Личная эффективность. Алгоритм результативной деятельности. Технологии успеха

1.

Личная эффективность.
Алгоритм результативной
деятельности.
Технологии успеха.
22 октября 2021 г.
Меркулов Виктор Игоревич

2.

Личная эффективность
ТЕМЫ
ТЕМЫ
Управление
1.
временем
7. Руководство
2. Планирование
8. Лидерство
3. Делегирование
9. Совещания
4. Постановка задач
10. Переговоры
5. Мотивация
11. Информация
6. Контроль
12. Антистресс

3.

Анализ ситуации

4.

Ситуационный анализ
М
О
Т
И
В
А
Ц
И
Я
В
Высокая
мотивация
А
Высокая
мотивация
Высокий
Низкий
профессионализм профессионализм
Г
Низкая
мотивация
Б
Низкая
мотивация
Низкий
Высокий
профессионализм профессионализм
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ

5.

Ситуационный анализ

6.

Временной анализ
ПРОШЛОЕ
Победы
Поражения
НАСТОЯЩЕЕ
БУДУЩЕЕ
Источники силы
Возможности
Источники
слабости
Угрозы

7.

SWOT анализ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
УГРОЗЫ

8. SNW анализ

SNW — это аббревиатура трех английских слов,
которые означают: S — Strength — сильная
позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная
позиция, W — Weakness — слабая позиция
(сторона).
Наиболее традиционный подход к анализу
внутренней среды как ресурсу организации — это
уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в
части SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон
организации.

9. SNW анализ

№ Направление работы
1.
Постановка целей
2.
Контроль исполнения
3.
Мотивация сотрудников
№ Сотрудник
1.
Петров А.В.
2.
Иванова Т.П.
3.
Михайлова А.А.
Слабое
Нейтральное
Сильное
Слабый
Нейтральный
Сильный

10.

Рефлексия

11.

Рефлексия
1
2

12.

Простая рефлексия
Задать следующие вопросы:
1.О чем я сейчас думаю?
2.Какое у меня сейчас настроение? Раздражен ли я?
3.Как я себя чувствую на уровне тела?
4.Какой у меня уровень энергии? Я бодр или устал?
5.Что вообще сейчас происходит?
6.Я занят нужным делом? Оно ведет меня к цели?
7.Чем заняты мои сотрудники? Хорошо ли
организована их работа?

13.

Рефлексия
Рефлексия – способность посмотреть на себя и
ситуацию со стороны.
Виды рефлексии:
•Тип А. – посмотреть на себя и ситуацию глазами другого
человека.
•Тип Б. – посмотреть на себя и ситуацию «сверху». Т.н.
позиция «внешнего наблюдателя».
•Рефлексия прошлого
•Рефлексия будущего
Рефлексия 2.0 – рефлексивная позиция обладает
абсолютным контролем на вашим поведением.

14.

Рефлексия
Цикл рефлексии:
•Выход из действия, в котором возникло затруднение;
•Реконструкция происшедшего;
•Выявление причины затруднения;
•Коррекция способа действия;
•Возврат в действие.

15.

Схема рефлексии

16. Хронометраж

«Хочешь управлять — измерь»!
Метод борьбы с любыми поглотителями времени
Учет и анализ расходов времени (отечественная традиция)
Фиксация с утра всего, что делается в течение дня
Обращайтесь к листу хронометража раз в полчаса
Фиксируйте все дела с точностью до 5-10 минут
В начале вы можете забывать про учет, но не сдавайтесь
Мелкие отвлечения фиксировать не стоит. Галочки на
полях
• Анализ портрета дня по разным категориям
• Учет необходимо вести 3-4 недели

17. Практические действия при хронометраже

1. Распечатать нарисованную в Word табличку
2. Фиксировать каждые 30-40 минут расходы
времени с точностью до 5 минут.
3. Сразу или через 1-2 недели начать создание
собственной аналитики
4. Когда выработается чувство эффективного
использования времени уменьшить аналитику
5. Привносить изменения исходя из
хронометража
6. Находить новые резервы

18. Карточка учета

19. Хронометраж

20. Симптомы неэффективного управления временем

• Работа в режиме постоянного аврала.
Ощущение постоянного цейтнота.
• Доработки дома и на работе за счет
времени, предназначенного для отдыха
• Выполнение работы за своих подчиненных.
• Стресс и ощущение хронической
усталости. Неспособность расслабится.

21. Поглотители: время на транспорт и ожидания

• Время на дорогу до работы и после
• Время на транспорт в командировках
• Время ожидания в приемных
Решения:
• Музыка, аудиолекции, языковые курсы,
профессиональные курсы.
• Чтение. Профессиональной и другой
литературы.
• Мобильная работа. Ноутбук, планшет,
смартфон.

22. Поглотители: коммуникации

• Постоянный прием людей. Посетители
• Телефонные звонки и письма по
интернет.
Решения:
• Регламентировать прием людей.
Научиться отказывать в общении не
обижая.
• На телефон можно периодически не
отвечать. Этика переписке по почте
подразумевает ответ в течение дня.

23. Поглотители: отвлечения

• Социальные сети и интернет.
• Перекуры и бесцельные разговоры
• Время на раскачу при начале работы.
Решения:
• В моменты сосредоточенной работы
отключить интернет.
• Повысить внутреннюю дисциплину и
мотивацию за счет рефлексии, установок,
«якорей», визуализации, формирования
новых навыков сфокусированной работы.

24. Поглотители: плохая организованность

• Беспорядок на рабочем столе, в
электронной почте, документах, контактах.
Решения:
• Организация рабочего пространства
• Систематизация
• Сортировка
• Поддержание порядка
• Постоянное улучшение
• Учет структуры внимания
• Формирования новых навыков

25. Психологические поглотители

• Получение удовольствия от стрессовой
работы.
• Откладывание дел со дня на день
• Стремление выполнить все идеально
• Неспособность сказать «нет». Стремление
быть хорошим для всех руководителем.
Всем нравиться.
• Стремление сделать все самому. Страх
перед делегированием.
• Неумение слушать

26. Постановка целей

27. Критерии постановки цели

Конкретность
Измеримость
Значимость
Достижимость
Конечность

28. Основные требования (схема SMART) 

Основные требования
(схема SMART)
КОНКРЕТНОЙ
Specific
Цели должны быть предельно конкретны, чтобы все люди,
вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они
состоят.
ИЗМЕРИМОЙ
Measurable
Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать,
что они достигнуты. Критерий количества.
ДОСТИЖИМОЙ
Achievable
ЗНАЧИМОЙ
Relevant
ОГРАНИЧЕННОЙ
ВО ВРЕМЕНИ
Timebound
Цели должны быть достижимы с точки зрения внешних
факторов и внутренних ресурсов. При постановке целей вы
должны чувствовать, что есть возможность достичь их в
оговоренный срок. Критерий компромиссности.
Цели должны быть значимыми. Цели должны быть
внутренне значимыми для вас и давать энергию для
достижения результата. Критерий качества.
Для каждой цели должны быть намечены временные рамки.
Требуется определить срок, как для конечного, так и для
промежуточных результатов. Критерий конечности.

29. Мотивация через планку целей

30. Бессмысленная работа демотивирует

31. Критерии постановки задачи

Положительная
формулировка
Ориентированность
на результат

32. Базовые определения

ЗАДАЧА
ПРОБЛЕМА

33. Целеполагание

Цель, миссия, видение. Главный замысел
Цели свои и чужие
Цели скрытые и явные
Цели технические и нетехнические
Дерево целей
Проактивный подход
Ключевые области жизни
Идеальный день в будущем

34. Базовые определения

• Миссия – это положительный эффект
который вы или ваша компания привносит в
общество.
• Надцели – цели высокого уровня
абстрактности.
• Цель – ваш конечный желаемый результат
• Видение – ваш образ будущего себя или
вашей организации

35. Карта долгосрочных целей

36. Визуализация стратегии

37. Дерево целей

ЦЕЛЬ
ЗАДАЧА №1
ЗАДАЧА №2
ЗАДАЧА №3
Мероприятие А
Мероприятие А
Мероприятие А
Мероприятие Б
Мероприятие Б
Мероприятие Б
Мероприятие В
Мероприятие В
Мероприятие В

38. Абстрактный уровень

39. Конкретный уровень

40. Ключевые области

41. Приоритеты

42. Приоритеты

•Биологические часы
•Матрица Эйзенхауэра
•Матричный анализ
•АВС анализ
•Принцип Парето и его следствия
•Стратегии отказа

43. Биологические часы

44. Обед

45. Матрица Эйзенхауэра

46. Что такое «ВАЖНО»?

Мероприятие является важным если
1.его реализация дает большой положительный
результат. Принцип «+».
2.его невыполнение приведет к большим потерям.
Принцип «-».
3.запускает параллельные процессы. Принцип
«триггера».
4.мероприятие выполняется с использованием
уникального ресурса. Принцип «Бутылочного
горлышка».

47. Что такое «СРОЧНО»?

Мероприятие является срочным если:
1.его перенос приведет к плохим последствиям.
2.сейчас - оптимальное время для выполнения
данного мероприятия. Принцип «Кайроса».

48. Принцип Паретто

100%
100%
80%
80%
Р
е
з
у
л
ь
т
а
т
ы
У
с
и
л
и
я
20%
Результаты
100%
20%
Усилия
100%

49. Важнейшие следствия закона Парето

• Значимых факторов немного, а факторов тривиальных
множество.
• Большая часть усилий не даёт желаемых результатов.
• Всегда имеются скрытые факторы.
• Результат отличается от плана (скрытые силы).
• Необходимо лишь знать, работает ваша идея или нет, и
изменять её так, чтобы она заработала.
• Большинство удачных событий обусловлено действием
небольшого числа высокопроизводительных сил.
• Большая часть действий, групповых или
индивидуальных, являет собой пустую трату времени.

50. Тактика расстановки приоритетов

Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа».
Приучайте окружающих к твердому НЕТ
Метод ПВО - «Не спешите выполнить приказ…»
Используйте аутсорсинг, покупая профессиональную
услугу.
• Делегируйте задачи.
• Формулируйте и используйте критерии расстановки
приоритетов.
• Взвешивайте ваши долгосрочные цели и
концентрируйтесь на ключевых.

51. Планирование

52. Планирование – прямое и обратное

А
Б

53.

Организация
пространства

54. Структурирование внимания

Внимание человека не безгранично. Это такой же
ценный ресурс, как и время.
•Сознание человека может успешно работать только с
одним объектом: делом, мыслью, документом.
•Предсознание может контролировать 7±2 объекта.
Занимаясь одной главной проблемой (документом,
мыслью), вы можете держать в поле зрения еще 5-9.
•Подсознание работает с бесконечным количеством
объектов. Пока ваше сознание работает над одной
проблемой, подсознание работает над всеми остальными.

55. Структура внимания

1
7 2
БЕСКОНЕЧНОСТЬ

56. Запас внимания

Запас внимания человека ограничен
Приемы для освобождения внимания:
1.Обзор и материализация информации
2.Управление переключениями внимания.
3.«Завершение гештальта» – подчеркнутое
завершение дел. (вычеркивание из списка,
комкание и выбрасывание в корзину стикеров
напоминалоки.

57. Организация рабочего пространства

Грамотно организованная структура рабочего
пространства должна соответствовать структуре
внимания.
На вашем рабочем столе выделите три основные
области:
•Центр внимания, где находится один объект (документ,
напоминалка), с которым вы непосредственно сейчас
работаете.
•Область ближайшего внимания, содержащая 7±2
объекта, «близко необходимых».
•Область далекого внимания: все остальное

58. Организация рабочего пространства

БЕСКОНЕЧНОСТЬ
7 2
1

59. Организация информационного потока

Входящая
информация
Зона работы
Архив

60. Организация рабочего пространства

61. Организация рабочего пространства

62. Метод ограниченного хаоса

СТЕПЕНЬ ОРГАНИЗОВАННОСТИ

63. Метод ограниченного хаоса

64. Метод ограниченного хаоса

Мы «ввинчиваем» в хаос воронки упорядочения
ровно в тех местах и ровно на ту глубину, которые
необходимы. При этом алгоритм обеспечивает нам
оптимальное сочетание хаоса и порядка, дающее
максимальную совокупную полезность, т. е.
максимальную простоту поддержания порядка и
минимальное время на поиск нужного.

65. Правила организации рабочего пространства

«Бардак в тумбочке – бардак в голове»
Порядок наводит хозяин
Правило чистого стола
Минимализм в рабочей зоне
Рассадка сотрудников
Расширение пространства: карты,
планы, графики на стенах
• Создание рабочей атмосферы

66. Осязаемость времени

67. Система организации 5С

1.
2.
3.
4.
5.
Сортируйте
Соблюдайте порядок
Содержите в чистоте
Стандартизируйте
Сохрани достигнутое
Потери производительности м.б. вызваны:
• Мусором и грязью
• Беспорядком
• Посторонними предметами
• Лишними деталями и инструментами
• Отсутствие правил и ответственности

68. Этап 1: Сортируйте

1. Рассортируйте все предметы на нужные и
неиспользуемые.
2. Пометьте все неиспользуемые предметы
ярлыками и поместите их в специально
отведенную зону карантина.
3. Если предмет из зоны карантина
потребовался в работе, то он переводится в
рабочую зону, а ярлык с него удаляется.
4. Предметы, оставшиеся в зоне карантина
более 30 дней подлежат утилизации,
переработке или продаже.

69. Этап 2: Соблюдайте порядок

1. Каждый предмет должен иметь свое место
хранения, которое должно отвечать
следующим условиям:
• Доступность (легко взять предмет и вернуть
его на место).
• Наглядность (видно, находится ли предмет
на своем месте).
• Безопасность (предмет не мешает при
проведении работ).

70. Этап 2: Соблюдайте порядок

2. Для устранения лишних движений место
хранения должно быть как можно ближе к
месту использования.
3. Используйте визуальную разметку
рабочего пространства. Границы стандартных
зон размещения предметов должны быть
подписаны и по возможности очерчены.
4. При посменной работе наилучший порядок
расположения предметов определяется
совместно работниками всех смен.

71. Этап 3: Содержите в чистоте

Мероприятия по уборке рабочего окружения:
•Создайте график регулярной уборки/проверки
каждого рабочего места.
•Распределите ответственность за
соблюдение графика.
•Осуществляйте непрерывный контроль его
выполнения.
В процессе уборки следует обращать внимания
на источники проблем.
Следует создать механизм информирования о
проблемах лиц, ответственных за их устранение.

72. Этап 4: Стандартизируйте

• Проведите анализ эффективности реализации
предыдущих этапов. Разработайте стандарты
(рабочие инструкций) осуществления
деятельности. Распространите стандарты на
все рабочие места.
• Проведите обучение сотрудников новым
стандартам деятельности по организации
рабочего окружения. Своевременно обучайте
вновь принятых сотрудников.
• Разработайте систему мотивациистимулирования особо отличившихся
сотрудников.

73. Этап 5: Сохрани достугнутое

• Создавайте дисциплину организации
рабочего пространства.
• Деятельность в соответствии с методикой 5С
должна стать неотъемлемой частью рабочего
дня и войти в привычку.
• Для контроля актуальности стандартов 5С
следует проводить регулярные аудиты и
актуализировать рабочие процедуры в
соответствии с изменившимися условиями.

74.

Планирование

75. Планирование

• Базовые правила оперативного планирования
• Жестко-гибкий механизм планирования
• Основные правила планирования
• Принципы стратегического планирования
• Диаграмма Ганта
• Метод Альпы
• Работа с ежедневными задачами
• Использование графических символов

76. Базовые правила оперативного планирования

• Выделяйте 10 минут вечером накануне или утром на
создание обзорной картины задач на день
• При планирование используйте различные цвета,
закладки, стикеры.
• Используйте жестко-гибкий подход к планированию. (next)
• Делайте список задач результато-ориентированным.
• Выделяйте 2-3 приоритетные задачи в списке и
начинайте работу с них
• При планировании жестких задач выделяйте резервы
• Согласовывайте с партнерами нормы пунктуальности.
• Все может пойти не по плану.

77. Жесткое планирование

78. Метод «Как привести дела в порядок». Дэвид Аллен

79. Метод «Как привести дела в порядок». Дэвид Аллен

• 1. Сбор информации
• 2. Обработка: опустошение лотка
• 3. Организация: установка правильных
лотков
• 4. Обзор: поддержка работоспособности
системы
• 5. Выполнение: принятие оптимальных
решений

80. Сбор информации: корзина

81. Собрать 100 % «Хвостов»

Надо собрать ВСЕ дела, вещи,
записки, напоминания, которые
кажутся вам незавершенными – все,
рабочее или личное, крупное или
мелкое, срочное или не очень – все,
что, по вашему мнению, подлежит
изменению, и к чему вы лично имеете
какое-либо отношение.

82. Собрать 100 % «Хвостов»

Возможно, они не так очевидны, как новые
сообщения в почтовом ящике, но эти вопросы
все же требуют от вас принятия каких-то
решений – «дыра» должна быть закрыта, надо с
этим что-то сделать.
Стратегические идеи, затерявшиеся на листочках
в бумажных джунглях на вашем столе,
финтифлюшки, завалявшиеся в ящиках стола,
которые надо повесить или уж выкинуть, и старые
журналы на кофейном столике – все это попадает
под категорию «хвосты».

83. Собрать 100 % «Хвостов»

Как только каждой вещи вы прикрепляете ярлык
«хорошо бы», «надо» и «обязательно», это дело
становится незавершенным, т. е. «хвостом».
Решения, которые по-прежнему надо принять о том,
собираетесь ли вы или не собираетесь это делать –
это уже «хвосты». «Хвосты» – это и все ваши «я
собираюсь», когда вы уже решили что-то сделать,
но ещё и палец о палец для этого не ударили; это и
все дела, которые имеют статус «в процессе
выполнения» и даже те дела, которые вы уже
выполнили, но ещё не навесили на них ярлык
«закончено».

84. Инструменты сбора

Варианты корзинок:
1.Простой лоток, папка.
2.Записи в блокнотах и на листках
3.Электронные записи: смартфон, планшет,
компьютер, электронная почта.
4.Диктофоны

85. Замечания о соборе

• Все ваши неоконченные дела за раз в
корзинку не поместятся, их больше, чем
она может вместить
• Вы окажетесь на грани полного
погружения в расчистку и организацию
• Вы рискуете пробежаться только по
самым важным делам, которые вы хотели
бы иметь на виду

86. Физический сбор

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Рабочий стол
Ящики стола
Горизонтальные поверхности
Шкафы, стеллажи.
Полы, стены, полки, доски.
Оборудование, мебель
Другие места

87. Интеллектуальный сбор

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Начатые, но неоконченные проекты
Проекты, которые надо начать
Поручения \ Обещания другим
Начальник \ Партнеры
Коллеги
Подчиненные
Заказчики
Люди «со стороны» и др.

88. Задача сбора

Освободить
голову

89. Обработка: опустошение корзины

90. Обработка

Опустошение вовсе не подразумевает
выполнение неоконченных дел и доведение
подвисших проектов до завершения. Это
значит, что каждое дело, каждый предмет,
каждый документ надо будет
проидентифицировать и решить, что с ним
дальше делать.

91. Результат обработки

1. Все ненужное будет выкинуто
2. Все дела, требующие менее двух минут, будут
выполнены
3. Все, что можно делегировать, будет
делегировано
4. Все дела, занимающие более двух минут, будут
отсортированы и помещены в вашу
упорядоченную систему напоминаний
5. Все крупные проекты, вытекающие из
документов, скопившихся в корзинке, будут
проидентифицированы

92. Организация: Создание правильных папок

93. Три горизонта планирования

94. Организация

ПАПКИ ПО ВРЕМЕННОМУ ПРИНЦИПУ
1.Сегодня
2.Неделя
3.Месяц-Год
4.Проекты
5.Покупки
6.Мелкие дела
7.Другое

95. Организация: семь основных категорий

ПАПКИ ПО ПРИНЦИПЫ GTD
1.Список «Проекты»
2.Сопутствующие материалы проекта
3.Действия и информация в Календаре
4.Списки «Следующие Действия»
5.Список «Ожидающие»
6.Ссылки
7.Список «Когда-нибудь/Возможно»
Важно чтобы все эти категории хранились отдельно друг
от друга.

96. Фильтр «Рабочие файлы»

• «СЕГОДНЯ» - для бумаг, работа с которыми должна быть
выполнена сегодня.
• «ЭТА НЕДЕЛЯ» для бумаг, работа с которыми должна быть
выполнена на этой неделе.
• «ЧТЕНИЕ» для вещей, которые необходимо прочитать, можете
брать это с собой, когда вы путешествуете.
• «СООБЩЕНИЯ» для бумаг, содержащих отчёты и доклады которые
необходимо огласить.
• «ИДЕИ» для списка идей и другой соответствующей информации,
ссылок. Если к вам пришла хорошая идея, кратко запишите её в
этот список, чтобы не забыть о ней. Обращайтесь к этому файлу
для решения проблем или планирования.
• «ДЕЙСТВИЯ» - список действий, он будет обсуждён в пятом пункте
этой статьи.
• «ПРОЧЕЕ» - для всего остального.

97. Жестко-гибкое планирование

Список задач на день
1.Сформировать списки на премию
2.Подготовить месячный отчет
3.Позвонить заместителю
4.Провести мотивационную беседу с
Федоровым.
5.Спланировать работу отдела на
следующую неделю.
6.Проконтролировать исполнение
поручения №44.
7.Ответить на электронные письма

98. Планирование День-Неделя Доска

99. Приоритетное планирование

Главные дела — в первую очередь

100. Базовые правила оперативного планирования

• Кайросы – удобные моменты
• Контекстное планирование
• Используйте планирования «День-Неделя», для
своевременного вспоминания о среднесрочных
задача. (next)
• Используйте измеритель результата для
прогнозирования сроков исполнения крупных
задач

101. Основные правила планирования

• При составлении плана дня лучше оставить 40%
рабочего времени свободными (60% - запланированное
время, 20% - непредвиденное, 20% - спонтанное).
• Необходимо документировать потраченное время, при
этом надо указывать как и на что оно было потрачено.
• Сведение задач воедино: долгосрочные, средне- и
краткосрочные.
• Регулярность – системность – последовательность.
• Реалистичное планирование: необходимо планировать
лишь тот объём задач с которым мы реально можем
справиться.

102. Нормирование проекта

103. Нормирование проекта

Естественно, кроме нормативов по времени
выполнения работ, указанных в таблице,
можно нормировать производительность
труда, т. е. не «время/результат», а
«результат/время».
Способы применения этих показателей
сходны, вопрос заключается только в удобстве
для решения конкретных задач
самоуправления.

104. Планирование проекта

Планирование затрат времени на новый
проект производится, исходя из
нормативов, выработанных в предыдущих
проектах. При этом можно использовать
известный в проектном менеджменте
«метод аналогий».

105. Диаграмма Ганта

106. Четыре типа связи процессов

107.

План дня
(метода “Альпы”)
• Составление заданий;
• Оценка длительности действий (акций);
• Резервирование времени (в соотношении
60:20:20);
• Принятие решений по приоритетам и
перепоручению;
• Контроль (учёт несделанного) и перенос.

108.

Метод “Альпы”
Первая стадия
Запишите под соответствующими рубриками
формуляра «План дня» все то, что Вы хотите или
должны сделать на следующий день:
•задачи из списка дел или из недельного
(месячного) плана;
•невыполненное накануне;
•добавившиеся дела;
•сроки, которые надо соблюсти; периодически
возникающие задачи.

109.

Метод “Альпы”
Первая стадия
Употребляйте при этом сокращения,
соответствующие виду деятельности или
рубрикам в формуляре "План дня":
В — визиты, совещания;
Д — делегирование дел;
К — контроль;
П — в процессе, в деле;
ПК — поездки, командировки;
ПР — письменная работа, деловые письма, диктовка;
Т — телефонные разговоры;
Ч — процесс чтения (отчетов, циркуляров, газет и т.п.).

110. Метод “Альпы” Вторая стадия

Часы
П — исследование рынка бубликов
В — Петров (экспертная оценка)
ПК — продавец «БМВ» (подержанные автомобили)
Ч — специальный журнал для менеджеров
Т — Иванов (статистика сбыта)
ПР — Сидоров (письмо)
Т — Касперский (антивирус)
Т — Майер (нехватка персонала)
К — Дарья (вечерняя пробежка)
3,0
2,0
1,5
1,0
0,5
1,5
0,5
0,5
0,5
_______
10,0

111.

Метод “Альпы”
Третья стадия
Резервирование времени
1.Придерживайтесь основного правила
планирования времени, согласно которому
планом должно быть охвачено не более 60%
2.20% рабочего времени отводите на
непредвиденные обстоятельства
3.Оставшиеся 20% времени бюджетируйте на
спонтанную работу

112.

Метод “Альпы”
Четвертая и пятая стадия
Принятие решений по приоритетам,
сокращениям и перепоручению
1.Расставить приоритеты с помощью АВС
подхода.
2.Максимально сократите время, необходимое на
выполнение всех заданий, оставаясь при этом в
пределах реальности.
3.Рассмотрите каждое задание с точки зрения
перепоручения или рационализации.
Контроль и перенос несделанного

113. Использование графических символов

- задание выполнено
- высокий приоритет
@ - написать письмо оп электронной почте
- перенести на другую дату
50 - процент выполнения задания
II – поставить на паузу выполнение задачи
– отмена выполнения задачи
– делегирование задачи
– уточнить задачу

114. Работа с ежедневными задачами

1. Сортировка задач по категориям:
- соответствие ключевой области;
- необходимое время;
2. Зачистка расписания:
- исключение задач;
- сокращение задач;
- делегирование задач;
3. Назначение времени для задач;
4. Уплотнение времени;
5. Гармонизация.

115. Мотивация себя

116. Образ конечного результата

Прежде чем браться за работу, надо всю ее
продумать, продумать так, чтобы в голове
окончательно сложилась образ готовой работы
и весь порядок трудовых приемов. Если все до
конца продумать нельзя, то продумать главные
вехи, а первые части работ продумать
досконально.
Из этого также следует: если вы не хотите, чтобы
что-то случилось, лучше об этом поменьше
вспоминать и говорить.
Образ идеального рабочего дня.

117. Упреждающая обратная связь

ОТСУТСТВИЕ ОЖИДАНИЕ
РЕЗУЛЬТАТА РЕЗУЛЬТАТА
ВОЗНИКНОВЕНИЕ
РЕЗУЛЬТАТА

118. Визуализация

Визуальные
образы
Я
Ситуации

119. Визуализация

• Подсознание всегда действует в
соответствии с тем визуальным образом,
который находится внутри нас.
• Подсознание воспринимает визуальные
образы как команды.
• Визуализация образа может быть личной
и безличной, как если вы наблюдаете
себя со стороны.
• Эмоциональные образы влияют сильнее

120. Установки

Я активен
Я сфокусирован
Я достигаю результата

121. Позитивное мышление

Ключевые установки формирующие
мышление:
1.Образа себя
2.Что другие люди думают обо мне.
3.Образ других людей
4.Восприятие прошлого
5.Восприятие будущего
6.Восприятие окружающей среды.

122. Настрой на победу

Главное — не план,
а психологический настрой.

123. Я-концепция и мотивация

124.

Проактивность

125.

Камертон

126. Мотивация - Якорь

127. Таблица навыков

Дело
Ежедневное
планирование
16.9
17.9
18.9
20.9
21.9
22.9
23.9
24.9
+ + + + + + + + +
Выучить 5 новых
английский слов
+
Уборка рабочего
стола
+
Прочитать 50 стр.
профессиональной лит.
+
+
+ +
+ +
+ +
+ +
+
Вечерняя пробежка
Итого
19.9
1
3
2
2
+
3
3
+
1
5
4

128. Мотивация - Сыр

129. Мотивация - Лягушка

130. Мотивация – Слон

131. Мотивация – Радости

132. Мотивация

Ясность результата

133. Мотивация – Календарик

134. Ценности и поведение

135. Исполнение

136. Организация рабочего дня

Правила начала дня:
1. Начинать день с позитивным настроением;
2. Хорошо позавтракать и без спешки пойти на
работу;
3. Начинать работу по возможности в одно и то же
время;
4. Перепроверять план дня;
5. Вначале – ключевые задачи;
6. Согласовывать план дня с коллегами;
7. Заниматься сложными и важными делами.

137. Организация рабочего дня

Правила основной части дня:
1. Влиять на фиксацию сроков;
2. Избегать действий, вызывающих обратную реакцию;
3. Отклонять дополнительно возникающие неотложные
проблемы;
4. Избегать незапланированных импульсивных действий;
5. Своевременно делать паузы;
6. Небольшие однородные задачи выполнять сериями;
7. Рационально завершать начатое;
8. Использовать грамотно временные промежутки;
9. Выкраивать спокойный час для раздумий;
10.Контролировать время и планы.

138. Организация рабочего дня

Правила завершения рабочего дня:
1) Завершить несделанное;
2) Контроль за результатами и самоконтроль;
3) План на следующий день;
4) Домой с хорошим настроением;
5) Каждый день должен иметь свою кульминацию
(вспомнить лучший момент).

139. 10 правил «антикризисной программы»

1. Установите «фильтр» на новые задачи
2. Создайте обзор задач
3. Расставьте приоритеты
4. Руководствуйтесь принципами гибкого планирования
5. Закладывайте временные резервы
6. Боритесь с «поглотителями времени»
7. Группируйте однотипные дела
8. Регулярно «расчищайте завалы»
9. Учитывайте свои личностные особенности
10. Мотивируйте себя

140. КОНТРОЛЬ

141. Этапы контроля

Первый этап контроля
Выработка показателей результативности
Установление плановых величин
Второй этап контроля
Определение величины допустимых
отклонений
Сопоставление плановых и
фактических величин
Измерение текущих результатов
Информирование о планах и результатах
Устранение отклонений
Третий этап контроля
Отказ от корректирующих мероприятий
Принятие решения
Устранение отклонений
Пересмотр планов

142. Обзор

143. Виды контроль

• Включенность в переписку. Копия
отправляется руководителю.
• Письменный отчет.
• Личный отчет.
• Метод «открытой двери». Сотрудник сам
решает когда ему обратиться к
руководителю, если это нужно.
• Доступ к материалам через сервер
• Совещания.

144.

Ключевые показатели
эффективности
Key Performance Indicators, KP. — показатели
деятельности подразделения (предприятия),
которые помогают организации в достижении
стратегических и тактических (операционных)
целей.
Использование ключевых показателей
эффективности даёт организации возможность
оценить своё состояние и помочь в оценке
реализации стратегии.

145. Метод освоенного объема

Earned Value Management
Метод основан на использовании ряда
числовых показателей, рассчитываемых по
ходу проекта:
•Реально выполненный объём работ
•Фактическая стоимость работ
•Фактические временные затраты на
выполненных работ
•Анализ отклонений от плановых значений

146.

Работа с информацией

147. Правила работы с информацией

• Спланируйте ритм и методы чтения деловой и
другой серьезной литературы.
• Отфильтруйте информационный мусор,
получаемый из СМИ.
• Настройте автофильтрацию электронной почты.
• Используйте папки электронной почты как
инструмент контроля по технике «День Неделя».
• «Выращивайте» порядок в документации
методом ограниченного хаоса.

148. Правила работы с информацией

• Заведите творческую картотеку для записи
мыслей.
• Организуйте любое информационное
пространство в соответствии со структурой
внимания человека.
• Выделите на рабочем столе сигнальную область,
входящий и исходящий накопители, контекстные
лотки и контрольные лотки по методу «День Неделя».

149. Работа с электронной почтой

1. Всегда указывайте тему письма
2. Электронное письмо как подтверждение
информирования
3. Организация папки «входящие» и «полученные»
4. Папки «ежедневный» и «еженедельный» контроль
5. «Справочное»: пароли, полезная информация
6. Контекстные папки

150. Виды коммуникаций

151. Ведение корреспонденции

Процесс работы с входящей корреспонденцией
можно разбить на этапы:
•прием;
•сортировка;
•регистрация корреспонденции;
•направление документов адресатам для принятия
управленческого решения;
•направление документов на исполнение;
•исполнение документов;
•организация контроля исполнения документов;
•формирование исполненных документов в дела.

152. 10 заповедей управления временем

Критерии
Заповеди
1.
Материализованность и
обозримость задач и информации
Материализуйте мысли и задачи.
Находясь в голове, они не контролируемы
2.
Измеримость результатов, времени и Хотите управлять – измерьте. Управляйте
эффективности
на основе фактов, а не мнений.
3.
Системность, согласованность,
скоординированность работы
Систематизируйте работу: объединяйте
по смыслу, структурируйте. Нет системы,
нет результата.
4.
Гибкость деятельности, простота
планирования, оперативность
реагирования
Планируйте максимально просто и гибко.
Повышайте скорость реагирования на
изменения
5.
Целеориентированность,
определенность направления
Формулируйте цели. Оценивайте любое
действие по вкладу в общее дело.

153. 10 заповедей управления временем

Критерии
Заповеди
6.
Приоритеты. Сфокусированность на
главном.
Выделяйте важнейшее. Начинайте с него,
уделяйте ему лучшее время и силы
7.
Инвестирование. Ориентация на
развитие.
Инвестируйте время в будущее. Это очень
трудно делать, но окупается.
8
Своевременность исполнения
Ловите удачные возможности. План –
средство это делать, но не самоцель.
9.
Контролируемость исполнения.
Создавайте обзор всех делегированных
задач и мониторинг исполнения.
10.
Легкость работы.
Управляйте рабочей нагрузкой; работайте
«меньше, но умнее».

154. Инструменты управления временем

Любые доски планирования
Ежедневники или планнинги
Таблицы обзора регулярных задач
Бланки проведения совещаний
Компьютерные программы

155.

РУКОВОДСТВО

156.

Ключевые моменты в
руководстве
1. Руководитель и подчиненный зачастую
находятся в состоянии управленческой борьбы.
2. Сотрудники стремятся расширить свою зону
комфорта и снизить зону ответственности.
3. Либо руководитель управляет сотрудниками,
либо сотрудники управляют руководителем.
4. Руководить может тот, кто сам умеет
подчиняться.
5. Руководитель всегда должен находиться в
сильной этической позиции.

157.

Ключевые моменты в
руководстве
6. Будьте вежливы. Необходимо уважать
личность своих сотрудников. Обиды людей
накапливаются.
7. Воровство и саботирование работы возникает
у сотрудников при чувстве несправедливости.
8. Для сотрудников очень важной является
оценка их труда. Говорите спасибо.
9. Руководитель должен видеть, что является
важным и значимым для своих сотрудников:
деньги, власть, статус, признание и т.п.

158.

Ключевые моменты в
руководстве
10.Фактическим руководителем сотрудников
является тот человек, который оценивает
результаты и награждает сотрудников.
Сотрудники психологически ориентируются на
этого человека.
11.Задавайте сотрудникам вопросы. Искренно
интересуйтесь как у них дела. Слушайте их.
12.Держите людей в курсе дел.
13.Заботьтесь о сотрудниках. Отстаивайте их
интересы, в т.ч. финансовые.
14.Поощряйте развитие своих сотрудников.

159.

Ключевые моменты в
руководстве
15.Подавайте пример. Руководитель всегда
находится в центре внимания подчиненных.
16.Обращайте внимание насколько сотрудник
ассоциирует себя с организацией. Степень
лояльности важна.
17.При принятии решений руководитель должен
совмещать интуитивные и рациональные
подходы. Необходимо найти баланс.
18.Перед руководителем может стоять выбор
между плохим и очень плохим решение – в
этой ситуации важно избегать паралича воли.

160.

Ключевые моменты в
руководстве
19.Сотрудники любят автономию и свободу.
Предоставляйте их ответственным и
компетентным.
20.Ключ к мотивации сотрудников – дать им
чувство восторга от самих себя. Сделайте
так, чтобы они ощущали себя победителями.
Все хотят себя чувствовать компетентными,
успешными и уважаемыми.
21.Выполнение задачи – источник энергии,
энтузиазма и высокой самооценки.

161.

Ключевые моменты в
руководстве
22.Сочетание требовательности с уважением и
заботой об удовлетворении нужд и запросов.

162.

Пять принципов эффективного
руководства
1. Несите полную ответственность за себя, своих
подчиненных и все, что они делают или не делают
и будьте готовы в этом отчитаться. Несите
стопроцентную ответственность за делегирование
соответствующих задач, контроль их исполнения
и за то, чтобы ваши сотрудники выполнили
работу.

163.

Пять принципов эффективного
руководства
2. Относитесь к своим подчиненным как к
младшим членам семьи, почти как к своим детям.
Примите как должное, также как детям
подчиненным необходима обратная связь, четкие
указания, обучение, советы, помощь и ясные
критерии оценки. Представьте, что вы смотрите на
подчиненных глазами заботливого родителя.

164.

Пять принципов эффективного
руководства
3. Задействуйте фактор дружелюбия. Позитивное
отношение и доверие – основа эффективного
управления и передачи полномочий. Чем лучше
вы ставите рабочие задачи и развиваете
профессионализм сотрудников, тем больше им
нравятся они сами и вы. В итоге они окажутся
заинтересованы в том, чтобы качественно
выполнять работу для вас.

165.

Пять принципов эффективного
руководства
3. Задействуйте фактор дружелюбия. Позитивное
отношение и доверие – основа эффективного
управления и передачи полномочий. Чем лучше
вы ставите рабочие задачи и развиваете
профессионализм сотрудников, тем больше им
нравятся они сами и вы. В итоге они окажутся
заинтересованы в том, чтобы качественно
выполнять работу для вас.

166.

Пять принципов эффективного
руководства
4. Придерживайтесь «золотого правила».
Относитесь к своим подчиненным так, как вы
хотели бы, чтобы к вам относился ваш
руководитель. Делегируйте так, как вы хотели бы,
чтобы делегировали вам. Давайте обратную связь
так, как сами хотели бы её получать. Вспомните
себя, когда вам руководили неэффективно.
Следите за тем, чтобы это не повторилось с
вашими сотрудниками.

167.

Пять принципов эффективного
руководства
5. Помните, что самый ценны ресурс компании –
её сотрудники. Это сердце компании. Именно вам
доверен самый ценный актив, имеющийся в
компании и позволяющий ей достичь
поставленных целей.

168.

Факторы мотивации
Достижения
Признание
Ответственность
Продвижение
Личный рост
Зарплата
Условия труда
Статус
Надежность
Отношения с руководством
Отношения с коллегами

169.

Четыре стиля управления
1. Директивный стиль
2. Убеждающий стиль
3. Демократический стиль
4. Делегирующий стиль

170.

Четыре стиля руководства

171.

Уровни зрелости
подчиненного
Зрелость подчиненного определяется
комбинацией двух факторов
Фактор 1. Желание выполнить поставленную задачу.
(Мотивация)
Источником такого желания может быть стремление
получить выгоду («пряник») или избежать наказания
(«кнут»). В роли пряника могут выступать деньги, карьера,
возможность профессионального роста, признание,
власть, принадлежность к сообществу и многое другое: у
каждого иерархия своя. Кнут - чаще всего страх потерять
один из пряников.
Искусство менеджмента – искусство мотивации.

172.

Уровни зрелости
подчиненного
Фактор 2. Компетентность
Компетентность сотрудника определяется
наличием знаний и навыков, необходимых для
выполнения поставленных ему задач.
ЖЕЛАНИЕ * КОМПЕТЕНТНОСТЬ = ЗРЕЛОСТЬ

173.

Гибкость в управлении
Руководитель должен уметь менять свои стили
управления так же, как он меняет свои костюмы.
Для разных ситуаций – разный стиль.
Гибкость в управлении означает следующее:
1.Руководитель применяет разные стили
управления к разным подчиненным.
2.Руководитель применяет к одному
подчиненному разные стили управления в
зависимости от специфики решаемых этим
подчиненным задач.

174.

Директивный стиль
1. Наиболее характерное действие — прямой приказ.
2. Руководитель сам принимает решения об их
целесообразности делегирования отдельных операций
3. Свобода подчиненным предоставляется в
минимальной степени.
4. Приказы не обсуждаются, и не объясняются причины,
их вызвавшие.
5. Руководитель дает детальные инструкции, конкретно
описывая, что, когда и каким образом надлежит
сделать.
6. Одновременно он осуществляет жесткий контроль над
ходом выполнения заданий и требует согласования
всех отклонений.

175.

Директивный стиль
1. Директивный стиль уместен либо с совсем
некомпетентным новичком.
2. Либо в чрезвычайных ситуациях, когда нет времени
на объяснения
3. На этом этапе для руководителя актуально правило:
«Сначала - ДЕЛО, а затем - ОТНОШЕНИЕ»

176.

Убеждающий стиль
1. Руководитель демонстрирует и объясняет. В случае
создания стандарта работы – пишет письменную
инструкцию.
2. Подчиненные выполняют, а руководитель дает им
обратную связь.
3. Подчиненные выполняют и объясняют свои действия.
4. Приказы не обсуждаются, но объясняются
причины, их вызвавшие.
5. Жесткий контроль исполнения на каждом этапе
выполнения задачи.
Итог: этот стиль управления направлен на выращивание
себе замены

177.

Демократический стиль
1. Принятие решений осуществляется совместно с
подчиненными.
2. Затем им делегируется выполнение принятых решений.
3. Должностная власть отдаляется на второй план.
4. На первом плане - ориентация на конструктивные
партнерские отношения и совместный поиск
оптимальных путей.
5. Подчиненные при этом понимают, что, как и почему им
следует делать, но еще не готовы к полной
ответственности за принятые решения.
6. Совместное принятие решений.
7. Контролируется только конечный результат.

178.

Делегирующий стиль
1. Подчиненным указывается проблема или конечная
цель.
2. Руководитель передает подчиненным ответственность
за принятие и реализацию решений.
3. Делегирующий стиль приближает труд сотрудников к
наиболее плодотворному свободному труду.
4. Подчиненный сам определяет проблему, способ ее
решения и несет за это ответственность.
5. Передается ответственность за принятие и
исполнение решения в установленное время.

179.

Делегирующий стиль
Делегирующий стиль применяется к сотрудникам,
которые:
1.Обладают навыками и необходимыми
компетенциями для решения стоящих перед ними
задач.
2.Обладают лояльностью к компании и желанием
выполнять стоящие перед ними задачи.

180.

Уровни зрелости
подчиненного
Для развития уровня зрелости подчиненных:
А.
Давайте им задания, соответствующие зоне
их ближайшего развития.
Б.
Маленькими шагами уменьшайте уровень
авторитарности и увеличивайте уровень
поддержки.

181.

Эмоциональный интеллект
Составляющее
качество
Самосознание
Самоконтроль
Определение
Способность распознавать и
понимать свое настроение,
эмоции и побуждения, а также
признавать их воздействие на
других людей
Признаки Я
Уверенность в себе.
Реалистичная самооценка
Умения посмеяться над собой
Способность контролировать
Надежность и честность
или направлять в плодотворное
русло разрушительные
Спокойное отношение к
импульсы и эмоции.
неопределенности.
Склонность к разумному
рассуждению по принципу:
сначала подумай, прежде чем
что-либо делать.
Открытость всему новому.

182.

Эмоциональный интеллект
Мотивация
Увлеченность работой, желание Стремление к достижениям.
трудиться, не обусловленное
исключительно соображениями Оптимизм, даже перед лицом
высокого заработка или статуса. неудач.
Стремление упорно и энергично Приверженность ценностям
добиваться поставленных
организации
целей.
Эмпатия
Способность понимать
эмоциональное состояние
других людей.
Умение воспитывать таланты
и удерживать одаренных
сотрудников в организации.
Умение вести себя с людьми в
соответствии с их
эмоциональными реакциями.
Предупредительность в
отношениях с клиентами и
потребителями.

183.

Эмоциональный интеллект
Социальные
навыки
Умение управлять
человеческими отношениями и
налаживать контакты.
Способность находить точки
соприкосновения и добиваться
взаимопонимания.
Способность к эффективному
осуществлению нововведений.
Умение убеждать
Владение искусством
руководства коллективом,
навык его формирования.

184.

Эмоциональный интеллект

185. Делегирование

186.

Делегирование
Делегирование означает передачу задач и
полномочий лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.
Ответственность – обязательство выполнить
имеющиеся задачи и отвечать за их
удовлетворительное решение.
Полномочия представляют собой ограниченное
право использовать ресурсы организации и
направлять усилия некоторых ее сотрудников на
выполнение определенных задач.
Власть – реальная способность действовать и
влиять на ситуацию.

187. Формы делегирования полномочий

А. Полное делегирование. Подчиненный
выполняет работу и несет ответственность за
нее. Руководитель не втянут в работу.
Б. Ограниченное делегирование.
Подчиненный выполняет работу и совместно с
руководителем несет ответственность за нее.
В. Нулевое делегирование. Подчиненный
выполняет работу, но ответственность за нее
несет руководитель.
Г. Делегирование наоборот. Подчиненный
перекладывает работу на руководителя.

188.

Причины для делегирования
1. Высвобождение времени руководителя
2. Снижение стресса
3. Делегирование как форма мотивации и
развития
4. Возможность для руководителя
сконцентрироваться на стратегических
вопросах.

189.

Основные препятствия для
делегирования
1. Стремление сделать все самому, в т.ч. не
управленческую работу;
2. Страх перегрузки работников
3. Неопытность в вопросах делегирования
4. Страх потери контроля над реализацией
5. Чувство опасности
6. Отсутствие уверенности в исполнителе

190. Процесс делегирования

АНАЛИЗ ЗАДАЧ
ВЫБОР СОТРУДНИКА
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
ПРИДАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
ПОДДЕРЖКА
КОНТРОЛЬ
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

191. Процесс делегирования

1. Анализ задач: сортировка и выбор задач
для делегирования.
2. Назначение: выбор сотрудника для
делегирования
3. Постановка задачи: инструктаж
4. Наделение полномочиями: границы
5. Поддержка: информационная,
административная, и др.
6. Контроль: текущий и окончательный
7. Оценка: обратная связь по результатам

192. Анализ задач

• Анализ рабочих дел руководителя
• Выбор заданий или их частей, которые
можно исключить, делегировать, а
которые нельзя
• Составление приоритетов
• Оценка временных затрат на выполнение
• Группировка задач: организационные,
кадровые, финансовые, коммуникации,
административные.

193.

Какую работу стоит
делегировать?
Часто
повторяющаяся
работа
Хорошо
знакомая
работа
Подготовительная
работа
Работа для
развития других
Специализированная
работа

194.

Анализ задач
Никогда не подлежат делегированию такие
функции руководителя, как:
•постановка целей;
•окончательное решение по стратегическим
вопросам;
•контроль результатов;
•мотивация сотрудников;
•важные задачи, где недопустимы ошибки;
•задачи высокой степени риска;
•срочные и важные дела
•конфиденциальные задачи

195. Выбор исполнителя

• Оценка профессиональных способностей
• Оценка личных качеств:
сообразительность, ответственность,
напористость и т.д.
• Оценка коммуникативных качеств
• Оценка загруженности
• Понимание кого данное задание может
мотивировать

196.

Постановка задач

197. Структура инструктажа

• Постановка задач в рамках общей картины
проекта.
• Описание ресурсов, которые сотрудник
может/должен привлечь для выполнения
задания, в т.ч. которых в настоящий момент нет.
• Сроки. регулярность отчетов, срок окончания.
• Описание метода. Инструктаж о том как
сотруднику выполнить задание.
• Полномочия. Какие вопросы могут решать
сами, а какие согласовывать.

198. Правила делегирования полномочий

• Информировать коллектив, на который распространяется
делегированная власть
•Обеспечивать подчиненного необходимой информацией
•Делегировать последовательно, а не только скучные или
срывающиеся задачи
•При возможности предоставлять подчиненным
возможность для выбора делегируемых заданий.

199.

Как поставить задачу
подчиненному?
Составьте задачу конкретно, с привязкой ко времени выполнения
Сформулируйте задачу позитивно
Проверьте понимание поставленной задачи
Побуждайте к действиям
Своевременно контролируйте выполнение задачи

200.

Постановка задач
1. Задача должна быть конкретной, привязанной ко
времени, иначе как вы узнаете, что задача выполнена.
Необходимо уточнять, как понял задачу подчиненный,
вплоть до самых мелочей и устанавливать критерии
успешного выполнения задачи.
2. Задача должна быть позитивной. Требуйте того, что
хотите, а не того, чего не хотите получить от
подчиненного.
При постановке задачи слова произносите четко, делая
логическое ударение, выражая готовность получить то,
что вам нужно.

201.

Постановка задач
3. Проверьте понимание подчиненным поставленных
ему задач.
Часто при постановке задачи руководитель не проводит
обратную связь в понимании задачи подчиненным.
После постановки задачи спросите: «Итак, подведем итоги
нашей встречи. Как ты понял, что тебе необходимо
сегодня сделать?» Либо: «Иван, чтобы все было сделано
точно, повтори своими словами, что тебе нужно сделать?»

202.

Постановка задач
4. Побудите к действию. После постановки задачи
побудите подчиненного к немедленному
Часто людям не хватает толчка к действию. Руководитель
- катализатор для своих подчиненных. Хотите быть
лидером? Побуждайте других людей к действию.
Сделайте это прямо сегодня.

203.

Постановка задач
5. Проконтролируйте выполнение задания. Каждый
человек стремится к комфорту, и у каждого из нас своя
зона комфорта. Когда мы ставим задачи, то мы влияем на
зону комфорта человека, и он начинает сопротивляться.
Подчиненный будет с полной ответственностью
относиться к заданию только в том случае, если вы его
спросили о выполнении задания в назначенный срок. И
так каждый раз. Если вы один раз не спросили его о
выполнении задания или сделали это с опозданием, то в
следующий раз подчиненный воспримет задачу как
пожелание.

204. Поддержка

• Если сотрудник встречает затруднение в
выполнении задания руководитель может ему
помочь, дать совет, предоставить
дополнительный ресурс.
• Уровень контроля зависит от уровня зрелости
сотрудника
• Усиленный над новым сотрудником
• Большая степень свободы, в целом дает лучшие
результаты, чем дыхание в затылок при
соблюдении регулярных проверок, совещаний,
отчетов.

205.

Эффективная
обратная связь
1. Определите цель обратной связи.
2. Давайте предельно конкретную обратную связь
по каждому критерию, который вы задавали при
постановке задачи.
3. Подчеркивайте достижения подчиненного.
4. Акцентируйте его внимание на том, что
осталось сделать.
5. Будьте внимательны и доброжелательны.

206.

Эффективная
обратная связь
1. Определите цель обратной связи.
Что вы хотите получить от проведения обратной связи?
Мотивировать подчиненного на выполнение поставленных
задач, психологически убить его или сделать так, чтобы он
побежал искать другую работу?
2. Давайте предельно конкретную обратную связь.
Обратная связь должна быть предельно конкретной и
четко касаться рабочих моментов. Часто руководители
проводят обратную связь глобально, в общем: «Ты
работаешь очень плохо, я не вижу никаких улучшений в
твоей работе».

207.

Эффективная
обратная связь
3. Начинайте обратную связь с положительных
аспектов.
Это в том случае, когда подчиненный частично выполнил
поставленные задачи.
«Убийственность» частицы «но». Если предложение
разделить на две части и для связи этих частей
использовать частицу «но», то эта частица перечеркивает
значимость первой части предложения и выделяет
значимость второй части.

208.

Эффективная
обратная связь
4. Акцентируйте его внимание на том, что осталось
сделать.
5. Будьте внимательны и доброжелательны.
Нередко руководитель говорит правильные вещи, но
делает это грубо и агрессивно. Подобная форма общения
приводит к тому, что подчиненный хочет поскорее уйти от
такого руководителя. В результате он выполняет
поставленные задачи по собственному усмотрению.
Похвала действует эффективнее упреков

209.

Сотрудники, не выполняющие
работу
1. Проанализируйте, действительно ли задача
была поставлена конкретно.
2. Проверьте понимание подчиненным
поставленной ему задачи.
3. Подумайте, ответили ли вы на вопрос: «Что
получит подчиненный после выполнения
задачи?»
4. Удостоверьтесь, что были установлены
реальные сроки и поставлены реальные задачи.
5. Проводите регулярный контроль.
6. Предоставляйте право выбора.

210.

Сотрудники, не выполняющие
работу
1. Узнать, была ли задача сформулирована
конкретно?
Обычно выделяют две основные причины низкой
исполнительности (если исключить намеренное
неисполнение). Первая причина заключается в
том, что задача плохо сформулирована
руководителем. Вторая - сотрудник находится в
условиях, не позволяющих ему выполнить
распоряжение.

211.

Сотрудники, не выполняющие
работу
2. Определить понимание задачи
подчиненным.
Часто подчиненный слушает начальника, но не
слышит его, а «витает в облаках», его сознание
заблокировано собственными мыслями. Отдавая
устное распоряжение, всегда задавайте вопрос:
«Вам все понятно?» В зависимости от ситуации и
уровня подчиненного просите его повторить, как
он понял поставленную перед ним задачу. В этом
случае вы сможете быть уверены, что человек вас
правильно понял.

212.

Сотрудники, не выполняющие
работу
3. Определить мотивацию подчиненного.
Перед постановкой задачи вам необходимо было
ответить на вопрос: «Почему сотрудник должен
двигаться в том направлении, которое вы ему
указали?» Если вы отвечаете, что он просто
«должен», то вы не ответили на этот вопрос,
поскольку «должен» относится к управлению
персоналом, а не к мотивации.

213.

Сотрудники, не выполняющие
работу
4. Выяснить, были ли установлены реальные
сроки.
Есть такая категория задач, которые не
исполняются. Это задачи, которые в принципе не
могут быть выполнены. Более того, эти задачи
действуют на сотрудников крайне отрицательно.
Люди начинают понимать, что задачи бывают
абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а
стоит ли вообще стремиться выполнять
поставленную задачу.
.

214.

Сотрудники, не выполняющие
работу
5. Провести предварительный контроль.
Руководитель часто определяет неверный,
бесполезный для контроля критерий выполнения
задания и не определяет промежуточных этапов
исполнения. Например, если вы установили
задачу подчиненному на месяц, и выполнение
задач вы будете контролировать в конце месяца,
то скорее всего это задание не будет выполнено.

215.

Сотрудники, не выполняющие
работу
6. Предоставить сотруднику право выбора.
При проведении обратной связи в случае
невыполнения поставленных задач всегда
предоставляйте право выбора. Что это значит?
Замените формулировку «вы должны» на
формулировку «у вас есть выбор».

216.

Сотрудники, не выполняющие
работу
6. Предоставить сотруднику право выбора.
При проведении обратной связи в случае
невыполнения поставленных задач всегда
предоставляйте право выбора. Что это значит?
Замените формулировку «вы должны» на
формулировку «у вас есть выбор».

217. Делегирование

Когда делегируете задачу, вы не прекращаете нести
ответственность за то, что происходит, но для того чтобы
процесс был эффективным, вы должны передать часть
полномочий кому-либо из сотрудников.
Делегирование не является:
•Разбрасыванием «пожарных заданий», потому что оно
является основой для длительного распределения
обязанностей в системе управления.
•Способом избавления управляющего от лишней работы.
•Способом навязывания дополнительной работы
управляемым.

218. Ошибки делегирования

Неумение инструктировать.
Фиктивное делегирование.
Ошибка в выборе делегата.
Ориентация не на дело, а на личности.
Делегирование функций и полномочий
группе сотрудников без определения
индивидуальной ответственности.
• Боязнь "уронить авторитет".
• Перепоручение подчиненным
объединяющей функции руководства.

219. Делегирование

Делегирование задач – постановка задач
подчиненным с определением необходимых
полномочий и ресурсов, ответственности за
неисполнение и т.д.
Система контроля поручений –единое
хранилище поручений руководителя,
позволяющее автоматизировано
отслеживать их исполнение и получать
выборки поручений в нужных разрезах.

220. Делегирование

Секретариат руководителя высшего звена система организации работы секретарей
(референтов, личных помощников, ассистентов),
способствующая максимально эффективной и
комфортной работе руководителя.
Персональная эффективность руководителя,
максимально результативное использование его
времени — это на 30 % вопрос личной
организованности и на 70 % — вопрос грамотного
делегирования задач.

221. Делегирование

Как правило, руководитель, делегируя задачу (серый
квадрат), либо не оставляет себе напоминания о ней
(черный квадрат), либо оставляет стихийные напоминания:
электронные сообщения, пометки в ежедневнике и т. п.

222. Делегирование

При эффективном контроле поручений напоминание
попадает в систему контроля, которая позволяет
представлять руководителю выборку поручений в разных
аспектах, автоматизировано отслеживать их исполнение
и т. д.

223. Делегирование

Делегирование задач
Контроль поручений
Руководитель, делегируя
задачу, не оставляет у
себя напоминания о ней
или оставляет его в
произвольной форме (в
виде электронного
сообщения, пометки
в ежедневнике и т. п.)
Напоминание о задаче
попадает в единое
компьютерное
хранилище, позволяющее
делать
тематические выборки
«одним кликом мыши».

224. Делегирование

Делегирование задач
Контроль поручений
Контроль и мониторинг
выполнения поручений
происходит стихийно, без
строго определенной
периодичности для разных
типов задач
Определены точные
регламенты и принципы
мониторинга поручений: с
какой частотой и в каких
формах он проводится
по поручениям различных
типов

225. Делегирование

Делегирование задач
Контроль поручений
Поскольку напоминания
о поручениях разрозненны,
невозможно проводить
их количественный
анализ
Система контроля
поручений позволяет
количественно
анализировать их,
высчитывая процент
исполнения, средние
просрочки по различным
сотрудникам и
подразделениям
и т. п.

226. Делегирование

Делегирование задач
Контроль поручений
Если существует единое
электронное хранилище
поручений, то это система,
разработанная, как
правило, аппаратом
первого лица компании,
обеспечивающая общий
контроль управленческой
дисциплины по
формализованным
задачам
Помимо формализованной
корпоративной системы
контроля поручений у
высшего руководства
есть личные системы
контроля, настроенные на
потребности каждого
руководителя и
позволяющие охватить
в числе прочего и неформ.
взаимодействие.

227. Делегирование

Делегирование задач
Контроль поручений
Если у руководителя есть
секретарь (или секретари),
то он выполняет в
основном «бытовые»
функции
Секретари обеспечивают
работу системы контроля
поручений, избавляя
руководителя от рутинных
дел (позвонить — выяснить
статус поручения —
напомнить и т. д.)

228. Принципы контроля поручений

Система контроля поручений основана на трех
простых принципах.
1. Все поручения руководителя должны быть
зафиксированы и внесены в единое хранилище.
2. Должны быть настроены представления системы,
адекватные типичным управленческим запросам
руководителя («по людям», «по проектам», «по срокам»…).
3. Необходимо регулярно отслеживать исполнение
поручений в соответствии с их приоритетностью;
руководитель должен получать отчеты о статусе поручений.

229. Принципы контроля поручений

Как поручения попадают в систему .
1. Устно озвучить поручение секретарю.
2. Записать на диктофон.
3. Сделать пометку на полях рабочих
документов – виза
4. Переслать электронное сообщение с
пометкой «на контроль».
5. Сделать запись в «бланке контроля
поручений».

230. Принципы контроля поручений

Как поручения попадают в систему .
1. Устно озвучить поручение секретарю.
2. Записать на диктофон.
3. Сделать пометку на полях рабочих
документов – виза
4. Переслать электронное сообщение с
пометкой «на контроль».
5. Сделать запись в «бланке контроля
поручений».

231. ЛИДЕРСТВО И ВЛИЯНИЕ

232. Лидерство

ЛИДЕРСТВО =
ВЛИЯНИЕ + РЕЗУЛЬТАТ

233.

Влияние и лидерство
ЛИДЕРСТВО — это способность оказывать
влияние на отдельные личности и группы,
направляя их усилия на достижение целей
организации.
ВЛИЯНИЕ — это «любое поведение одного
индивида, которое вносит изменения в
поведение, отношения, ощущения и т.п.
другого индивида» .
ВЛАСТЬ — это возможность влиять на
поведение других.

234. Влияние

Субъект влияния – тот человек, которые
осуществляет влияние, лидер.
Объект влияния – человек или группа на которую
осуществляется влияние.
Средства влияния – то что делает субъект для
достижения цели.
Среда влияния – обстоятельства, которые
формируют взаимодействие субъекта и объекта
влияния.

235. Характеристика субъекта влияния

• Ядро личности. Ценности, убеждения, идеи.
• Степень влияния зависит от того, насколько вы
нравитесь другим людям.
• Волевые качества.
• Гибкость и креативность мышления.
• Этика. Эмпатия. Забота. Целостность. Доверие.
• Взвешенные оценки и решения
• Физический тонус. Внешний вид.
• Уверенное поведение. Харизма.
• Компетентность. Доброжелательность.
• Способность к быстрому восстановлению.

236. Манипуляции

• Односторонняя выгода. Манипулирование
другими в собственных целях.
• Скрытое воздействие. Использование лжи.
Манипулировать склонны:
• Лица с различной степенью психопатии.
Безразличные к другим и их благополучию.
Отсутствие эмпатии. Отсутствие угрызений
совести. Пренебрежение к другим людям.
• Лица с различной степенью нарциссизма.
Эгоцентрики. Стремятся быть в центре
внимания, желают чтобы ими восхищались.

237.

Манипуляции
Как правило манипуляции основаны на основаны
на формировании в человеке:
•Неуверенности.
•Растерянности.
•Тревоги.
•Чувства вины
•Чувства стыда.
•Страха последствий. (Маятник, сценарное
влияние).
•Страх «эмоционально нагруженных ситуаций».
•Страха оказаться глупым, жадным и т.п.

238. Объект влияния

• Внушаемость. Доверчивость. Отсутствие
критического мышления.
• Возраст. Молодые и пожилые люди в большей
степени подвержены влиянию.
• Упрямство.
• Погруженность в ситуацию. Отсутствие
рефлексии.

239.

Влияние и лидерство
Конкретные средства, с помощью которых
одно лицо может влиять на другое, могут быть
самыми разнообразными: от просьбы,
высказанной шепотом на ухо, до
приставленного к горлу ножа.
В условиях организации таким «ножом» могла
бы быть угроза увольнения.
Для того чтобы сделать свое лидерство и
влияние эффективными, руководитель
должен развивать и применять власть.

240.

Влияние и лидерство
Власть руководителю необходимо развивать
потому что:
1.Руководители всегда зависят от некоторых
людей, которые им не подчинены.
2.Практически никто в современных
организациях не примет и не будет полностью
подчиняться непрерывному потоку его или ее
приказов только потому, что он или она —
начальник.

241. Способы влияния

ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ
ВЛИЯНИЕ
РАССУДОЧНОЕ
ВЛИЯНИЕ
Воодушевление
Подражание
Внушение
Убеждение
Просьбы
Подкупы
Угрозы
Приказы

242.

Способы влияния
1. Законная власть. Основана на формальных и
неформальных контрактах. Просьба, приказ.
2. Угроза. Принуждение. Угроза наказанием.
(Увольнение, лишение премии, применение
взыскание, санкции).
3. Вознаграждение. Полномочия награждать и
материально и не материально поощрять.
Подкуп.
4. Давление
5. Обмен
6. Просьба, основанная на лояльности.

243.

Способы влияния
7. Власть основанная на информации. Способность
предоставлять информацию, цифры и факты.
8. Рациональное убеждение. Внушение.
9. Информирование о преимуществах.
10. Воодушевление
11. Подражание. Пример. Харизма.
12. Личное участие руководителя в проекте.
13. Экспертная власть.
14. Власть, основанная на контроле дефицитного
ресурса.
15. Влияние через «социальное доказательство».
16. Влияние основанное на автоматическом поведении

244.

«Влияние» с помощью
информации.
1. Полностью ложная информация. Частичная
ложь. Частичное сокрытие правды. Полное
сокрытие правды. => Блеф.
2. Подмена статуса стороны в переговорах.
3. Перегруз несущественной информацией.
4. Обсуждение незначительных позиций.
«Замыливание» содержательных позиций.
5. Отвлечения внимания на негодный объект

245.

Политическое влияние
1. Способность к сетевому взаимодействию.
2. Социальная проницательность.
Сообразительность. Понимание того, что
происходит во время социального
взаимодействия.
3. Очевидная искренность. Откровенность.
4. Межличностное влияние.

246. Защита от влияния

• Избегайте импульсивных действий. Если на
Вас давят по фактору времени, скорей всего
Вами манипулируют.
• Задавайте больше вопросов.
• Всегда думайте, чего люди хотят от Вас.
• Обращайте внимание, когда Вас хвалят, дают
Вам положительную оценку, делают
комплименты. Возможно Вас пытаются
расположить к себе.

247.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
1. Станьте тем человеком, который имеет за
спиной реальные результаты, а не перечень
функций.
2. Станьте примером для вашего персонала.
Будьте беспощадны к себе и к вашему персоналу
по достижению результата.
3. Будьте искренними с другими людьми.
4. Умело используйте власть.
5. Будьте чуткими.
6. Контролируйте свой успех.
7. Будьте самостоятельными.

248.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
Как преодолеть сопротивление подчиненных,
и обрести власть?
1.Помните, что у вас есть власть.
2.Определите свои полномочия.
3.Объявите о своей власти подчиненным.
4.Завоевывайте власть.
5.Сконцентрируйтесь на результате.

249.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
Как преодолеть сопротивление подчиненных, и
обрести власть?
1. Помните, что у вас есть власть.
Если вас повысили в должности, значит, вас наделили
властью. Власть получает тот человек, который способен
эффективно использовать ее для получения желаемых
результатов. Власть существует во всех человеческих
взаимоотношениях и ситуациях. Она ни хорошая, ни
плохая. Она просто есть.

250.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
2.
Определите свои полномочия.
После повышения в должности обратитесь к своему
непосредственному руководителю и выясните, что он
ожидает от вас, и определите свои полномочия. Вы
должны знать, что власть получает тот человек, который
способен наиболее эффективно использовать ее для
получения желаемых результатов. Вы уже ответственны за
результат, и для его достижения вам необходимы
некоторые полномочия. Каждый руководитель должен
обладать полномочиями влиять на увольнение и принятие
на работу своих подчиненных, а также их наказания и
поощрения.

251.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
3. Объявите о своей власти подчиненным.
После повышения в должности обратитесь к своему
4. Завоевывайте власть.
Завоеванную власть вы получаете, когда подчиненные с
готовностью наделяют вас правом влиять на них из-за
достоинств вашей личности. Вы притягиваете эту власть к
себе, когда безупречно выполняете свою работу и
одновременно нравитесь окружающим, вызываете
уважение к себе. Истинная и долговременная власть в
организации обеспечивается доверием подчиненных.

252.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
Три кита власти:
Власть должности. Она приходит к вам с
должностью. Власть должности включает в себя
возможность влияния на наем людей на работу и
увольнение их, награждение и наказание.
Власть специалиста. Когда вас признают
мастером своего дела, вы приобретаете большую
власть и влияние. Будьте профессионалом в
своем деле.

253.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
Власть личности. Чем большему числу людей вы
нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете.
Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши
предложения и идеи.
Добивайтесь успехов на своей работе и в личной жизни,
поскольку многие люди с уважением относятся к
преуспевающим людям.

254.

Как стать лидером
и завоевать авторитет
5. Сконцентрируйтесь на результате.
Чем более способным и компетентным в достижении важных для вашей организации результатов вы проявите
себя, тем больше власти, влияния и авторитета вы
обретете и тем более ценным работником станете.
И помните: значение в бизнесе имеют лишь результаты.
Постоянно спрашивайте себя: «Каких результатов от меня
ждут?»

255. Переговоры

256. Проведение переговоров

1. Подготовка к переговорам
2. Установление контакта
3. Предложение и выслушивание позиции
партнёра
4. Обсуждение – аргументация
5. Соглашение
6. Завершение переговоров

257. Подготовка к переговорам

1. Сбор информации о партнере
2. Формулирование позиции
3. Создание атмосферы
4. Распланировать переговоры – создать
повестку
5. Жестко определить цели

258. Установление контакта

1. Вербальная система – поздороваться,
установить контакт взглядом.
2. Невербальный контакт:
• Дистанция
• Язык жестов
• Тон голоса
• Темп речи

259. Предложения и выслушивание позиций партнера

1. Важно, кто первый озвучивает свою
позицию.
2. Активное слушание – приёмы
вербализации:
• повторение (тип А),
• перефразируете то что услышали у
партнёра (тип Б).

260. Обсуждение - аргументация

• Метод положительных ответов Сократа.
• Метод разделения – выделяете
аргументы мирные, спорные и
ошибочные. В этом методе свою
аргументацию приводить не стоит.
• Метод перелицовки – поэтапно
отслеживайте позиции партнёра,
находите ошибки (слабые стороны) и
озвучиваете их.

261. Обсуждение - аргументация

• Метод аналогии – доказательство путём
сравнения с уже известными и не
подлежащими сомнениям фактами
• Метод салями – вначале вы добиваетесь
согласия в главном
• Метод классической риторики – соглашение
с аргументами партнёра с последующем
внезапным опровержением всех его
построений с помощью одного сильного
аргумента

262. Техники выравнивания напряжения:

• Предоставление партнёру возможности
выговориться
• Вербализация эмоционального состояния, своего
или партнёра
• Подчёркивание общности с партнёром
• Подчеркивание значимости партнёра
• В случае вашей неправоты – немедленное её
признание
• Предложение конкретного выхода из сложившейся
ситуации
• Обращение к фактам

263. Факторы, не способствующие выравниванию напряжения

Перебивание партнёра
Понижение партнёра негативной оценкой
Подчеркивание разницы между партнёром и вами
Преуменьшение вклада партнёра в общее дело и
преувеличение своего
• Резкое убыстрение темпа беседы
• Избегание близости и контакта глаз партнёров
• Истинное отношение к беседе скрывается за
внешней формой поведения

264. 5 барьеров на пути сотрудничества

1. Ваша реакция. Первый барьер находится
внутри вас самих. В основе поведения человека
лежат реакции. Когда вы находитесь в состоянии
стресса, сталкиваетесь с отказом или чувствуете
угрозу, то ваше естественное желание –
нанести ответный удар.
Обычно такое поведение лишь воспроизводит
цикл «действие – реакция», в результате чего в
проигрыше оказываются обе стороны.
Другая возможная реакция – прерывание
переговоров ради сохранения отношений.

265. 5 барьеров на пути сотрудничества

2. Их эмоции. Следующий барьер отрицательные эмоции противной стороны.
Причиной агрессии может стать гнев и
враждебность. В основе жесткой позиции
зачастую лежат страх и недоверие. Оппоненты,
убежденные в своей правоте и в ошибочности
вашей позиции, во многих случаях просто
отказываются вас слушать. Считая, что мир
строится на принципе «человек человеку
волк», они оправдывают этим свои грязные
приемы.

266. 5 барьеров на пути сотрудничества

3. Их позиция. При совместном решении
проблемы препятствием может стать
поведение противной стороны, вызванное
привычкой укреплять свои позиции и
добиваться чужой капитуляции.
Очень часто оппоненты не знают другого
способа переговоров, а просто используют
знакомую тактику, которую впервые освоили еще
в песочнице.
Им кажется, что единственная альтернатива –
уступить, и они, не собираются этого делать.

267. 5 барьеров на пути сотрудничества

4. Их неудовлетворенность.
Даже если вы стремитесь к взаимовыгодному
соглашению, противная сторона не обязательно
заинтересована в таком исходе. Возможно,
оппоненты не видят выгоды для себя . Даже
если вы способны удовлетворить их интересы,
они могут потерять лицо, согласившись на
уступки. А если в основе соглашения лежит
ваша идея, его могут отвергнуть лишь по этой
причине.

268. 5 барьеров на пути сотрудничества

5. Их сила
Если противная сторона рассматривает
переговоры в категориях «победа – поражение»,
то уж наверняка будет настроена на победу. И
вполне может руководствоваться принципом:
«Что мое – то мое, а что ваше – это мы еще
посмотрим». К чему сотрудничество, если
желаемого можно добиться при помощи силы?

269. 1 Шаг. Не реагируйте.

Заключается не в контроле над поведением
оппонента, а в управлении собственным
поведением. Если собеседник отвечает на ваше
предложение отказом или бросается в атаку, от
неожиданности вы можете пойти на уступки или
нанести ответный удар. Поэтому следует
приглушить свою реакцию, распознав игру.

270. 1 Шаг. Не реагируйте.

В сложной ситуации мы естественным образом
реагируем рефлекторно, то есть не думая. Вот
три наиболее распространенных типа реакции:
•Дать сдачи. Столкнувшись с атакой противной
стороны, вы инстинктивно бросаетесь в
ответную атаку, отвечая ударом на удар.
Отвечая ударом на удар, вы вряд ли добьетесь
удовлетворения конкретных интересов, а
долгосрочные отношения, будут испорчены.
Выиграв битву, вы проиграете войну.

271. 1 Шаг. Не реагируйте.

• Уступить. Противоположная ответному удару
реакция – это уступка. Противная сторона
может поставить вас в настолько сложное
положение, что вы уступите, лишь бы как
можно быстрее покончить с этим делом .
• Разорвать отношения. Третья
инстинктивная реакция – разорвать
отношения с человеком или компаний, с
которыми трудно иметь дело.

272. 1 Шаг. Не реагируйте.

Что делать?
1.«Выйдите на балкон». Уйдите в рефлексию.
2.Знайте свои слабые места
3.Сделайте паузу и ничего не говорите
4.Перемотайте пленку
5.Сделайте перерыв
6.Не спешите с принятием важных решений
7.Не злитесь, не сводите счеты, добивайтесь
своего

273. 2 Шаг. Не спорьте

Перейдите на сторону оппонента
Обезоружить противную сторону – это значит
рассеять их отрицательные эмоции. Заставить
выслушать вашу точку зрения. Завоевать их
уважение.
Если вы хотите, чтобы вас выслушали, слушайте
сами.
1.Слушайте активно
Услышьте противную сторону

274. 2 Шаг. Не спорьте

Выслушать оппонента – это самая
незначительная уступка из всех возможных. Мы
все испытываем глубокую потребность в
понимании. Удовлетворение этой потребности
поможет полностью изменить ход переговоров
2. Перефразируйте и попросите вас
поправить
3. Признайте аргументы противной стороны
Признать аргументы противной стороны – это не
значит согласиться с ними. Это значит, что вы
признаете их как одну из возможных точек
зрения .

275. 2 Шаг. Не спорьте

4. Признайте их чувства. Не игнорируйте
эмоций противной стороны. Причиной их атаки
может быть гнев, причиной обструкции – страх.
Пока вы не рассеете эти эмоции, ни один из
ваших разумных аргументов не будет услышан.
5. Извинитесь. Даже если ответственность за
неприятную ситуацию лежит в первую очередь
на противной стороне, все равно признайте свою
часть вины. Этот жест может стать началом
процесса примирения, и противная сторона
принесет извинения за свои ошибки.

276. 2 Шаг. Не спорьте

6. Излучайте уверенность.
7. Соглашайтесь при любой возможности
•Соглашайтесь, не уступая
•Накапливайте согласие
•Настройтесь на их волну
8. Признайте в собеседнике личность
•Признайте их полномочия и компетентность
•Установите рабочие отношения
•Излагайте свои взгляды, не провоцируя
•Не говорите: «но» – говорите: «да… и»
•Признавайте различия с оптимизмом

277. 3 Шаг. Не отвергайте.

1. Смените обрамление
•Сила позитивного восприятия - способность
поместить любое высказывание противной
стороны в рамку совместного решения проблем.
2. Задавайте вопросы, ориентированные на
решение проблемы.
•«Почему?»
•«Почему нет?»
•«Что, если…»
•Обратитесь за советом к оппоненту

278. 3 Шаг. Не отвергайте.

• «Почему это справедливо?»
3. Задавайте открытые вопросы – заставьте
собеседника думать.
• Используйте силу молчания
Поворотный пункт стратегии прорыва – это
смена игры с позиционного торга на
совместное решение проблем. Ключом к
смене игры служит смена обрамления. Это
значит, что вы берете слова оппонента и
направляете их на проблему.

279. 4 Шаг. Не принуждайте.

1. Постройте золотой мост
•Вовлекайте противную сторону - одна из
наиболее распространенных ошибок в
переговорах – объявить о том, что вы нашли
решение проблемы
•Добивайтесь от противной стороны идей и
опирайтесь на них.
•Требуйте конструктивной критики
•Предложите им выбор
2. Удовлетворите неучтенные интересы
Не считайте противную сторону иррациональной

280. 4 Шаг. Не принуждайте.

Помогите противной стороне сохранить лицо
Помогите им отступить, не уступая
Покажите, что обстоятельства изменились
Обратитесь за рекомендациями к третьей
стороне
Помогите противной стороне составить
победную речь.
3. Тише едешь – дальше будешь
• Ведите их шаг за шагом
• Не требуйте окончательного решения до
самого конца переговоров

281. 5 Шаг. Не обостряйте конфликт

1. Используйте силу для обучения
•Чем больше вы усложняете им отказ, тем
труднее им дается согласие.
•Рассматривайте демонстрацию силы как
составную часть переговоров, ориентированных
на решение проблем.
•Сила нужна для того, чтобы образумить
оппонента, а не для того, чтобы поставить его на
колени.
•Ведите себя так, как будто противная сторона
просто неправильно рассчитала путь к
достижению цели

282. 5 Шаг. Не обостряйте конфликт

Проинформируйте о последствиях
•Проверьте восприятие действительности
•«Как вы думаете, что произойдет, если мы не
договоримся?»
•«Что я, по-вашему, буду делать?»
•Что вы собираетесь делать?»
Предупреждайте, но не угрожайте
•Продемонстрируйте свою НАОС
•Обращаясь к НАОС, смягчите реакцию противной
стороны
•Применяйте минимально необходимую силу.

283. 5 Шаг. Не обостряйте конфликт

• Усиливайте контраст между вариантами выбора
• Дайте понять противной стороне, что у них
есть выход
• Предоставьте им право выбора
Самые надежные и выгодные результаты – даже
для сильнейшей стороны – достигаются путем
переговоров.
• Помните о необходимости соблюдать
соглашение

284. Работа с возражениями

285. ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ

286. Организация совещаний

1. Определите формат совещания
– Мозговой штурм
– Планёрка-оперативное совещание
– Стратегическое совещание
2. Определите список участников
3. Определите список вопросов для обсуждения
4. Определите длительность совещания, следите
за временем
5. Организуйте обстановку, оборудование и
рассылку информационных материалов.
6. Используйте схемы, графики, таблицы.
7. Зафиксируйте и разошлите принятые решения.

287. Определение совещания

• в совещание может быть встреча двух коллег в
коридоре. (Спонтанное совещание)
• но как правило встречи более формальны и
организованы.
• в основном, под совещанием понимается встреча,
более чем двух коллег.
• обычно совещания имеют четко определенные
цели, отраженные в повестке совещания –
письменном списке вопросов, рассылаемым
участникам совещания заранее.

288. Издержки совещаний

• Люди отрываются от текущей работы
• Временные затраты и денежные затраты на дорогу
в случае удаленных офисов. (накладные расходы)
• Проведение совещаний является «регулярным
правилом» и не наполнено реальным
содержанием.
• Самые большие издержки – время участников
совещаний
• Альтернативные издержки
• Формально рассчитайте стоимость совещаний в
месяц исходя из времени и зарплаты участников
совещаний.

289. Цели совещаний

Информирование и обсуждение
Организация работ и инструктирование
Мотивация сотрудников
Подготовка и принятие решений
Разрешение проблем, споров, конфликтных
ситуаций
• Генерирование креативных идей
• Осуществление контроля и получение обратной
связи.
Всегда нужно понимать зачем вы проводите
совещание. Если вопрос можно решить без
проведение совещания, то лучше его отменить.

290. Неформальные совещания

• Помните, что присутствие высшего руководства
может препятствовать свободной дискуссии.
• Можно проводить неформальные совещания не на
своем рабочем месте, чтобы в любой момент вы
могли вернуться.
• Комфортное пространство является важным
• Спонтанные совещания – как вариант принятия
решений ограниченным количеством людей.
• Используйте небольшие неформальные совещания
в малых группах для обсуждения, решения
проблем, дачи обратной связи.
• Используйте мозговые штурмы для генерации идей

291. Формальные совещания

• Регулярные оперативные совещания руководителей
подразделений
• Заседания совета директоров
• Проведение конференции, семинаров
• Совещания с партнерами
• Производственные совещания
• Заседание рабочей группы
• Итоговые совещания

292. Стили совещания

Состязательный стиль чаще всего характерен для
совещаний, участники которых представляют группы
с различающимися интересами и взглядами.
Обычно участники таких совещаний руководствуются
в своём поведении следующими соображениями:
•Лучший способ уяснения проблемы заключается в
открытой дискуссии по всем спорным вопросам.
•Каждый волен лоббировать и отстаивать свою точку
зрения.
•Консенсус маловероятен.
•Возможны манипуляции с целью привлечь на свою
сторону.

293. Стили совещания

Согласительный стиль наиболее вероятен, когда
участники совещания имеют сходные ценности,
взгляды и цели. Обычно участники совещаний этого
стиля руководствуются в своём поведении
следующими соображениями:
•Лучший способ уяснения проблемы заключается в
обмене мнениями и обсуждении различных точек
зрения в атмосфере взаимопонимания и доверия.
•От индивидуумов ожидается подчинение их личных
интересов интересам группы в целом, а индивидуумы,
в свою очередь, ожидают, что их мнения будут
должным образом учтены.

294. Стили совещания

•Завоевание голосов не практикуется, как занятие
ненужное и отнимающее время у продуктивного
обсуждения; принимаемые решения отвечают
интересам как группы в целом, так и отдельных её
членов.

295. Использование коммуникаций

1.
2.
3.
4.
Телефонные конференции
Видеоконференции.
Электронная почта
Интернет мессенджеры.

296. Подготовка совещаний

1.Приглашение участников
•Выбор участников
•Оценка возможного вклада
•Уведомление участников
2. Подготовка повестки
•Составление повестки
•Структурирование и привязка ко времени
•Рассылка повестки

297. Подготовка совещаний

3. Размещение совещания
•Понимание потребностей
•Выбор места проведения совещания
•Оценка обстановки
•Акустика

298. Подготовка совещаний

4. Рассадка участников
•Круг-овал
•Руководитель в торце, подчиненные вдоль
•Напротив друг друга.
•Соблюдение иерархии

299. Проведение совещаний

1. Занятие активной роли
•Сбор информации
•Разведка позиции оппонентов, выяснение
враждующих сторон
•Выработка первоначальной позиции с
союзниками
2. Вас должны видеть и слышать
•Внешний вид. Формальность. Уверенность.
•Голос

300. Проведение совещаний

3. Выслушивание чужих позиций
•Активное слушание
•Уважение мнения других
•Ищите общие моменты, для возможного
соглашения.
•Следите за языком тела

301. Проведение совещаний

4. С умением подходите к проблемам:
•Возьмите личную ответственность за успех
совещания
•Выявляйте слабые стороны совещания
•Совет ведущему придерживаться повестки.
Возможные проблемы:
•Предвзятость
•Нерешительность
•Манипуляции
•Негативные эмоции

302. Проведение совещаний

5. Ведение протокола:
•Дата, место
•Список участников
•Обсуждаемые вопросы
•Принятые решения
•Сроки выполнения
•Ответственные лица.
Протокол после совещания рассылается всем
заинтересованным лицам.

303. Ведущий совещания

1.Следит за регламентом
2.Структурирует дискуссию
3.Поддерживает порядок
4.Обращает внимание, чтобы все участники
внесли свой вклад в совещание
5.Выслушивает позиции участников
6.Блокирует неконструктивные тактики
7.Жестко ведет себя с трудными участниками
8.Резюмирует позиции и решения
9.Завершает совещание

304. Мозговой штурм

1. Определяется проблема, требующая решения.
Проблема должна быть сформулирована ясно, точно
и не допускать двусмысленного толкования.
2. Назначается (определяется) куратор сессии
мозгового штурма. Для этой роли выбирается человек
обладающий навыками организации коллективной
работы, имеющий четкое понимание поставленной
проблемы и способный быть лидером группы,
выполняющей мозговой штурм. При необходимости,
может назначаться отдельное лицо для ведения
записей по ходу сессии (либо эти записи может
делать куратор).

305. Мозговой штурм

3. Формируется группа численностью от 5 до 8
человек, заинтересованных в решении
проблемы. Для группы необходимо подбирать
специалистов различного профиля.
4. Нежелательно включать в состав команды
людей, имеющих взаимное негативное
отношение друг к другу, т.к. в ходе работы они
будут мешать команде создавать новые идеи.

306. Мозговой штурм

5. Участники группы располагаются так, чтобы
все они смотрели в одном направлении –
на флипчарт или доску. На доске пишется
проблема, требующая решения. Таким
образом, участники команды будут смотреть
на проблему, а не друг на друга.
6. Во время сессии куратор группы должен
следить, чтобы участники группы
придерживались основных четырех правил
мозгового штурма

307. Правила мозгового штурма

• никакой критики или дискуссий во время
генерирования идей. Не допускается никаких
негативных высказываний по поводу
предлагаемых решений. Участники должны
сосредотачиваться на проблеме, а не на
критике предлагаемых решений. Оценка
решений выполняется после завершения
«генерации» идей;
• нет никаких ограничений. Приветствуются
любые, даже самые абсурдные идеи;

308. Правила мозгового штурма

• количество лучше, чем качество. Чем больше
идей будет предложено, тем выше шансы на
успешное решение проблемы;
• комбинирование и совершенствование. Для
того чтобы получить новые идеи необходимо
комбинировать и изменять сделанные
предложения. Допустимы даже самые
незначительные изменения и неправильные
толкования представленных идей.

309. Правила мозгового штурма

Куратор должен поддерживать психологически
комфортное окружение во время мозгового
штурма.
В его обязанности входит строгое соблюдение
правила «никакой критики», а также
предупреждение ситуаций, препятствующих
высказыванию идей. Также, необходимо избегать
перерывов в работе группы, т.к. они мешают
свободному генерированию новых идей.

310. Мозговой штурм

6. Выполняется групповая работа, в ходе которой
участники команды предлагают свои идеи по
решению проблемы. Куратор должен следить,
чтобы все участники группы включились в
мозговой штурм. Для этого, например, слово
может передаваться по кругу. Затем, когда все
втянутся в работу идеи можно высказывать в
свободной последовательности. Участникам
команды необходимо представлять одну идею
за один раз и избегать возвращения к уже
озвученным идеям.

311. Мозговой штурм

7. По мере того как будут предлагаться идеи
ответственный за ведение записей должен
регистрировать каждую из них на доске или
флипчарте, таким образом, чтобы все участники
группы могли их видеть. Мозговой штурм всегда
должен сопровождаться записями.
8. Когда поток новых идей начнет сокращаться,
можно постараться стимулировать выдвижение
идей.

312. Действия по активизации

• каждый из участников группы может заранее
составить свой собственный список идей и
представить их, когда закончатся идеи
созданные коллективно;
• на время остановиться и провести пересмотр
идей предложенных ранее. Поискать
возможности по комбинированию и изменению
представленных идей;

313. Действия по активизации

• сделать перерыв. Дать возможность
участникам команды отдохнуть, отвлечься от
решаемой проблемы. Можно даже отложить
мозговой штурм на несколько дней. Это
позволит людям добавить новые идей,
пришедшие на ум в этот период;
• провести сессию «безумных идей» когда
целью становится создание самых нелепых
идей;
• улучшить наиболее перспективные идеи за
счет их обсуждения;

314. Мозговой штурм

9. После завершения «генерирования» идей
проводится обсуждение решений, для того
чтобы отобрать лучшие. Эти идеи необходимо
проанализировать, учитывая возможные
ограничения, например, такие как время и
стоимость.
10. Если команде не удается прийти к согласию в
выборе лучших идей или если участники
команды не готовы отдать предпочтение тем
или иным идеям, то для отбора идей
используется метод консенсуса (система
голосования).

315. Мозговой штурм

Мозговой штурм обладает рядом преимуществ в
сравнении с другими методами коллективной
работы. В частности, для создания новых идей не
требуется привлекать
высококвалифицированных специалистов или
экспертов, метод является простым для
понимания и не требует специальной
подготовки участников, позволяет быстро
«сгенерировать» новые идеи, предоставляет
возможности для участия в решении проблем
специалистам различных областей деятельности.

316. Мозговой штурм

Недостатки метода мозгового штурма связаны с
организацией работы группы. Если куратор не
сможет контролировать группу, то группа будет
отклоняться от установленных правил и работа
может оказаться долгой и бесполезной. Другим
недостатком может быть «генерирование» идей,
которые окажется либо трудно, либо невозможно
реализовать.

317. Диаграмма Исикавы

318. Диаграмма Исикавы

Все причины, связанные с исследуемой проблемой
детализируются в этих категорий:
1.причины, связанные с человеком включают в
себя факторы, обусловленные состоянием и
возможностями человека. Например, это
квалификация человека, его физическое состояние,
опыт и пр.
2.причины, связанные с методом работы
заключают в себе то, каким образом, выполняется
работа, а также все, что связано с
производительностью и точностью выполняемых
операций процесса или действий.

319. Диаграмма Исикавы

3. причины, связанные с механизмами – это все
факторы, которые обусловлены оборудованием,
машинами, приспособлениями, используемыми
при выполнении действий. Например, состояние
инструмента, состояние приспособлений и т.п.
4. причины, связанные с материалом – это все
факторы, которые определяют свойства
материала в процессе выполнения работы.
Например, теплопроводность материала,
вязкость или твердость материала.

320. Диаграмма Исикавы

5. причины, связанные с контролем – это все
факторы, влияющие на достоверное
распознавание ошибки выполнения действий.
6. причины, связанные с внешней средой – это
все факторы, определяющие воздействие
внешней среды на выполнение действий.
Например, температура, освещенность,
влажность и т.п.

321. Диаграмма Исикавы

322. Диаграмма Исикавы

323. Карты сознания

324. Карты сознания

325. Mind maps

326. Карты сознания

327. Карты сознания

328. Карты сознания

329. Карты сознания

Законы содержания и оформления
1.Используйте эмфазу
2.Создавайте ассоциативные связи
3.Стремитесь к ясности в выражении мыслей
4.Вырабатывайте собственный стиль
Законы структуры
1.Соблюдайте иерархию мыслей
2.Используйте номерную последовательность
Рекомендации
1.Устраняйте ментальные блокады
2.Совершенствуйте достигнутое
3.Подготовьтесь перед работой с картами сознания

330. Законы содержания

1. Используйте эмфазу
•Всегда используйте центральный образ
•Как можно чаще используйте графические образы
•Для центрального образа используйте три и более
цветов
•Чаще придавайте изображению объем, а также
используйте выпуклые буквы.
•Сочетайте каналы восприятия
•Изменяйте размеры букв, толщину линий и
масштаб графики

331. Законы содержания

2. Создавайте ассоциативные связи
•Используйте стрелки, когда необходимо показать
связи между элементами карты сознания.
•Используйте различные цвета.
•Используйте кодирование информации, через
символы, знаки, пиктограммы.

332. Законы содержания

333. Законы содержания

3. Стремитесь к ясности в выражении мыслей
•Принцип: одно ключевое слово на каждую линию
•Используйте печатные буквы
•Размещайте ключевые слова на соответствующими
линиями
•Делайте главные линии плавными и более
жирными.
•Образы и рисунки должны быть предельно ясными.
•Старайтесь располагать слова горизонтально

334. Законы содержания

3. Стремитесь к ясности в выражении мыслей
•Принцип: одно ключевое слово на каждую линию
•Используйте печатные буквы
•Размещайте ключевые слова на соответствующими
линиями
•Делайте главные линии плавными и более
жирными.
•Образы и рисунки должны быть предельно ясными.
•Старайтесь располагать слова горизонтально

335. Законы структуры

1. Соблюдайте иерархию мыслей
•Использование иерархий увеличивает потенциал
создаваемых вами карт сознаний.
2. Используйте номерную последовательность в
изложении
•Используйте порядок очередности. Например
порядок логического изложения, значимости,
временной очередности.

336. Рекомендации

1. Устраняйте ментальные блокады
•Добавляйте пустые линии
•Задавайте себе вопросы
•Дополняйте карту рисунками.
•Всегда помните о безграничной ассоциативной
способности вашего мозга.
2. Совершенствуйте достигнутое
•Пересматривайте свою карту сознания
•Проверяйте свою способность к вспоминанию
информации содержащейся в карте сознания.

337. Бинарные карты сознания

Используются для принятия решений: Да/Нет
•Следует ли мне купить вещь Х?
•Следует ли мне изучить вопрос Х?
•Следует ли мне развивать в себе черту
характера Х?
•Следует ли мне устроиться в организацию Х?
•Следует ли мне переехать в город Х?

338. Бинарные карты сознания

Для ответа на бинарный вопрос необходимо
изобразить следующие ветви:
•История – Каково происхождение объекта Х?
Каков путь его развития?
•Структура - Какую форму он принимает? Из
каких элементов состоит?
•Функция – Каковы его функции? Каков характер
его развития?
•Роль – Какова его роль?
•Классификация – В каком отношении он
находится к другим объектам?

339. Бинарные карты сознания

340. Mind maps

341. Гибкость мышления

• Очень часто мы действую исходя из своей зоны
комфорта.
• Страх перемен формирует в нас косное
мышление.
• Достижения новых целей зачастую требует от
нас выхода из зоны психологического комфорта.
• Гибкость мышления необходима для выработки
различных путей достижения цели. Если
выбранная нами стратегия не работает
необходимо признать это и перейти к другой.

342. Гибкость мышления

• Способность предвидеть и адаптироваться к
изменения в ситуации.
• Способность решать поставленную задачу
различными способами.
• Гибкость мышления достигается за счет
любознательности, открытости новому и
критического мышления.

343. Критическое мышление

Критическое мышление (англ. critical thinking) —
система суждений, которая используется для
анализа вещей и событий с формулированием
обоснованных выводов и позволяет выносить
обоснованные оценки, интерпретации, а также
корректно применять полученные результаты к
ситуациям и проблемам.

344. Креативное и упреждающие мышление

Креативное мышление чаще всего основано на
имеющимся опыте и направлено на решение
возникшей проблемы.
Упреждающее мышление основание основано
на генерации совершенно новых идей и
предотвращении возникновения сложных
ситуаций.

345. Критическое мышление

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Интерпретация
Анализ
Оценка
Формулирование выводов
Объяснение
Рефлексия

346. Антистресс

347. Эмоциональному выгоранию подвержены люди:

• Много и интенсивно общающиеся с разными
людьми.
• Имеющие низкую зарплату, плохие условия
труда, необеспеченность жильем.
• Чья работа формально оценивается
• Находящиеся в новых условиях и состоянии
неопределенности
• Переживающие личные неурядицы.

348. Признаки профессионального выгорания

Ощущение постоянной усталости
Бессонница
Резкая потеря или набор веса
Равнодушие, эмоциональное истощение
Головные боли.
Скука, пассивность, потеря вкуса к жизни
Депрессии
Повышенная конфликтность, игнорирование.
Снижение остроты переживаний
Циничное отношение к коллегам
Злоупотребление

349. Основные стрессоры

Перегрузки, дефицит времени
Конфликтные ситуации
Однообразная и монотонная работа
Шум, освещенность
Плохая организация рабочего места
Гиперответсвенность
Восприятие большого количества негативной
информации
• Здоровье
• Погода, климат.
• Проблемы в семье

350. Что делать при стрессе?

• Проанализировать ситуация: стрессор находится
внутри или вовне, можете вы на него повлиять
или нет.
• Если есть возможность устранить стрессор?
• Если да, то устранить.
• Если нет, то или перетерпеть или поменять к
нему свое отношение (отпустить проблему).
• Взять ответственность за ситуацию на себя (с
работа с отрицательными эмоциями, гневом)
• Проанализировать и принять худший вариант
развития ситуации (работа с тревогой).

351. Забота о теле

• Занятие спортом, физическими нагрузками.
Оптимально довести до 180 минут в неделю.
• Употребление напитков. Умеренно.
• Личная жизнь.
• Сон. Оптимально 8 часов.
• Питание. Регулярно. Достаточно. Меньше
сахара и мучного.
• Расслабление. Релаксация. Дыхание.
• Самомассаж
• Оздоровительный отдых

352. Забота о душе

• Проговаривание чувств. (Обращение. Описание
ситуации (когда Вы…). Описание своих чувств (я
чувствую…). Описание желательной ситуации
(мне хотелось бы…).
• Прощение обид.
• Пение или распевки.
• Любимая музыка.
• Любимое дело. Что-то своими руками.
• Отдых на природе.
• Развитие этетического восприятия.
• Домашние животные.

353. Забота о разуме

Записывайте дела
Заканчивайте начатое
Думайте на бумаге
Много читайте
Позитивные установки. Настройки.
Позитивное мышление.
Позитивный образ себя.
Регулярно читайте.
Учитесь новому

354. Антистресс

Поддерживайте себя в тонусе.
Сделайте отдых в течение дня ритмичным;
Обеспечивайте максимальное переключение;
Используйте «творческую лень»;
Повысьте эффективность сна;
Применяйте «микросон» в течение рабочего
дня;
• Выделяйте время на «переживание момента».
• Профилактика профессионального выгорания

355.

Спасибо за
внимание!
Меркулов Виктор
Игоревич
[email protected]
+7 952 350 85 44

356. СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

357. Система

Это сущность, которая поддерживает свое
существование и способность к
функционированию благодаря
взаимодействию своих частей.
Поведение различных систем зависит от
того, как связаны между собой их части, а
не от самих частей. Поэтому можно,
опираясь на одни и те же принципы, понять
поведение многих систем.

358. Система и нагромождение

СИСТЕМА
НАГРОМОЖДЕНИЕ
Взаимосвязанные части
функционируют как целое
Совокупность разрозненных частей
Изменяется, если что-либо убрать или
добавить. Разделив систему надвое, вы
получите не две меньшие системы, а
поврежденную и, вероятнее всего,
нефункционирующую систему
Основные свойства не изменятся, если
что-либо добавить или убрать.
Разделив надвое, получите два
нагромождения поменьше.
Компоновка, взаимное расположение
частей имеет решающее значение.
Расположение частей не имеет
значения
Части взаимосвязаны и работают
вместе
Части не связаны между собой и могу
функционировать отдельно
Их поведение зависит от структуры.
При изменении структуры меняется
поведение.
Их поведение (если оно есть) зависит
от размера или от числа предметов
составляющих нагромождение

359. Иерархия систем

Системы являются частью более крупных систем и, в свою
очередь, образуются меньшими подсистемами.

360. Системные свойства

Свойства систем — это свойства целого.
Ни одна из частей ими не обладает.
Чем сложнее система, тем более
непредсказуемы характеристики системы в
целом.
Эти свойства систем известны как
эмерджентные, или возникающие,
свойства - они возникают, когда система
работает.

361. Системные свойства

Свойства систем — это свойства целого.
Ни одна из частей ими не обладает.
Чем сложнее система, тем более
непредсказуемы характеристики системы в
целом.
Эти свойства систем известны как
эмерджентные, или возникающие,
свойства - они возникают, когда система
работает.

362. Эмерджентные

Системы обладают эмерджентными, или
возникающими, свойствами, которых нет ни у
одной из их частей. Разобрав систему на части и
проанализировав каждую из них, вы не сможете
предвидеть свойства целостной системы.
(Интернет, Движение автомобиля, жизнь, изображение на экране,
музыка, радуга, огонь, сознание, здоровье и благополучие)
Замечательная особенность эмерджентных
свойств состоит в том, что для их использования
нет нужды понимать, как именно система
обеспечивает их появление

363. Анализ и синтез

Разделение целого на части - это анализ. С
помощью анализа мы приобретаем знания.
Соединение частей в целое - это синтез. С
помощью синтеза мы приобретаем понимание.
Когда вы разнимаете систему на части и
анализируете ее, она теряет свои свойства.
Чтобы понять системы, нужно наблюдать за ними
в действии.

364. Детальная и динамичная сложность

Детальная сложность означает, что система состоит
из большого числа элементов. Мозаика
Динамическая сложность системы означает, что
существует потенциально большое число связей
между ее частями, поскольку каждая из них может
пребывать в нескольких различных состояниях.
Число возможных связей может вырасти
экспоненциально.
Как пример руководство коллективом. Игра в
шахматы. (Чем больше связей, тем больше влияние
элемента, но и в том числе воздействия на элемент)

365. Связи и влияние

Первый урок системного мышления заключается в
том, что мы должны отдавать себе отчет в том, с
какого рода сложностью мы имеем дело в данной
системе — с детальной или с динамической (с
мозаикой или с шахматами).
Все части системы взаимозависимы и
взаимодействуют между собой. От того, как они это
делают, зависит их влияние на систему. Отсюда
следует любопытное правило: чем больше у вас
связей, тем больше возможное влияние. Расширяя
связи, вы его умножаете.

366. Система как паутина

Каждая часть системы может влиять на
систему в целом.
При изменении одного элемента системы
всегда возникают побочные эффекты.
Сложные системы пронизаны множеством
связей, а потому, как правило, отличаются
большой стабильностью.

367. Система как паутина

368. Система как паутина

Представьте себе систему в виде особого
рода паутины, каждый элемент которой
связан со многими другими и влияет на них.
Чем больше в ней элементов, тем выше
сложность детализации. Чем шире круг их
возможных состояний, вариантов
формирования временных альянсов, тем
больше число возможных связей между
ними и тем выше динамическая сложность
данной системы

369. Система как паутина

Система действует как мощная эластичная
сеть — когда перетягивают какой-нибудь узел
на новое место, он остается там лишь до тех
пор, пока его удерживают.
Стоит его отпустить, и он немедленно займет
прежнее положение. Если рассматривать
такое упорство как часть системы, а не как
локальную злонамеренность, сопротивление
видится не только объяснимым, но и
неизбежным.

370. Стабильность и принцип рычага

Системы противятся изменениям, потому
что их части взаимосвязаны. Но их изменения
могут быть внезапными, очень быстрыми и
эффективными. Если понять систему, то
можно найти ее уязвимые места. Небольшое
воздействие на них может стать причиной
значительных изменений.
Это - принцип рычага. Важно понимать, где
находится оптимальная точка приложения
рычага. (Ахиллесова пята) (Удар в челюсть)

371. Стабильность и принцип рычага

Как вы можете применить эту идею на
практике? Вместо того чтобы терять силы,
штурмуя систему, что может истощить и вас и
ее, задайте ключевой системный вопрос: что
препятствует изменениям?
Приглядитесь к связям, которые не дают
сдвинуть тот узел, который вы хотели бы
переместить. Обрубите их или ослабьте, и
все изменится само собой. Это — главный
принцип системного мышления.

372. Побочные эффекты

Связанность элементов системы порождает еще
одну закономерность в их поведении. Когда вы
изменяете одну ее часть, последствия вашего
поступка можно сравнить с кругами, которые
расходятся от брошенного в воду камня. Эхо
ваших действий может повлиять на другие части
системы, а через них и на следующие, еще более
отдаленные от точки первоначальных изменений.
Имея дело с системой невозможно осуществить
точные изменения.
Будьте готовы к побочным эффектам. Лекарства

373. Контурное мышление

Системное мышление идет не линейно, по
прямой, оно имеет дело с циклами,
петлями, контурами. Связи между частями
системы формируют петли обратной связи.
Это происходит, когда система возвращает
часть выхода или информацию о
результатах данного этапа на свой вход
для того, чтобы оказать влияние на
следующий шаг.

374. Контурное мышление

375. Контурное мышление

Словосочетание «обратная связь» часто
используют для обозначения любой реакции, но
на самом деле оно означает восприятие
результата наших действий, влияющее на
последующие действия, т. е. двустороннюю
связь.
Обратная связь реализуется в контуре, в петле,
поэтому мышление в категориях обратной связи
— это контурное мышление.
Пример: чувство жажды, голода. Езда на
велосипеде.

376. Обратная связь в общеии

377. Усиливающая обратная связь

Усиливающая обратная связь — когда
изменение выхода системы, возвращаясь на ее
вход, усиливает первоначальные изменения в том
же направлении. В результате система удаляется
от первоначального состояния со
всевозрастающей скоростью. Такой тип обратной
связи может приводить к экспоненциальному
росту. Ее часто именуют «положительной»

378. Усиливающая обратная связь

Такая обратная связь толкает систему по
выбранному пути. В зависимости от начальных
условий она может вести к росту или затуханию
процесса. Вознаграждение составляет часть петли
этой обратной связи, если оно поощряет, ведет к
усилению того же поведения. Это могут быть
подарок, деньги, слова поддержки и даже улыбка.
Вы совершаете действие, получаете
вознаграждение и повторяете действие — вот вам и
петля усиливающей обратной связи. Само по себе
вознаграждение нельзя считать обратной связью,
если оно не ведет к усилению того же поведения.

379. Усиливающая обратная связь

Представьте себе снежный ком, скатывающийся
по склону холма. С каждым оборотом на него
налипает все больше снега, и он становится все
огромней, пока не превратится в снежную лавину.
Сберегательный вклад обладает всеми признаками
механизма усиливающей обратной связи.
Метафоры усиливающий обратной связи:
мы раскрутились; попасть в волну; и все пошло под
откос; сорвался в штопор; деньги к деньгам; по
наклонной плоскости.

380. Усиливающая обратная связь

381. Усиливающая обратная связь

Усиливающая обратная связь имеет место, когда
информация об изменениях в системе попадает
обратно в систему и усиливает начавшееся
изменение. Иными словами, «результат»
изменений усиливает их «причину» и, таким
образом, усиливает само изменение. Система все
быстрее отклоняется от исходного положения.
Командный дух, эпидемия, рост населения,
сложный процент по вкладу, знания, власть,
слухи, уверенность в себе, ядерная реакция,
паника, компьютерные вирусы.

382. Усиливающая обратная связь

Усиливающее упреждение может создать
ситуацию самоопровергающегося пророчества,
когда предвидение или предсказание
способствует уходу системы от предсказываемого
состояния.
Например: сказать сотруднику о том, что вы его
уволите.

383. Уравновешивающая обратная связь

Вечный рост невозможен. Когда-нибудь в дело
вступает второй тип обратной связи и
останавливает рост. Ее называют
уравновешивающей обратной связью, т.е.
противостоящей изменениям.
Уравновешивающая обратная связь — когда
изменение состояния системы служит сигналом для
противодействия первоначальному изменению,
чтобы восстановить утраченное равновесие. Она
уменьшает действия, которое ее активирует.
Уравновешивающая обратная связь поддерживает
стабильность системы и противится изменениям.

384. Уравновешивающая обратная связь

385. Уравновешивающая обратная связь

Петля подобной связи действует там, где
изменение в одной части системы ведет к
таким последствиям в остальных ее частях,
что первоначальное изменение
тормозится или отыгрывается назад.
Эта форма обратной связи противостоит
переменам и поддерживает
стабильность системы, которая в
противном случае была бы разрушена
действием усиливающей обратной связи.

386. Уравновешивающая обратная связь

Уравновешивающая обратная связь направлена
на достижение цели. Все системы обладают
механизмами уравновешивающей обратной связи,
которые обеспечивают их стабильность, а потому
у любой системы есть цель, даже если она
заключается лишь в том, чтобы система осталась
неизменной.

387. Уравновешивающая обратная связь

Уравновешивающая обратная связь направляет
систему к цели, т.е. к такому состоянию, когда
механизм уравновешивающей обратной связи
выключается, а система оказывается
сбалансированной.
Уравновешивающая обратная связь всегда
направлена к уменьшению разницы между
действительным и желаемым состояниями системы.
Пока эта разница сохраняется, уравновешивающая
обратная связь будет сдвигать систему в
направлении желаемого состояния.

388. Уравновешивающая обратная связь

Система кондиционирования воздуха,
температура теле, голод и жажда, дыхание, езда
на велосипеде, вождение автомобиля, рисование,
хищник и жертва, сливной бочок.
В бизнесе: забота о клиенте, лидерство,
управление запасами, рыночный спрос и
предложение.

389. Упреждение

Упреждающая обратная связь — это когда
предвидение или прогноз будущего влияет
на настоящее таким образом, что
оборачивается самосбывающимся или
самоопровергающимся пророчеством.

390. Упреждение

Упреждение — это интересный и несколько иной
вариант обратной связи. Здесь все дело в нашей
способности предвосхищать будущее.
Предвидение еще не произошедшего события
становится причиной того, что в противном случае
не произошло бы. Таким образом, будущее
влияет на настоящее. Например, предвидя
неизбежную неудачу, вы в большинстве случаев
действительно терпите поражение. В конце
концов, какой смысл выкладываться, если все
заранее обречено на провал?

391. Упреждение

Упреждение создает самосбывающееся
пророчество. На бирже эквивалентом правила
«ощущать себя успешным — лучший путь к
успеху» служит выражение «деньги к деньгам».
Курс акций поднимается. Чем он выше, тем
больше покупателей. Возникает петля
усиливающей обратной связи. Наконец рыночные
аналитики запускают уравновешивающую петлю:
они объявляют, что курс завышен, — люди
начинают продавать акции, и курс падает.
Точно так же работают прогнозы дефицита.

392. Задержка эффекта

Имея дело с системами, рассчитывайте на то, что
эффект скажется с задержкой.
Нужно время, чтобы изменения прошли по всему
контуру обратной связи.
Чем сложнее система, тем дольше может
оказаться задержка с проявлением сигналов
обратной связи.
Если не учитывать эту временную задержку, она
может привести к чрезмерной реакции и раскачке
системы.

393. Задержка эффекта

Время, необходимое для того, чтобы сигнал
обратной связи прошел по всем звеньям системы
и вернулся, это «память» системы. Это разрыв
между причиной и следствием, о котором вы
ничего не знаете, а потому не представляете, что
случилось.
Когда причину и следствие разделяет задержка во
времени и даже кажется, что и следствия-то
никакого нет, эффект, к нашему изумлению, может
неожиданно проявиться. И длиться он будет
столько же, сколько и сама причина.

394.

Спасибо за
внимание!
Меркулов Виктор
Игоревич
[email protected]
+7 952 350 85 44