами не
ухудшились/улучшились;
Нормы безопасности в проекте
соблюдены;
Получен квалифицированный персонал,
обученный проектному менеджменту и
готовый работать в новых проектах;
Намечены новые стратегические
перспективы.

8. Магический треугольник менеджмента

Затраты
Содержание
Объем работ
Качество
Сроки

9. Структура проблемы

10. Проблематика

Структура проблемы и её
элементы
Требуемые средства
Действия по разрешению
проблемы
Общие и частные сроки
решения проблемы
Ответственные лица за
разрешение проблемы
Что?
Для
чего?
Как?
Когда?
Кто?

11. Схема решения

ПРОБЛЕМА — ГИПОТЕЗА — ТЕОРИЯ
(цель – решение)
Сбор информации – описание
данных - обобщение - рекомендации
Логическая структура проблемы
содержит три элемента:
› предмет,
› содержание
› объем проблемы.

12. Элементы внутренней структуры проблемы

• предмет (характеризует возникшее противоречие,
которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);
• объект (отвечает на вопрос: «Где возникла проблема?»);
• субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный,
интеллектуальный элемент);
• связи (характеризуют как структурные межэлементные
связи (ограничения), так и отношения с другими
проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана
проблемa?»);
• цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для
чего (зачем) необходимо решать проблему?»).
количественные показатели (масштаб)

13. Объекты управления

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий,
предназначенный для достижения поставленных
целей с учетом предварительно заданных
ограничений;
Программа – группа взаимосвязанных проектов и
различных мероприятий, объединенных общей
целью и условиями их выполнения;
Портфель проектов – совокупность проектов,
находящихся в компетенции одного центра
ответственности;
Стадии жизненного цикла проекта – набор
логически взаимосвязанных работ (процессов)
проекта, по завершению которых достигается один
из основных результатов проекта.

14. Субъекты управления проектом

управленческий аппарат заказчика проекта
(инвестор, заказчик и др.);
управленческий аппарат исполнителя проекта
(генеральный подрядчик, системный интегратор,
подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
команды проектов – специализированные
рабочие структуры, создаваемые на время
выполнения проектов и включающие
управленческий и технический персонал,
выделяемый заказчиком и исполнителями для
выполнения проектов

15. Разрешение проблемы

На первом этапе проблема представляется как
противоречие познания (ситуации). Это так
называемая «открытая проблема», которая
требует своего анализа.
Второй этап - конкретизация проблемы, в
процессе которого проясняется иерархия
конкретных задач, решение которых
необходимо для ее преодоления или, по
крайней мере, понимания.

16. Анализ ситуации (проблемы)

1. Существует ли проблема?
2. В чем она заключается?
3. Почему она существует?
4. Что мы могли бы предпринять?
5. Что нам следует предпринять?

17. Разрешение проблемы

Третий этап - построение модели существующей
системы, используя в качестве вспомогательных
инструментов структурные и причинно-следственные
схемы, которые показывают, как подразделения
компании, ее операции и задачи объединяются в единую
систему.
Четвертый этап - рассмотрение вариантов того, как
система могла бы выглядеть.
Здесь необходимо использовать логические древовидные
схемы, которые помогают найти возможные решения, а
также определить их влияние на компанию в случае, если
данные решения будут реализованы.
Эти схемы можно также использовать для выявления ошибок
в уже написанных документах.
пятый этап – выдвижение решений (рекомендаций)

18. Управленческие ситуации

В процессе деятельности в различных
звеньях организации постоянно
возникают самые разные и
непредсказуемые ситуации
Их можно условно разделить на три
группы:
внутренней среды,
внешней среды и
ситуации взаимодействия внутренней
и внешней среды

19. Управленческие ситуации

Могут иметь общесистемный характер,
касаться отдельных подсистем или
элементов системы,
Носить ярко выраженный
производственный, организационный,
экономический, социальный или
психологический характер.
Значительно чаще они носят
комплексный характер и требуют
всестороннего исследования на основе
использования системного подхода.

20. Управленческие ситуации

Могут быть простыми и сложными, хорошо
просматриваемыми и с трудом поддающимися
анализу.
Могут требовать кратковременных, долгосрочных,
глобальных, частичных, комплексных программ
действий или разовых мер.
Каждую ситуацию можно разделить на отдельные
элементы по степени их влияния на достижение
основных целей и задач.
Эти элементы бывают переменными и
постоянными.
Проблемы как задачи, требующие решения,
являются составным элементом управленческой
ситуации.

21. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА

Фаза проекта – набор логически
взаимосвязанных работ проекта, в процессе
завершения которых достигается один из
основных результатов проекта.
Жизненный цикл проекта – полный набор
последовательных фаз проекта, название и
число которых определяется исходя из
технологии производства работ и потребностей
контроля со стороны организации или
организаций, вовлеченных в проект.

22. Жизненный цикл проекта

Запуск
Цель
(решение
проблемы)
Концепция
Разработка
Реализация
Завершение
Завершение
Рефлексия
Новая цель
Веха
Веха
Веха

23. Стадии процесса управления проектом

Инициация. Стадия процесса управления проектом, результатом
которой является санкционирование начала проекта или
очередной фазы его жизненного цикла.
Планирование. Непрерывный процесс определения наилучшего
способа действий для достижения поставленных целей проекта с
учетом складывающейся обстановки.
Организация и контроль выполнения. Стадия процесса
управления проектом, на которой осуществляется организация
выполнения включенных в план проекта работ и контроль их
выполнения с помощью соответствующих систем учета и
отчетности.
Анализ и регулирование выполнения проекта. Стадия процесса
управления проектом, на которой осуществляется: сравнение
фактического выполнения с запланированным, анализ
отклонений, прогноз их влияния на конечные результаты и оценка
возможных корректирующих действий.
Закрытие проекта. Стадия процесса управления проектом,
результатом которой является подтверждение и документальное
оформление завершения всех работ проекта и окончательное
разрешение всех спорных вопросов.

24. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

Ключевыми участниками любого проекта являются:
Менеджер проекта - лицо, ответственное за
управление проектом;
Потребитель - лицо или организация,
использующая продукт проекта;
Исполняющая организация (или исполнитель) организация, чьи сотрудники непосредственно
вовлечены в исполнение проекта;
Инвестор - лицо, группа или организация,
предоставляющая финансовые ресурсы для
исполнения проекта.

25. КОМАНДА ПРОЕКТА

На уровне высшего исполнительного руководства компании
– Генеральный директор (спонсор проекта).
Менеджер проекта:
› Успешное руководство командой проекта;
› Сотрудничество с командой для создания и выполнения
плана;
› Связующее звено между руководством предприятия и
клиентом;
› Стратегический и текущий контроль за ходом проекта
Функциональный лидер проекта (Член команды):
› Добивается своевременного выполнения работ на
своем направлении;
› Связь с командой по всем направлениям и вопросам
› Текущий контроль над ходом проекта

26. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Инвестор
Государство
Чиновники
Общественные организации
«Зеленые»
и т.д.
Балансодержатель
Заказчик
Функциональный
заказчик
Акционеры компании
Высшее руководство компании
Подразделения компании
Функциональные менеджеры
и т.д.
Менеджер
проекта
Конечные пользователи
Исполнители
Подрядчики
Субподрядчики
Контракторы
Семьи участников
Профсоюзы
и т.д.

27. Управление взаимодействием со стейкхолдерами

Алгоритм управления
Ключевые вопросы:
стейкхолдерами:
Кто является
заинтересованных
участником моего Выявление
сторон
проекта?
Выявление интересов
стейкхолдеров
Каковы
Оценка их влияния/отношения
цели/интересы
каждого участника? Ранжирование/приоретизация
План взаимодействия
Кто поддерживает
Реализация Плана, контроль,
проект, а кто
анализ, внесение изменений
препятствует его
Подведение итогов…
реализации?
… Выявление
Кто имеет сильное
заинтересованных сторон и
влияние на проект?
т.д.

28. Управляющий проектом

Ответственность менеджера проекта
›
›
Цели и Сроки
Бюджет и Качество
›
›
›
›
›
›
Знания и опыт работы в проектах, наличие сертификатов по УП
Знания и навыки общего менеджмента и лидерства
Знания и навыки в прикладных областях, связанных с проектом
Понимание стратегических задач бизнеса
Стремление руководить данным проектом
Доступность по времени
›
›
Инициативность - стремление делать больше, чем требуется
Межличностное понимание - умение воздействовать и оказывать
влияние. Построение отношений
Вербальный интеллект - способность четко и ясно излагать свои
мысли
Гибкость - способность адаптироваться и эффективно работать в
разнообразных ситуациях
Аналитическое и концептуальное мышление - понимание ситуации
Уверенность в себе
Выбор менеджера проекта (критерии)
Компетенции менеджера, управляющего проектом:
›
›
›
›

29. Обоснование проекта

Для обоснования проекта надо указать
Бизнес-причины проекта (угрозы или возможности)
Бизнес-цели компании, на которые направлена
реализация проекта
Основные цели проекта
Определение примерного содержания объема работ,
сроков, бюджета (Project Scope)
Необходимо определить объем работ, сроки и
бюджет
Важно разделить: что входит, а что не входит в
проект, т.е. определить границы проекта
Цель – создать у команды проекта и всех
заинтересованных сторон единое понимание того,
какой продукт будет создан в ходе реализации
проекта и какие процессы будут использованы для
его производства

30. Обоснование проекта

Оценка осуществимости проекта
Анализ заинтересованных сторон
Определение требований к продукту
Оценка ограничений (внутренних и внешних)
Анализ альтернативных сценариев (оптимистический,
пессимистический)
Предположения проекта
Часто проект строится на предположениях, не всегда
осознаваемых
Перечислить предположения в плане проекта
Ознакомить с ними ключевые заинтересованные стороны
Не перегружать план предположениями
Можно включить предположения в план отдельным
разделом

31. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за
прошлый период);
потенциал кадров, производительность труда;
состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения,
условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их
выявления;
масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и
вероятных изменений;
основные факторы регулирования (поведение, организация);
временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения,
которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
условия окружающей среды и качество отношений с нею;
внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте
расположения предприятия;
материальные, моральные стимулы и их эффективность;
работоспособность менеджеров;
положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции

32. Логика управления проектами

33. Основные элементы управления проектом:

Начальные условия, ограничения и требования
к проекту
Область допустимых решений проекта
Выбор и оценка альтернатив проекта
Документация проекта
Виды обеспечения проекта
(информационное, математическое,
программное, техническое, правовое,
организационное, методическое)
Методы и техника управления проектами

34. ПРОЦЕСС ИНИЦИАЦИИ

Основные задачи
Определить содержание работ проекта
(Scope of Work)
Провести анализ осуществимости и
целесообразности проекта (Feasibility
Study & Economical Analysis)
Выработать Устав проекта (Project
Charter)
Презентовать проект
руководству/инвесторам (Selling Your
Project)

35. Инициация: основные действия и результаты

Основные действия на стадии
Результаты
Сбор данных (рынок, продукты, конкуренты и т.д.)
Идентификация потребителей
Постановка целей и задач проекта
Определение заинтересованных и вовлеченных
сторон, установление отношений
Определение желаемого конечного продукта – ТЗ
Выработка базовых показателей: качество, сроки,
ресурсы
Технико-экономическое обоснование (ТЭО)
проекта (наличие процессов, технологий, кадров)
Оценка соответствия проекта стратегии компании
Предварительное определение уровня риска
Определение альтернатив
Стратегическое планирование
Назначение менеджера проекта
Принятие предварительных решений по команде
проекта Принятие решения о запуске и его запуске
проекта и его донесение до организации
Документальное закрепление взаимных
обязательств (устав проекта, контракты, приказы,
заявки)
Определенные и утвержденные
цели, масштаб и стратегия
проекта;
Утвержденный Менеджер проекта;
Команда проекта;
Примерный перечень
необходимого оборудования и
материалов;
Определенные основные условия
проекта;
Организация проекта;
Процедуры сотрудничества;
Первоначальный план проекта;
Бизнес-план проекта;
Устав (декларация, паспорт)
проекта;
Приказ о запуске проекта.

36. Характеристики эффективной проектной команды

Нацеленность на общий результат
Участие и взаимоподдержка
Умение слушать
Групповое принятие решений
Открытые коммуникации
Четкое распределение ролей и
обязанностей
7. Лидерство руководителя
8. Соответствующий стиль управления
9. Комфортный климат и товарищеские
отношения
1.
2.
3.
4.
5.
6.

37. Стадии жизненного цикла команды проекта

Формирование
Срабатываемость / Приспособление
(психологической напряженности)
Рабочая / Нормализация
(нормального функционирования)
Реорганизация
Расформирование

38. РЕФЛЕКСИЯ

1. Факторинг (Что конкретно
зафиксировалось на внутреннем
планшете?)
2. Продвижение (В чем разница на
входе и на выходе занятия?)
3. Ощущения (Что эмоционально
зацепило?)
4. Решение (Какой вывод для себя лично
я делаю?)