Контроль реализации проекта. Управление изменениями

1.

Контроль реализации проекта. Управление
изменениями.
1.
Контроль при реализации проекта.
Для координации и корректировки действий
(управленческие решения).
Необходима информация.

2.

Контроль — систематически протекающий процесс обработки
информации, предназначенный для выявления различий между
плановыми величинами и величинами, взятыми для сравнения, а
также анализа выявленных отклонений. Контроль должен
обеспечить:
— мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение за
всеми процессами реализации проекта);
— выявление отклонений от целей реализации проекта;
— прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
— обоснование необходимости принятия корректирующего
воздействия.
Контроль охватывает весь период планирования и реализации
проекта. Для успеха проекта его контрольная система должна
отвечать требованиям гибкости, экономичности, полезности для
проекта, этической приемлемости для исполнителей и команды
проекта, быстроты реагирования, удобства в документировании.

3.

В основе отчетность о состоянии объекта, о динамике, прогнозы.
§ Контроль предварительный: состояние (наличие) ресурсов –
трудовых, финансовых, материальных.
§ К. во время реализации Пр. – сравнение с показателями
затраченных ресурсов – время, бюджет, материальные р.; и
качество работ.

4.

- Заключительный К.
Это должна быть система К.
— состав и уровень детализации работ,
подлежащих контролю;
— состав показателей и формы
представления первичной информации;
— сроки представления первичной
информации и сводно-аналитических отчетов;
— лиц, ответственных за полноту,
достоверность и своевременность
представляемых данных;
— состав, методы и технологию
аналитических и графических отчетов;
— комплекс используемых программноаналитических средств.

5.

Технологии К. – в середине проекта, по его завершении, на
определенных этапах (вехи), регулярный оперативный;
экспертное заключение степени выполнения работ.

6.

Метод освоенного объема – оценка ресурсов, которые осталось
потратить – бюджет по завершении Пр.
Суть – выявление отклонения от бюджета ПР. и отсюданеобходимость корректирующих воздействий.

7.

В соответствии с данным методом определяются четыре показателя:
• плановый объем (Planned Value — PV) — плановая (сметная)
стоимость запланированных работ на определенный момент
времени (дату составления отчета);
• освоенный объем — (Earned Value — EV) — плановая стоимость
выполненных работ на тот же момент времени;
• фактическая стоимость (Actual Cost — AC) — фактическая
стоимость выполненных работ;
• бюджет по завершению проекта (Вudget at Completion — BAC).
Эти показатели являются основой для расчета отклонений:
Отклонение по срокам (Schedule Variance — SV):
SV = EV - PV
Положительное значение этого показателя, как следует из логики
расчета, является позитивным сигналом и свидетельствует, что
сроки реализации проекта опережают запланированные.
Отрицательноe отклонение, соответственно, является негативным
сигналом.

8.

В состав основных задач регулирования хода реализации проекта
входят контроль за фактическим выполнением работ, выявление
и анализ возникающих отклонений от плановых заданий,
корректирование и осуществление организационнотехнологических, экономических и технических решений,
обеспечивающих своевременное и эффективное достижение
заданной цели проекта. Процесс регулирования состоит в
циклическом повторении с принятой периодичностью следующих
процедур:
— сбор и подготовка оперативной информации о состоянии
комплекса работ и представление ее в проектную команду;
— обновление моделей и подготовка данных для их расчета;
— расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация
календарных планов;
— анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка
решений по его дальнейшей реализации;
— разработка оперативно-календарных планов и доведение их
до ответственных исполнителей и руководителей
соответствующих уровней.

9.

2. Мониторинг проекта – постоянное наблюдение с целью
обнаружения отклонения от сроков и бюджета Пр. Сравнение
плановых и фактических показателей.
Для – обнаружения проблем, улучшения работ, экономия затрат,
повышение качества и т.п.
Для этого работает команда экспертов, которая составляет отчет и
рекомендации и передает их менеджеру проекта.

10.

Процедура мониторинга: инициация проверки, определение
показателей и процедур проверки, формирование базы данных
по проекту, анализ данных, завершение.

11.

3. Управление изменениями - процесс прогнозирования
и планирования будущих изменений, регистрация
всех потенциальных изменений для оценки их
последствий, одобрения или отклонений, а также
организация мониторинга и координации
исполнителей, реализующих изменения в проекте.
Предпосылкой для эффективного управления
изменениями является наличие описания базисного
состояния, которое отражает исходное состояние
системы для последующих изменений и называется
описанием конфигурации текущего состояния
проекта. Это комплекс технической документации,
которая характеризует общее состояние
соответствующей системы в определенный момент
времени.

12.

Получение руководством и командой проекта результатов анализа
всех аспектов проекта - рассмотрение пр. стейкхолдерами и
внесение изменений – формальная приемка проекта – фиксация
запросов на внесение изменений – оценка запросов и внесение
изменений – формальная приемка проекта заинтересованными
лицами.

13.

В самом общем виде логика внедрения
изменений может быть такой: первыми
решаются проблемы, угрожающие реализации
проекта. Затем вводятся изменения,
востребованные персоналом. Путем
убеждения, прямого давления и бартерных
соглашений внедряется непопулярный, но
необходимый основной блок. Каждая стадия
процесса и общий результат тщательно
контролируются с выходом на оперативную
коррекцию планов.

14.

Стратегии
- Принуждение
- Убеждение
§ Бартер (подкуп и угрозы)
§ Смена ценностей.
Лучше – убеждение исполнителей и команды Пр., достичь
соглашения по ключевым вопросам и затем внедрять изменения,
в т.ч.с применением силы где не удалось договориться.

15.

Необходим план проведения изменений, подключение
сотрудников, мониторинг результатов.

16.

Виды изменений:
1) содержания продукта (состав и спецификация элементов продукта);
2) содержания проекта (состав и содержание работ проекта) — например, внесение
незначительных, но, как правило, многочисленных и зачастую неконтролируемых
улучшений по просьбе заказчика. Последнее особенно характерно для
инновационных проектов, где заказчики занимают активные позиции в ходе их
реализации;
3) сроков и стоимости проекта;
4) процедур управления проектом;
5) вследствие реакции на наступление рисковых событий.
Источники изменений могут происходить окружения проекта: политические,
экономические, социальные, законодательные, технологические, экологические,
международные, либо - формируются в процессе отношений между участниками
проекта.
Изменения оказывают существенное влияние:
— на ценность и эффективность проекта;
— продолжительность и сроки завершения проекта;
— стоимость и бюджет проекта;
— качество выполнения работ и спецификации требований к результатам.
Внесение изменений в проект предполагает:
— возникновение дополнительных затрат; нарушение плановых сроков
осуществления проекта; невозможность достижения требуемого качества или
результата проекта.

17.

Основные характеристики организационных
изменений: власть и влияние; время; масштаб
изменений; степень сохранения активов;
степень разнообразия персонала; потенциал к
изменениям; платежеспособность; путь
изменений – эволюция, адаптация,
реконструкция, трансформация; стиль
изменений (от стиля руководства); наличие
лидера и социальной базы изменений;
готовность орг.структуры и оргкультуры к
изменениям.

18.

4. Управление конфигурацией –
набор формализованных документированных процедур, которые
определяют, как результаты и документация проекта
контролируются, изменяются и утверждаются. Именно эта
подсистема обеспечивает единообразие документов,
используемых всеми исполнителями в работе над проектом.
Управление конфигурацией охватывает процессы:
— подачи предложенных изменений;
— отслеживания системы рассмотрения и утверждения
предложенных изменений;
— определения уровней утверждения для авторизации
изменений;
— обеспечения методов реализации одобренных изменений.
Управление конфигурацией особенно важно в проектах,
связанных с созданием сложных инновационных продуктов.
Каждая очередная версия обновления компонента такого
продукта требует документирования и является объектом
управления конфигурацией такого продукта.

19.

Этапы управления конфигурацией проекта: - Идентификация элементов Пр.- конечных и
промежуточных продуктов Пр.;
- Формирование структуры контроля: Как будет
ограничен доступ к контролируемому элементу?
Кто будет вносить изменения в элементы проекта?
Как будет контролироваться круг этих лиц?
Есть ли необходимость регистрировать изменения?
Как исполнители будут знать, что работают с
последней
версией продукта проекта?
- Назначение ответственных за управление
конфигурацией.

20.

Образцы документов, регистрирующих изменения:
Запрос на внесение изменения
Дата подачи запроса:
Наименование проекта:
Наименование изменения:
Запрашивается (кем):
Подается (кем):
Подробное описание запрашиваемого изменения:
Анализ возможных последствий:
Влияние на расписание.
Влияние на бюджет.
Влияние на другие этапы данного проекта или на
взаимосвязанные проекты.
Принятое решение и его обоснование:
Утверждение (кем):
Дата утверждения:

21.

Журнал вносимых изменений
Наименование проекта
Руководитель проекта
Идентификатор изменения — уникальный код, в
соответствии с правилами учета.
Дата подачи запроса — день, когда был подан запрос
на внесение изменения.
Кем запрашивается — лицо, которое запрашивает
внесение данного изменения.
Описание — характеристики запрашиваемого
изменения.
Влияние на бюджет и расписания — описание
последствий в терминах изменения бюджета или
расписания проекта.
Статус — «Утверждено», «Отложено», «Отказано»,
дата.

22.

1. Объясните, какую роль играют контроль и мониторинг в
реализации проекта
2. Перечислите, какими методами можно осуществить
контроль исполнения проекта.
3. Кто должен осуществлять мониторинг реализации
проекта?
4. Почему в ходе реализации проекта неизбежны
изменения?
5. Как соотносится система управления изменениями и
система управления конфигурацией проекта?

23.

Управление качеством проекта
1. Понятие качества в проектном
менеджменте.
К.как соответствие требованиям (в т.ч.
ожидания потребителей). Важно для
конкурентоспособности.
В требованиях стандартов к менеджменту
качества на принципах – ориентация на
потребителя; процессный подход к
производству товаров или услуг (наличие
системы); постоянные усовершенствования.
Сертификация как показатель соответствия
стандарту.

24.

Сертификация подтверждает не
«правильность» деятельности организации, а
то, что в ней делается то, что обещано и
необходимо.
Принципы управления качеством отражают
суть проектного менеджмента. Суть
межд.стандартов – постоянное обследование
процессов в организации, анализ ситуации,
доклады, план мероприятий – т.е.постоянное
улучшение работы как суть УП.

25.

Стандарты по разным аспектам деятельности организации –
производство, контроль конечно продукции, управление
инф.потоками, монтаж оборудования и т.д. и т.п.

26.

Российская система строительных норм «Система нормативных
документов в строительстве. Основные положения» (СНиП
10.01—94) включает:
• федеральные нормативные документы — строительные нормы и
правила (СНиП), рекомендательные нормативные документы
(РНД), государственные стандарты РФ (ГОСТ);
• административнотерриториальные нормативные документы —
территориальные строительные нормы (ТСН), правила и
инструкции;
• производственноотраслевые нормативные документы
(строительно-технологические нормы — СТН, отраслевые
стандарты — ОСТ, стандарты предприятий — СТП, технические
условия — ТУ).
В соответствии с философией управления проектами, заложенной
PMI, качество является одним из ограничений проекта, углом
«магического треугольника», включающего также сроки
реализации и затраты на реализацию проекта. Если увеличение
бюджета проекта невозможно, могут быть снижены требования к
качеству для поставки продукции проекта в более сжатые сроки в
пределах установленного бюджета.

27.

Процесс УКач.состоит из:
Планирование качества – определение требований к продукту и
документирование этих требований; цели и критерии К., методы
их достижений, превентивные меры по обеспечению К.

28.

Обеспечение качества — процесс проверки
соблюдения требований к качеству и результатов
измерений в процессе контроля качества для
обеспечения применения соответствующих
стандартов качества и оговоренных требований,
исполнение всех запланированных в системе
качества требований. Осуществление обеспечения
качества означает необходимость систематических
действий для того, чтобы добиться уверенности в том,
что проект будет соответствовать необходимым
стандартам качества.
Осуществление контроля качества — процесс
контроля и записи результатов выполнения действий
по обеспечению качества для оценки исполнения и
разработки рекомендаций относительно необходимых
изменений."

29.

2. Планирование качества.
План управления К. – как команда будет добиваться его. Политика
К.в организации для команды проекта.
Если в организации нет политики К.в формализованном виде, то
команда П.должна разработать такой план.

30.

Главный аспект – планирование затрат на качество. Методы
расчетов как и при расчетах экономической эффективности:
чистая текущая стоимость, внутренняя норма доходности и
дисконтированного периода окупаемости. Анализ затрат и выгод
от улучшения продукции.
В перспективе эти затраты окупятся, но в краткосрочном периоде
они приводят к доп.затратам.

31.

Затраты на обеспечение соответствия стандартам К. (обучение
персонала, исследования, привлечение спец-в по кач-ву, аудит
К.) и на устранение несоответствий (переделки, рекламации,
возврат продукции, новые исследования, гарантийные работы).

32.

При планировании качества инструментом
оценки затрат, следовательно, является
маржинальный анализ. В соответствии с ним
рассчитывается ценность дополнительных
доходов от улучшения продукции проекта и
сопоставляется с ростом затрат на улучшение
продукции. Точка, в которой эти
разнонаправленные кривые будут
пересекаться, является оптимальным уровнем
затрат на качество для данного проекта.

33.

План УКач. – оргструктура, полномочия, процедуры, ресурсы и т.д.
Метрики К. – показатели для контроля за состоянием процесса
УКач. Это – работа команды П. (самостоятельность).

34.

3. Обеспечение качества проекта.
Документально зафиксированы в программе обеспечения К. –
структура и ответственность.
Учет и анализ затрат на обеспечение К.

35.

Виды затрат:
— предупредительные затраты направлены на изначальное
удовлетворение требований заказчика по производству
продукции без дефектов. К ним можно отнести затраты на
обеспечение качества проекта изделия, обучение, программу
качества и др.;
— информационные затраты связаны с желанием заказчика
убедиться в том, что процесс развивается в нужном
направлении. К ним можно отнести инспекционные проверки,
лабораторный контроль, операционный контроль;
— затраты на устранение дефектов, связанных с внутренними
проблемами, должны быть произведены для того, чтобы
скорректировать процесс и сделать продукцию приемлемой для
заказчика (потребителя). Это расходы на отбраковку, ремонт,
устранение дефектов;
— затраты на устранение дефектов, связанных с требованиями
заказчика (потребителя) — расходы на возврат продукции,
жалобы потребителя, необходимые ответные меры.

36.

Спец. оргструктура для УКач. Либо команда проекта, либо
руководство организации, либо заказчик или спонсор, либо
другие участники проекта.

37.

В качестве методов используются:
• проведение экспериментов (испытания,
контрольные тесты);
• контрольные списки, разработанные на
этапе планирования качества;
• бенчмаркинг — сравнение проверяемой
продукции или процедур проекта с лучшими
аналогами с целью определения направления
улучшений.
Важную роль играют также аудиты качества —
проверки соответствия исполнения проекта
выбранным на этапе планирования
процедурам.

38.

Аудит как работа экспертов, плановые и внеплановые проверки на
выявление экономически неэффективных процедур. По итогам –
запросы на изменение процедур проекта в соотв-ии с
интересами стейкхолдеров проекта и всех участников проекта –
повышение эффективности процессов в рамках проекта.

39.

4. Контроль качества проекта.
Контроль качества — комплекс технических и технологических
мероприятий по проверке соответствия продукции, процедур и
процессов проекта требованиям качества, анализу отклонений и
внесению необходимых корректирующих воздействий.
Как правило, для обеспечения качества проекта используют
следующие мероприятия:
— контроль разработки проекта (проектирования) — должен
быть направлен на то, чтобы в проектной документации были
отражены требования законодательства, промышленные
стандарты, экологические нормативы, а также учтены
требования потребителя;
— контроль документации — должен гарантировать, что
документы и вносимые в них изменения проверены на
соответствие, переданы туда, где они необходимы, и
используются по назначению;
— контроль поставки оборудования и материалов — должен
обеспечить соответствие оборудования, материалов и услуг
проектной документации и т.д.

40.

Методы контроля К. (диаграммы):
Диаграмма причинно-следственных связей ( диаграмма Исикавы ),
которую также называют диаграммой «рыбьего скелета»,
применяется при разработке и непрерывном совершенствовании
продукции
Она иллюстрирует связь различных факторов с возможными
проблемами или эффектами. Диаграмма позволяет
систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых
проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый
поиск первопричины.
В соответствии с известным принципом Парето среди множества
потенциальных причин, порождающих проблемы (следствие), лишь
две-три являются наиболее значимыми, их поиск и должен быть
организован. Для этого осуществляется:
— сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно
влияющих на исследуемую проблему;
— группировка этих причин по смысловым и причинноследственным блокам;
§ ранжирование их внутри каждого блока;
§ - анализ картины.

41.

Гистограмма — это столбиковая диаграмма, отображающая
распределение переменных. Каждая колонка представляет
атрибут или свойство проблемы (ситуации). Высота колонки
обозначает относительную частоту свойства. Данное
инструментальное средство позволяет выявить причину
проблемы по форме и ширине распространения. Пример
гистограммы показан на рис. 12.8.
Диаграмма Парето — инструмент, позволяющий разделить
факторы, влияющие на возникшую проблему, на важные и
несущественные для распределения усилий по ее решению.
В основе диаграммы Парето лежит «принцип Парето» (80/20),
согласно которому 20% причин приводят к 80% проблем, поэтому
целью построения диаграммы является выявление этих причин
для концентрации усилий по их устранению. Диаграммы Парето
логически связаны с законом Парето, который заключается в
том, что относительно малое число причин обычно приводит к
большинству проблем или дефектов.
А также другие методы (диаграмма рассеивания, схема прогноза).

42.

Вопросы для семинара:
1. Как связаны управление качеством и управление
проектами. Какую роль играет упр.качеством в проектном
менеджменте.
2. Как планируются затраты на качество. Какие методы
используются при планировании затрат на качество.
3. Из каких разделов состоит план управления качеством.
4. Как обеспечивается качество проекта.
5. Какие виды контроля качества используются. Опишите
основные инструменты контроля качества проекта.

43.

Практическое задание:
Сформулируйте основные требования к качеству вашей
курсовой (выпускной) работы. Какими методами вы будете
планировать качество и добиваться его обеспечения? Как
можно контролировать качество вашего проекта и его
основного результата?

44.

Команда проекта.
1. Понятие команды, синергизма и эффективности
команды.
Команда проекта — совокупность отдельных лиц и групп,
привлеченных к выполнению проекта и ответственных
перед руководителем или менеджером проекта за их
выполнение. Для крупных и средних проектов,
насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под
командой проекта нередко понимают руководство
проекта, состоящее из менеджера проекта и
менеджеров, ответственных за отдельные направления
деятельности (функции).
Для малых проектов, где численность участников,
непосредственно привлеченных к выполнению задач
проекта, не превышает 10—12 человек, все они
относятся к команде проекта.

45.

Менеджер проекта
Менеджер по финансам
Менеджер по качеству
Менеджер по закупкам
Менеджер по производству
Менеджер проектного офиса
Менеджер по связям с общественностью
Менеджер по контрактам
Менеджер по персоналу

46.

Условия эффективности команды:
Четкое распределение ролей и обязанностей
Четкость планов
Реалистичность планов и сроков
разумные и приемлемые правила (процедуры,
определяющие информаци онные потоки,
коммуникации, организацию совещаний
команды и т.п.);
руководящая роль менеджера проекта.
При несоблюдении какого-либо из этих
условий достижение эффективной работы
команды усложняется

47.

Различие между группой и командой – синергизм команды –
«совместная работа». «Целое больше суммы отдельных частей»
- положительный синергизм. Есть и отрицательный синергизм.

48.

Иллюстрируя понятие синергизма, американские исследователи К.
Грей и Э. Ларсон приводят следующий рассказ одного из
менеджеров проектов: «Мы работали не единой большой командой,
а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям —
маркетинг, системы и т.д. Много времени уходило на взаимную
критику и претензии друг к другу. Когда работа над проектом начала
отставать от графика, все начали оправдываться и сваливать вину
на других. Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с
другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге
нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был
один из худших проектов в моей жизни». Однако этот же
управляющий вспомнил и положительный случай: «Команда была
полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и
промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам
удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг
другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим
подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных
эпизодов в моей работе».
Таким образом, синергизм — признак высокоэффективной работы
команды проекта.

49.

Положительный синергизм:
1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый
член команды готов работать над достижениями целей проекта.
2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и
знания, и использует их для работы над проектом в соответствии
с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и
признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для
выполнения непосредственной задачи.
3. К членам команды отношение равное и работают они на
равных, что способствует достижению целей и поддерживает
сплоченность и хорошее моральное состояние.
4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на
выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные
мнения и свободный обмен ими.
5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать
риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность
научиться чему-либо, а не как повод для наказания. Высокие
критерии и поддерживают друг друга в достижении цели.
6. Члены команд считают ее частью себя и источником роста.

50.

Высокий уровень синергизма команды достигается при
выполнении следующих условий:
• ясность целей проекта;
• реалистичность плана;
• приемлемые правила организации проектной работы;
• лидерство менеджера проекта.
Рассмотрим особенности реализации этих принципов в
практике управления проектами.
Ясность целей проекта означает, что цели проекта в
общих чертах с самого начала известны всем членам
команды проекта. Однако необходима командная работа
для детализации целей проекта, их уточнения и
выражения в количественных характеристиках, а также
для выработки четких определений и описания целей,
которые были бы понятны всем членам команды,
приняты ими и за выполнение которых они были бы
готовы нести ответственность.

51.

Реалистичность плана - Команда должна хорошо знать
план проекта и графики выполнения работ, за которые
она готова нести ответственность и которые обязуется
соблюдать.
Приемлемые правила организации проектной
работы нужны для избегания неразберихи и ясности
относительно того, как и кому следует планировать
проект, как запустить начало работ и как оценивать
выполненные работы, отчитываться за них, разрешать
конфликты и т.д. В каждой организации должен быть
свой набор процедур, которые охватывали бы все
важные области проекта и его окружения.Однако
устоявшиеся в организации правила выполнения работ
не должны рассматриваться как вечный и неизменный
закон: по мере необходимости достижения целей
проекта они могут меняться, если эти изменения
способствуют их достижению.

52.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта
должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие
менеджеры проекта используют разные методы и средства
достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их
личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной
подготовки, а с другой — от характеристик проекта и его
окружения.
Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим
параметрам.
Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на
один определенный стиль поведения для влияния на поведение
других людей. Различные ситуации требуют различных подходов,
поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся
обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние
сотрудников.
Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для
того, чтобы успешно определять факторы мотивации и
планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной
степени удовлетворялись.

53.

Межличностное и организационное общение.
Конфликтные ситуации возникают регулярно.
Для решения проблем и улаживания
конфликтов может оказаться полезным
проведение неформальных собраний.
Умение принимать групповые решения.
Выработка решений при участии членов
команды позволяет использовать знания и
опыт членов команды, повышает мотивацию
их работы, укрепляет единство команды,
наконец (и это самое главное!) позволяет
принимать более качественные решения.

54.

2. Развитие проектной команды.
Стадии:
Формирование - обеспокоены тем, смогут ли они приспособиться к исполнению
новых для себя функций, а также по поводу того, кто будет выдвигать идеи,
предложения, и кто принимать решения. На этой стадии они ищут лидера,
который мог бы ввести их в курс дела, т.е. задал бы направления приложения
усилий и помог бы им начать работу. Эта стадия завершается, когда работники
начинают ощущать себя частью группы.
Бурление - хаос, из которого постепенно возникнет порядок. Эта стадия
отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с
тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются
"ограничениям (реальным или мнимым), которые проект, руководитель
проекта, и сама группа налагают на их поведение. Возникают противоречия по
поводу того, кто будет руководить группой, как и кем будут приниматься
решения, вырабатывается приемлемый для группы стиль управления. Когда
эти противоречия разрешаются, а лидерство менеджера проекта становится
признанным, легитимным, группа переходит на следующую стадию.
Нормализация. На этой стадии развиваются тесные взаимоотношения
между членами группы, и она демонстрирует сплоченность. На стадии
нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и
приспосабливаться к работе. Они устанавливают нормы взаимодействия друг с
другом и чувствуют себя более комфортно во взаимоотношениях. Чувства
товарищества и общей ответственности за проект возрастают.

55.

Функционирование. Когда члены команды достигают стадии
функционирования, задачи лидера упрощаются. Теперь члены
команды в целом успешно работают, получают от этого удовольствие
и показывают высокие результаты.
Роспуск. Эта стадия несет собственные проблемы. Для временных
рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для
проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения
работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная
работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание
направлено на успешную сдачу проекта. Реакция на работу может
быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже
переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей
во время работы над проектом. Другие испытывать тревогу
относительно дальнейших перспектив работы, нередко возможных
проблем, связанных с возвращением на постоянное место работы в
подразделении организации. Менеджер проекта должен обратить
внимание на максимальное удовлетворение ожиданий, связанных с
закрытием проекта (премии, другие виды поощрений,
способствование продвижению, определение перспектив занятости и
т.п.).

56.

Эффективные проектные команды лучше всего развиваются в
следующих условиях:
• в команде не более десяти человек;
• члены команды выражают желание работать в проектной
команде;
• члены команды работают над проектом от начала и до конца;
• члены команды работают над проектом полный рабочий день;
• члены команды разделяют нормы организационной культуры,
которая поощряет сотрудничество и доверие;
• члены команды подчиняются непосредственно менеджеру
проекта;
• в команде есть специалисты во всех необходимых областях;
• проект представляет собой интересную в профессиональном
плане задачу, которую хочется выполнить;
• члены команды собраны в одном месте (здании, помещении),
так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы,
связанные с работой.
Но все условия одновременно трудно реализовать.

57.

Проблемы с функциональными менеджерами. Двойное
подчинение членов команды и невозможность менеджеру
команды полностью оценивать работу членов команды.

58.

3. Создание высокоэффективных проектных
команд.
Роль менеджера в становлении и
эффективности команды.
Процесс создания высокоэффективных
проектных команд может быть структурирован
следующим образом:
набор персонала для работы над проектом;
проведение проектных совещаний;
установление основных правил работы в
команде;
формирование облика команды;
разработка общей стратегии;
управление системой поощрения.

59.

Последовательность действий для создания высокоэффективной
проектной команды.
- Набор персонала для работы над проектом в разных
организациях проходит по-разному. Два важных фактора,
влияющих на наем, — это важность проекта и управленческая
структура, которая будет использоваться в работе над проектом.

60.

Проблемы с набором персонала в команду даже в матричных
структурах. Роль добровольцев.
§ Проведение проектных совещаний:
с самого первого совещания постановка вопросов о целях проекта,
о межличностных отношениях в команде; о стиле работы
команды.

61.

Формы совещаний могут быть самыми
разнообразными. Достаточно часто первые собрания
длятся один-два дня, иногда не на территории
основной организации, а, например, в арендованном
загородном доме отдыха, спортивной базе и т.д.,
чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно
времени для предварительного знакомства,
установления основных правил поведения в команде
и определения структуры проекта. Также
преимуществом такого проведения собраний является
то, что они дают возможность членам команды
неформально пообщаться за едой, во время
перерыва, после окончания рабочего дня, вечером.
Такое неформальное общение крайне важно для
формирования межличностных отношений.

62.

- Установление основных правил
совместной работы членов команды —
задача, к решению которой менеджер проекта
должен приступить на первом же собрании.
Эти правила включают в себя не только
организационные цели или технические
вопросы, но и нормы взаимодействия членов
команды друг с другом. Хотя конкретные
технические вопросы значительно отличаются
в зависимости от типа организации проекта,
некоторые важные проблемы являются
общими для всех.

63.

Например, правила – планирования решений; отслеживание
решений; проведение совещаний; как вносятся изменения в
решения; решения о сотрудничестве.

64.

В процессе выработки этих оперативных процедур менеджер
проекта должен вырабатывать вместе с членами команды нормы
командного взаимодействия. Ниже даны примеры, приводимые
некоторыми исследователями. Примеры касаются норм,
выявленных у высокоэффективных команд.
• Нет закрытых тем: работники должны иметь право поставить
любой касающийся работы вопрос.
• Соблюдение конфиденциальности, никакая информация не
выходит за пределы команды, если на то нет общего согласия.
• Допустимы просчеты и промахи, но недопустимо их скрывать:
необходимо немедленно ставить в известность остальных о
срыве основных или промежуточных сроков.
• Спорьте, но, если решение принято, выполняйте его
независимо от ваших личных чувств.
• Уважайте членов вашей команды и не хвастайте вашим
положением в команде.
• Много работать не значит отказывать себе в отдыхе.

65.

Возможна разработка командой устава, сформулировать
принципы работы команды. Устав как часть системы
мониторинга, а не формальность. Пример менеджеров.

66.

- Формирование облика команды - Менеджерам проектов нужно
сделать команду проекта как можно более прозрачной для всех
ее членов через создание облика команды, к которому участники
могут испытать эмоциональную привязанность. Командные
совещания, расположение рабочих мест на единой территории,
название команды, ритуалы являются наиболее
распространенными способами достижения этого.
Так, например, периодические совещания проектных команд
создают хорошую возможность для обмена информацией по
проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто
прилагает значительные усилия в работе, а кто — нет, оказывая
давление на последних, так как они осознают, что являются
частью единой команды, и успех проекта зависит от
коллективных усилий всех ее членов.

67.

- Разработка общей стратегии –
В большинстве случаев общее видение возникает
неформально. Управляющие проектами собирают
информацию о том, что привлекает работников в
проекте. Они проверяют свое собственное видение в
беседах с членами команды, чтобы измерить уровень
энтузиазма, который их идеи вызывают у других. В
какой-то мере они занимаются элементарным
исследованием рынка. Они используют любую
возможность побудить команду к действию, будь то
небрежное замечание какого-нибудь руководителя
организации, что проект не будет выполнен в срок,
или угроза того, что конкуренты запустят похожий
проект.
В начале консенсус относительно видения
необязателен.

68.

Необходима ключевая группа, в которую войдет
примерно третья часть членов проектной
команды, действительно поддерживающих
видение. Они создадут критическую массу,
которая привлечет остальных. Когда будет
ясно, на каком языке довести видение до
сведения остальных, тогда формулировка
должна стать главным элементом повестки
дня, и менеджер проекта должен быть готов в
любой момент в ясных, кратких, желательно
образных формулировках представить
видение проекта.

69.

Управление системой поощрения –
Большинство исследователей мотивации проектной
работы говорят о пользе групповых поощрений. Так
как большая часть работы над проектом является
плодом совместных усилий, то понятно, что такая
система поощрений будет стимулировать работу всей
команды. Поощрение отдельных работников, когда их
личные достижения не очевидны коллегам, может
повредить единству команды. Поскольку в команде
работа одних зависит от работы других, то очень
трудно понять, кто заслуживает дополнительное
поощрение. Денежные премии и стимулы должны
быть связаны с проектными приоритетами. Также не
имеет смысла поощрять команду за выполнение
работы раньше установленного срока, если
приоритетом было качество выполнения работы или
контроль за расходами.

70.

Один из недостатков денежных премий состоит в том,
что очень часто они не выделяются, так как
выплачиваются обычно в совокупности с заработной
платой и другими выплатами в соответствии с
контрактом работника. Более ценны поощрения,
которые выделяются и которые запоминаются.
Многие компании премируют не деньгами, а
оплаченными экскурсиями, отпусками. Например, в
одной из российских фирм за то, что работа была
выполнена с опережением графика, команду и членов
их семей премировали полностью оплаченной
поездкой летом на неделю в дом отдыха в Крыму.
Такая поездка не только запомнится, но и так
отметили и членов семьи участников проекта.

71.

Хотя главной тенденцией является поощрение
команды, иногда необходимо поощрить отдельного
работника. Это делается не только для того, чтобы
отметить выдающуюся работу, но и показать другим,
что высокие личные результаты не остаются
незамеченными.
Опытные менеджеры проектов признают
необходимость развивать неформальную систему
поощрений, не зависящую от формальной, принятой в
компании. Управленцы искусно применяют различные
«валюты влияния» для повышения степени
заинтересованности в работе участников проекта.
Более конкретно среди поощрений, которые
используют выделим следующие: благодарность,
публичное признание, служебные назначения,
гибкость.

72.

Однако необходимо учитывать, что к
индивидуальным поощрениям нужно
подходить очень осмотрительно, а основное
внимание уделять поощрениям команды.
Ничто так не подрывает сплоченность
команды, как чувство, что к одним отношение
особое, а к другим относятся несправедливо.
Тогда чувства товарищества и сотрудничества
быстро сменяются враждой и интригами,
которые отнимают огромное количество сил,
необходимых для выполнения проекта.
Поэтому индивидуальные поощрения хороши
тогда, когда вся команда признает
необходимость особо отметить заслугу одного
из ее членов.

73.

Согласно рекомендациям, состав проектной команды не должен
быть больше, 10-ти человек. Какие проблемы с высокой
вероятностью возникнут, если в команде будет 20 человек.

74.

Ваш проект развивается как запланировано. Команда
проекта подготовила презентацию для перспективных
клиентов, которую вы провели. Что из
нижеперечисленного, на ваш взгляд, наиболее
целесообразно сделать на следующем собрании
членов команды:
а) отчитаться о результатах презентации и похвалить
членов команды за хорошо выполненную работу;
б) ограничиться показом презентации перспективным
клиентам, а на собрании команды обсудить новые
задачи;
в) проанализировать технические аспекты
презентации, выделить ее слабые стороны и
сообщить об этом членам команды;
г) сообщить, что презентация как одно из заданий
проекта сделана и отправлена в отчет о работе над
проектом, предоставляемый заказчику.
Ответ обоснуйте.

75.

Как действие, выбранное вами в предыдущем задании,
может влиять на усердие и энтузиазм членов команды
при выполнении подобного задания в будущем?

76.

Управление коммуникациями проекта
1. Роль коммуникаций в проекте. Планирование коммуникаций.
Коммуникации – процессы, связанные с формированием, сбором,
хранением, распространением информации.
К. – согласование, координация, решение проблем.
К. – обратная связь.

77.

План управления К. – документ, описывающий формы, способы,
сроки, ответственные за К.
Потребности в информации:
- Распределение ответственности по проекту;
- Инф. Для координации – об изменениях по проекту.
- Инф.о динамике – о потраченных ресурсах, о соблюдении плана
и графиков, о рисках и проблемах.

78.

- инф.о решениях участников проекта – график работ, бюджет,
устав, содержание работ.
К. с учетом орг.структуры проекта – прежде всего, участники и
средства удовлетворения инф.потребностей.
План упр. К. содержит: ответственный за передачу инф.;
содержание; получатели; методы К.; частота; сроки передачи на
вышестоящие уровни; глоссарий.

79.

Также планы совещаний, собраний и т.п.
2. Коммуникационные технологии.
Выбор от ряда факторов: срочность; доступность; навыки
персонала; продолжительность.
Виды К.: письменная и устная; внутренняя и внешняя; формальная
и неформальная; вертикальная и горизонтальная.
Критерии отбора: надежность, точность, уровень искажений.

80.

Официальные К.:
- отчеты, письма, эл.почта – проблемы с оперативностью;
м.б.решение отвечать в течении суток.
- Совещания, телеконференции – сплоченность, коллегиальность
решений; орг.проблемы проведения; необходимсоть
протоколирования решений; важность повестки дня.

81.

- интернет-технологии – доступность корпоративной информации.
По итогам К.составление журнала проблем: описание проблемы;
идентификатор; ответственный; дата выявления; последнее
действие и статус проблемы.

82.

3. Управление ожиданиями стейкхолдеров проекта.
Следующие виды коммуникаций:
• активное ведение переговоров, для того чтобы увеличить
вероятность принятия проекта и добиться поддержки проектных
целей;
• обсуждение и решение возникающих вопросов, пока они еще
не переросли в проблемы, оценку рисков, связанных с возможными
проблемами;
• решение выявленных проблем.
Разрабатывая план коммуникаций проекта, необходимо
ответить на ряд вопросов, касающихся стейкхолдеров.
1. Кому необходима информация?
2. Почему им необходима эта информация?
3. Какая именно информация необходима, насколько
подробной она должна быть и с какой частотой она должна
предоставляться?
4. Каковы цели руководителя проекта в общении с
руководителем фирмы и заказчиками? Каким путем эти цели могут
быть достигнуты?

83.

4. Управление конфликтами.
Неизбежность конфликтов (человеческий фактор) и управления
ими в проектном менеджменте.
К. – несовместимость, недопонимание между участниками проекта
по поводу ценностей; целей; желания победить оппонента;
агрессивные действия; пытаются привлечь союзников.

84.

К. – проявление этих и иных противоречий. Они деструктивны либо
стимулируют изменения.
Внешние источники К.: конкуренты; законодательная среда;
инвесторы; ГРЭ; экологические движения.
Внутренние источники: персонал; собственники; оргструктура и
нормативная база компании; спор из-за ресурсов;
производственные процессы; культура корпорации.

85.

Эмоционально-психологические аспекты К.
К. между менеджерами (агентами) и собственниками компании:
например, по поводу внедрения инновац.проекта, на чем
настаивает собственник; можно передать решение совету
директоров, либо премии менеджменту. Изменения в организации
– всегда причина К.

86.

К. могут быть:
- конструктивными, функциональными – результат адаптации,
приспособления, на выходе –повышение эффективности.
- Деструктивные – дисфункиональность, в т.ч. и из-за стремления к
бесконфликтности.
1- поощряться, 2 – пресекаться.

87.

Конструктив в изменении процесса принятия решения;
координации и кооперации действий; мотивации и
стимулировании; технологическое обновление.
Есть нац.особенности в управлении К.
В Германии подход на бесконфл. Но в период кризисов и перемен
– рост дисф.К.

88.

От менеджмента – диагностика К.
Стадии К.:
- скрытая: рост противоречий.
- Осознание
- Персонализация К.
- Выраженная стадия – агрессия, саботаж.
- Последствия – изменения после К. – отрицательные или
положительные.

89.

Может вернуться к скрытой стадии.
К. может наладить механизм взаимодействия и реализация
интересов; усилить и улучшить формы контроля, уточнение
тарифов в случае хищения ресурсов.

90.

Стратегия и планирование действий по разрешению К.
- Агрессивная стратегия для интенсификации процессов, вплоть
до создания намеренно конфл.ситуации.
- Конструктивная - контроль и разрешение К. с тем чтобы извлечь
позитивные изменения.
- Оборонительная – минимизация дисф.последствий, главное
чтобы не препятствовал проекту.

91.

- Невмешательство – нет орг.ресурсов для вмешат-ва в К., либо
последствия К. не приведут к сильным последствиям негативного
плана.
- В каждой стратегии используются методы – применение силы,
решение проблем, компромисс, отступление, смягчение.
Сочетание методов в каждой стратегии.

92.

Агрессивная позволяет вскрыть назревшие проблемы; применяется
и метод применения силы и компромисс и сглаживание «острых
углов». Компромисс – «навязан» менеджером, но лучше решение
проблемы с участием сторон – раскрытие потенциала; но применять
сложно.
При конструктивной стратегии – изменения в организации; но чтобы
их внедрить лучше – применение силы.

93.

Компромисс лучше при оборонительной стратегии.
Для предотвращения К. – метод силы или метод смягчения.
Стратегия невмешательства хороша только в случае, если орг.
процессы (аудит, мотивация, оперативное планирование)
работают эффективно и вмешательство не нужно.