Навыки работы в кросс-функциональной команде

1.

Навыки работы в
кроссфункциональной
команде

2.

Вопросы модуля для изучения
Построение командной работы при разработке проектных
инициатив
Диагностика уровней развития
Гибкость стилей руководства при взаимодействии
Принципы предоставления обратной связи
Распределение ролей
2

3.

Задание: Транспортная
пробка
Задача: переместиться из положения 1 в положение 2 в соответствии
со схемой. Замотивировать и вовлечь сотрудников в решение
Правила:
• Перемещения производятся только по указанию Координатора
• Разрешены перемещения только в направлении стрелки
• Разрешено перемещать по одному человеку на одну клетку или
через клетку на свободное место
• Перемещаться назад не разрешается
• Чтобы перемещения «отыграть назад», команда должна
возвращаться в исходное положение
Положение 1
Положение 2

4.

Решение: Транспортная пробка
Положение 1
Положение 2

5.

Гибкость в стилях
взаимодействия
«
Разные стили руководства для разных
сотрудников
Разные стили для разных сотрудников, на для
разных задач
Стиль руководства зависит от ситуации
Идеального стиля руководства не существует
Ситуационный подход в
руководстве
(на основе модели
К. Бланшарда)
5

6.

Диагностика – это желание и умение
анализировать ситуацию с целью
определения наиболее подходящего
стиля руководства для достижения
поставленной цели и задачи
Ключевые
понятия
Гибкость – это способность уверенно
применять различные стили
руководства
6

7.

Уровень развития
Компетентность
СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ И
НАВЫКИ
ОБЩИЕ ЗНАНИЯ И НАВЫКИ
МОТИВАЦИЯ
УВЕРЕННОСТЬ В СЕБЕ
Настрой
7

8.

Процесс освоения
нового навыка
4
3
2
1
8

9.

Уровни развития сотрудников
D1
D2
D3
D4
Уровень
Высокий
Средний
Низкий
t
9

10.

5 ВОПРОСОВ ДИАГНОСТИКИ
1
• В чем заключается цель или задача?
2
• Насколько сильны демонстрируемые сотрудником
знания и навыки для выполнения этой цели или
задачи?
3
• Насколько сильны универсальные навыки
сотрудника и пригодны ли они для этой задачи?
4
• Насколько сотрудник мотивирован, заинтересован
или проявляет энтузиазм?
5
• Насколько сотрудник уверен в себе?

11.

Уровень развития
D4
D3
D2
D1
Может делать
Надо учиться
Для выполнения
задачи указания не
нужны
Для выполнения
задачи нужны
указания
Настроенность / Отношение к задаче
+
-
-
+
D4
D3
D2
D1
12

12.

Определите уровень
развития
Илье было поручено внедрить проект мобильных
складов продукции. Это великолепная
возможность проявить себя, и Илья полон
энтузиазма. Но опыт осуществления таких
проектов у него отсутствует, и Илья не знает, с
чего начать.
13

13.

Определите уровень
развития
Руководитель поручил Илье сделать оценку
управленческих качеств его подчиненных с целью
подбора кандидата на позицию Ильи после его
продвижения. Сотрудники считают, что Илья всегда
производил оценку объективно и обосновано.
Руководитель разделяет мнение сотрудников, и сам
Илья рад возможности повлиять на выбор своей
замены.
14

14.

Определите уровень
развития
Илье поручено разработать бюджет для очень
серьезного проекта. Для того, чтобы сделать это,
ему придется посвятить работе все свои выходные.
Бюджетирование проекта обременительно для Ильи
и во многом не понятно. Илья сомневается, что
справится с этой задачей. Ему хотелось бы
получать больше конкретной помощи и поддержки
от своего начальника. Но руководитель ожидает,
что Илья самостоятельно выполнит этот проект
15

15.

Определите уровень
развития
Илье поручено сократить расходы своего отдела на
10% с целью повышения прибыльности. Он
считает, что сокращение расходов можно сделать
не прямым путем, а через усовершенствование
процедур и методов работы. Он убежден, что это
более оптимальный подход, и уверен в том, что
руководитель поддержит его в этом.
16

16.

Определите уровень
развития
Руководитель попросил Илью подготовить
предложение для совета директоров и
защитить свое предложение
самостоятельно. Илья сомневается, что
сможет быть достаточно убедительным,
хотя опыт публичных выступлений есть.
17

17.

Задание 2: потребности
Определите потребности сотрудника на каждом уровне
развития
D1
D2
D3
D4
10 минут
18

18.

Потребности
Признание энтузиазма
Четкие цели
Стандарты выполнения работы
Информация, необходимая для выполнения задачи
Указания, как, что и когда делать
Расстановка приоритетов
Ограничения по полномочиям
Постановка сроков выполнения работы
19

19.

Потребности
Четкие цели
Похвала за прогресс
Право на ошибку
Объяснения «Почему?»
Возможность обсудить сомнения
Вовлечение в принятие решений и решение проблем
Ободрение и поддержка
20

20.

Потребности
Поддержка и ободрение
Возможность выразить сомнения
Участие в принятии решений
Уверенность в своих силах
Потребность быть услышанным
Поощрение и похвала
Интересная задача
Возможность разрабатывать план действий
самостоятельно
21

21.

Потребности
Сложные и разнообразные задачи
Автономность работы
Полномочия для решения задач и принятия решений
Признание
Доверие
22

22.

Какой у вас уровень развития
Сделать ремонт в квартире своими руками
Сделать аналитическую форму в Excel на макросах
Приготовить яичницу
Организовать рабочее место для нового сотрудника
Провести экскурсию по историческим местам вашего города
Успокоить трехлетнего ребенка
Подготовить презентацию о работе подразделения за год для презентации
вышестоящему руководству
Организовать корпоративный вечер для подразделения
Быть эффективным руководителем
23

23.

Поведение наставника
Директивное
Поддерживающее
Ориентировано на задачу
Реализуется через конкретные
инструкции
Ориентировано на отношения
Реализуется через диалог
КТО
ЧТО
ГДЕ
КОГДА
КАК
СЛУШАЕТ
ОБОДРЯЕТ
ВЫРАЖАЕТ ПОДДЕРЖКУ
24

24.

Стили взаимодействия
25

25.

26

26.

S1- Инструктирование
Формулирует
Планирует/ Расставляет
приоритеты
Вводит в курс дела
Показывает и объясняет, как
делать
Проверяет/ отслеживает
Дает обратную связь
27

27.

S2 – Обучение
Выясняет/ задает вопросы
Проясняет/уточняет
Ориентирует
Обменивается мнением о ходе
дела
Ободряет
Хвалит
28

28.

S3 – Поддержка
Спрашивает / выслушивает
Подстраховывает
Поощряет cамостоятельное
решение проблем
Сотрудничает
Поощряет открытый диалог
Выражает признание
29

29.

S4 – Делегирование
Дает свободу действий
Оставляет решение за
подчиненным
Выделяет полномочия
Поддерживает
Признает/ награждает
Ставит сложные
задачи
30

30.

Ключ к тесту
МАТРИЦА 1
1
2
3
4
D
A
C
B
D1
2
A
C
B
D
D2
3
C
A
D
B
D3
4
B
D
A
C
D4
5
B
D
A
C
D1
6
C
B
D
A
D2
7
A
C
B
D
D3
8
C
B
D
A
D4
9
B
D
A
C
D1
10
C
B
D
A
D2
11
A
C
B
D
D3
12
C
A
D
B
D4
S1
S2
S3
S4
1
Уровень развития, описанный в ситуации
Диапазон стилей
Всего:
Мой первичный стиль
Мои вторичные стили
31

31.

Ключ к тесту
Подсчет соответствия
Максимально допустимое значение
результата маловероятно.
-
36,
но
Результат 30 - 36 баллов означает
соответствия состоянию подчинённого.
получение
такого
МАТРИЦА 2
высокую
степень
Результат 24 - 29 баллов обычно получают руководители, чьи
стили хорошо подходят к двум состояниям подчинённых. Такие
руководители либо не определяют некоторые состояния, либо не
используют
некоторые
стили.
Существует
еще
одна
возможность: многие из нас выбирают стиль руководства,
основываясь только на оценке задания, упуская при этом оценку
состояния подчиненного.
Результат 0 - 23 получают руководители, применяющие
ограниченное число стратегий влияния. Такой принцип хорошо
срабатывает, если они имеют дело с ограниченным числом
состояний. Такой результат может также означать, что
руководитель пробует различные стили руководства, надеясь
найти тот, который будет работать, но при этом не обращает
внимания на состояние подчиненного.
Способность к адаптации
A
B
C
D
1
2
0
1
3
2
1
2
3
0
3
2
1
0
3
4
2
0
3
1
5
1
3
0
2
6
0
3
2
1
7
0
3
1
2
8
3
1
0
2
9
1
3
0
2
10
0
3
2
1
11
0
3
1
2
12
1
3
0
2
Всего:
+
+
+
=
Способность к адаптации стиля
32

32.

Ключ к тесту
МАТРИЦА 1
Матрица соответствия стиля и уровня готовности
Стиль руководства
S4
S3
S2
S1
D1
D2
D3
Готовность подчиненного
D4
1
2
3
4
1
D
A
C
B
D1
2
A
C
B
D
D2
3
C
A
D
B
D3
4
B
D
A
C
D4
5
B
D
A
C
D1
6
C
B
D
A
D2
7
A
C
B
D
D3
8
C
B
D
A
D4
9
B
D
A
C
D1
10
C
B
D
A
D2
11
A
C
B
D
D3
12
C
A
D
B
D4
S1
S2
S3
S4
Уровень развития, описанный в ситуации
Диапазон стилей
МАТРИЦА 3
Всего:
Мой первичный стиль
Мои вторичные стили
33

33.

Коротко о стилях
СТИЛЬ
ДЕЙСТВИЯ
Инструктирование
Подробно инструктирует, внимательно
проверяет
S2
Обучение
Объясняет свои решения, дает возможность
прояснить ситуацию
S3
Поддержка
Делится идеями, способствует принятию
решения
S4
Делегирование
Предлагает сотруднику взять ответственность
за решения и их выполнение
S1
34

34.

Сходства и различия
СХОДСТВА –
во всех стилях
• Ставит цели
• Осуществляет
контроль
• Дает обратную связь
РАЗЛИЧИЯ –
от стиля к стилю
меняется
• Количество директив
• Объем контроля
• Степень вовлечения
сотрудника в процесс
принятия решений
35

35.

Задание 3: соответствие D и S
Посмотрите фрагмент из видео Определите уровень развития
сотрудника и стиль взаимодействия наставника/руководителя
10 минут
36

36.

Выводы
Ситуационный подход в проектной
команде
(на основе модели К. Бланшарда)
диагностика уровня развития
сотрудника
гибкость в стиле взаимодействия
37

37.

Роли в команде
Модель ролей в команде
Система формирования команд

38.

РОЛИ В КОМАНДЕ
Роли в команде
ИССЛЕДОВАТЕЛЬ
РЕСУРСОВ
ГЕНЕРАТОР
ИДЕЙ
АНАЛИТИКСТРАТЕГ
СПЕЦИАЛИСТ
КООРДИНАТОР
ДУША
КОМАНДЫ
РЕАЛИЗАТОР
КОНТРОЛЕР
ОРГАНИЗАТОР

39.

НАПРАВЛЕННОСТЬ РОЛЕЙ
Направленность ролей
Исследователь
ресурсов
Координатор
Душа команды
SOCIAL ROLES
HEART
Организатор
Генератор идей
Реализатор
Аналитик
Контролер
Специалист
ACTION ROLES
HAND
THINKING ROLES
HEAD

40.

Организатор/Мотиватор – SH - Shapers
Энергичен и состязателен
Побуждает других работать интенсивнее
Борется с инертностью и бездействием
Лишен застенчивости и робости
Типичные черты: энергичный экстраверт с яркой
нацеленностью на успех
Организатор
Реализатор
Контролер
ACTION ROLES
HAND
Недостатки: нервный, раздражительный, склонный к спорам
и конфликтам, очень нетерпеливый. Не умеет поправить
ситуацию хорошей шуткой или извиниться

41.

Реализатор IMP - Implementer
Стабильный и надежный
Направленный на действия (практику)
Дисциплинированный и ответственный
Типичные черты: исполнительный и консервативный,
энергичный и практичный
Недостатки: недостаток гибкости, невосприимчивость к
непроверенным идеям. Сопротивляется изменениям

42.

Контролер CF – Completer Finisher
Организованный и скрупулезный
Стремится к совершенству во всем
Предельно внимателен к деталям
Умеет доводить дело до полного завершения
Организатор
Реализатор
Контролер
ACTION ROLES
HAND
Типичные черты: высоко развито чувство самоконтроля и
самодисциплины
Недостатки: излишнее беспокойство из-за мелочей,
эмоциональная неустойчивость. Проявляет одержимость в
поведении

43.

Генератор идей PL - Plants
Творческая направленность
Богатое воображение
Группой зачастую воспринимается как чудак или
отшельник
Генератор идей
Аналитик
Специалист
THINKING ROLES
HEAD
Типичные черты: одаренность, низкий уровень
эмоциональной устойчивости
Недостатки: «витает в облаках», недооценивает
практические детали. Проявляет сильное чувство
собственности по отношению к своим идеям,
пренебрегая при этом пользой сотрудничества

44.

Аналитик ME – Monitor Evaluator
Рассудителен и вдумчив
Высокий уровень критичности мышления
Беспристрастный оценщик идей
Способен безупречно обосновать свою позицию и
подвести команду к продуктивному решению
Генератор идей
Аналитик
Специалист
THINKING ROLES
HEAD
Типичные черты: благоразумный, невозмутимый,
предусмотрительный
Недостатки: отсутствие вдохновения, медлительность.
Цинизм без логики

45.

Специалист SP - Specialists
Высокий профессионал и эксперт в области своих
знаний
Обладает редкой квалификацией, на которой
базируется продукта или услуга компании
Генератор идей
Аналитик
Специалист
THINKING
ROLES
HEAD
Типичные черты: увлеченный, преданный своему
делу
Недостатки: слишком много времени тратит на
технические нюансы. Пренебрегает фактами вне
области своей компетенции

46.

Исследователь ресурсов RI – Resource
Investigator
Эффективно взаимодействует с другими людьми,
группами
Замечает благоприятные возможности
Успешно использует внешние ресурсы и снабжает ими
команду
Типичные черты: увлеченный, пытливый, общительный
Недостатки: может быстро потерять интерес к работе.
Может по небрежности подвести клиентов, забыв
выполнить то, что было согласовано

47.

Координатор CO - Coordinators
Спокойный и стабильный
Умеет оценивать достоинства всех предложений
Направляет дискуссию в нужное русло
Оказывает сильное влияние на людей
Берет ответственность за общий результат
Типичные черты: спокоен и невозмутим в спорах, уверен в
себе
Недостатки: может манипулировать другими людьми. Может
успех команды представить, как свой собственный

48.

Душа команды TW – Team Worker
Сотрудничает со всеми
Созидателен
Предотвращает разногласия и конфликты
Создает и поддерживает командный дух
Типичные черты: социально-ориентированный,
чувствительный, спокойный
Недостатки: нерешительность в решающие моменты.
Старается избегать стрессовых ситуаций

49.

Применение на практике
1
2
Формирование команды
Диагностика уже работающей команды

50.

ПАСПОРТ РЕГИСТРАЦИИ КОМАНДЫ
Номер
потока
Номер группы ФИО участника полностью
Контактный
Личный email Организация
телефон
Должность
Регион
Роль в
команде
(конструтор,
технолог,
экономист и
т.д.)
Роль по
Белбину
Показатель
Вклад в
рационализат
командную
ора работу (в % от
количество
100,
внесенных
распределить
рац.
100% на
предложени
команду)
й