ОУП. Команда проекта

1.

Команда проекта

2. «

Распределение ролей в проекте:
Роль в проекте (проектная роль) –
определенный набор функций и
полномочий, созданный с целью
распределения обязанностей между
членами команды проекта. Проектную
роль можно рассматривать как
временную должность в организации
(компании).
2

3.

Полномочия – право задействовать
ресурсы проекта, принимать решения и
утверждать одобрение действий или
результатов.
Ответственность – работа, которую
член команды проекта должен
выполнить для завершения операций
проекта.
3

4.

Роли в проекте можно совмещать
НО ОСТОРОЖНО!
Следим за:
логикой
противоречиями
ресурсами
4

5.

На стадии планирования не предусматривается
долгосрочное планирование команды, а
составляется план для реализации первого
этапа проекта.
Основными задачами являются разработка
организационной структуры проекта и подбор
персонала.
5

6.

6

7.

Для отражения иерархии подотчетности
на проекте и указания обязанностей
каждой из групп, входящих в проектную
команду, рекомендуется подготовить
матрицу ответственности, наиболее
распространенный вариант которой
известен как RACI-матрица
7

8.

9.

9

10.

Позволяет избежать недоразумений,
которые время от времени возникают в
проектах из-за неясности, к кому следует
обращаться по тем или иным вопросам и
кто должен принимать по ним решение,
а кто – непосредственно реализовать
принятую резолюцию.
10

11.

Важно как можно раньше произвести
размежевание всех формальных
полномочий, прав и обязанностей,
пока команда проекта еще не
приступила к активной работе.
11

12.

Этапы построения матрицы
ответственности.
1.Перечислить основные работы проекта
(детализированно)
2.Перечислить группы/роли внутри
проектной команды (сначала не имена)
3. Закодировать матрицу
ответственности
4. Инициировать использование
матрицы
12

13.

План управления человеческими
ресурсами
а) Роли и сферы ответственности
- роль
- полномочия
- ответственность
- квалификация
б) Организационные диаграммы
проекта (может быть формальной или
неформальной, подробной или
обобщенной)
13

14.

в) План обеспечения персоналом
- Набор персонала
- Ресурсные календари
- План высвобождения персонала
- Потребности в обучении
- Признание заслуг и вознаграждение.
- Соответствие нормам
- Безопасность
14

15.

Модель развития команды
Формирование;
Смятение;
Нормализация;
Выполнение;
Роспуск.
15

16.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА
РАЗВИТИЕ КОМАНДЫ
Лучше когда:
♦ В команде не более 10 человек.
♦ Члены команды выражают желание работать в
проектной команде.
♦ Члены команды работают над проектом от начала и до
конца.
♦ Члены команды работают над проектом полный рабочий
день.
♦ Члены команды являются частью организационной
культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие.
16

17.

♦ Члены команды подчиняются непосредственно
управляющему проектом.
♦ В команде есть специалисты во всех необходимых
областях.
♦ Проект представляет собой интересную задачу,
которую хочется выполнить.
♦ Члены команды собраны в одном месте, так, чтобы
им легко можно было обсуждать все проблемы,
связанные с работой
17

18.

Работа с творческими сотрудниками
Черты характера:
импульсивность;
эмоциональность;
жажда творчества;
стремление к самовыражению;
любовь к нетривиальным задачам;
потребность в личной свободе.
18

19.

ЕСЛИ НЕ УЧИТЫВАЕМ:
Для работника:
Потеря здоровья;
Негативные психологические факторы (снижение
самооценки, разочарование в руководстве
компании, неуверенность в своих силах и
способностях и т.п.).
Для компании:
Малая производительность;
Снижение КПД;
Уменьшение доходов;
Обострение взаимоотношений в коллективе;
Утрата ценных сотрудников вследствие их
увольнения.
Мотивационные приемы, которые дают результаты 19

20.

Приемы «поощрения» творческих
сотрудников
Свободный график
Самореализация
Похвала
Выставление дедлайнов (более ранних)
Возможность проявить себя
Неформальные отношения
Тимбилдинг
20

21.

Планирование коммуникаций
В процессе планирования коммуникаций
определяются информация и взаимодействия,
необходимые участникам проекта;
например: каким лицам какая информация
нужна, когда она им понадобится, кто и каким
образом должен им эту информацию
предоставить.
21

22.

Учитываются тип и формат связи,
основной канал (все это влияет на
сложность проекта)
22

23.

Средства распространения информации
Переговоры
Расширенные совещания
Телефонные звонки
Электронная почта
Информационная система управлением
проектом
Социальные сети
Видеоконференции
Другие средства
23

24.

Факторы, влияющие на выбор средств
коммуникации:
• Срочность получения информации
• Доступность технологии
• Опыт персонала задействованного в
проекте
• Продолжительность проекта
• Окружение проекта
24

25.

Осуществляется для удовлетворения потребностей
участников проекта и решения возникающих проблем.
Повышает вероятность того, что не произойдет сбоя
исполнения проекта из-за нерешенных проблем с
участниками проекта.
Способствует укреплению слаженности работы
сотрудников.
Снижает вероятность нарушения нормального хода
исполнения проекта.
25

26.

Осуществляется для удовлетворения потребностей
участников проекта и решения возникающих проблем.
Повышает вероятность того, что не произойдет сбоя
исполнения проекта из-за нерешенных проблем с
участниками проекта.
Способствует укреплению слаженности работы
сотрудников.
Снижает вероятность нарушения нормального хода
исполнения проекта.
26

27.

Использование ряда факторов повышения
эффективности коммуникаций
Некоторые факторы, влияющие на эффективность Возможные способы повышения эффективности
коммуникаций
деловых коммуникаций
Изучение теории; тренинги, деловые игры,
1. Повышение коммуникативной
проводимые на основе теоретических знаний, а
компетентности участников коммуникации также практический опыт деловых коммуникаций и
анализ конструктивности коммуникаций
27

28.

2. Правильный выбор
межличностного коммуникационного
канала:
o
– канал непосредственного общения
лицом к лицу;
Лучше всего подходит для передачи
неоднозначных сообщений, нуждающихся в
разъяснениях, а также нестандартных,
информационно-емких сообщений.
Телефон, электронные виды связи ускоряют
коммуникацию, это наиболее быстрые
– интерактивный коммуникационный канал;
каналы. Подходят для информационно-емких
сообщений, но несколько менее объемных и
многозначных, чем в предыдущем канале.
Записки, письма и т.п. – подходят для
– личные письменные коммуникационные
относительно емких, но не перегруженных
каналы;
информационно сообщений.
– безличные письменные
Отчеты, бюллетени и т.п. – подходят для
коммуникационные каналы
рутинных, четких, простых сообщений
28

29.

3. Совершенствование организации
коммуникационного процесса
4. Учет особенностей получателя
информации:
o
– наличие ожиданий, потребностей,
особенностей восприятия;
o
– установки и знания у источника и
адресата;
o
– понимание целей деятельности,
существующих взаимосвязей и
проблем, требований конкретной
ситуации
5. Планирование и предварительная
подготовка сложных, проблемных
коммуникаций
Налаживание, постоянное поддерживание
и контроль обратной связи. Уменьшение
возможных коммуникационных барьеров.
Регулирование информационных потоков
При совпадении коммуникации с
ожиданиями и потребностями получателей
информации она эффективна.
При несовпадении нужна предварительная
подготовка, дополнительные
коммуникации.
Нужно понимание образа мышления,
особенностей восприятия сотрудников
Предварительный анализ имеющейся
информации, выработка вариантов
взаимоприемлемых решений, составление
плана выступления, совещания,
29
переговоров и т.п.