Повышение личной эффективности

1.

ПОВЫШЕНИЕ
ЛИЧНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
Попова О.И.
К.с.н., доцент

2.

Работа управляющего состоит в том, чтобы быть
эффективным.
Чем бы он ни занимался – бизнесом или работал в больнице,
в правительственном учреждении или в профсоюзном комите
те, университете или в армейском подразделении, – от него
требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают
проявления эффективности.
Питер Друкер

3.

5 основных элементов эффективности управленца,
П. Друкер

4.

Личная эффективность - это
результат достижения личных целей с помощью выбора наиболее
оптимальных способов организации деятельности:
1. Четкая концентрация на выполнении определенной задачи н
а максимальном уровне.
2. Использование своих ресурсов максимально быстрого дости
жения своей цели при применении минимально возможного к
оличества усилий.
3. Более качественное выполнение работы за короткий срок.
Охватывает все сферы жизни,
а не только профессиональную.

5.

• Профессиональная эффективность – максимально высокие
показатели успешности в профессиональной деятельности,
какой бы она ни была.
• Управленческая эффективность - инструмент управляющего,
позволяющий достичь более высоких результатов работы.
Эффективность - это всегда оценка по результатам.

6.

Эффективные люди обладают двумя качествами:
1. эффективно используют свои ресурсы;
2. достигают своих целей.
Чем короче и быстрее путь из точки А (постановка цели)
в точку Б (достижение цели), тем эффективнее человек.
Ресурсы для достижения целей

7.

Когда формируется личная эффективность?
1. Начинает формироваться в дошкольном возрасте.
2. Фундамент приобретается в школе, когда проявляется
мультизадачность учеников:
• сделать уроки;
• заняться тем, что нравится;
• посидеть в социальных сетях;
• погулять с друзьями;
• выполнить задания родителей по дому и так далее.
Именно в этот период расставляются приоритеты.
3. Пик становления приходится на 19-25 лет, время, когда люди
только начинают работать, используя все, что получили в период
своего обучения.

8.

ВАЖНО !

9.

Путь к личной эффективности

10.

ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА
в рациональном использовании
личного времени!

11.

Управление временем – один из ключевых навыков
личной эффективности.
В условиях большого количества задач и направлений
деятельности крайне важно адекватно распределять
собственные ресурсы.

12.

ИНТЕРЕСНО!
Билл Гейтс так высказался в одном из интервью
об использовании рабочего времени:
«Например, когда я иду на собрание, то всегда держу
в голове определённые цели. Светских разговоров мы не
ведём, особенно с коллегами, которых я давно знаю.
Мы обсуждаем потерянные вклады или слишком
высокие накладные расходы и заканчиваем. Всё!
Проблем всегда больше, чем времени, зачем же
терять драгоценные минуты?»

13.

Управление временем
Эффективные руководители
обязаны прекрасно знать,
как с максимальной отдачей
использовать рабочее время.
Поминутный контроль –
основа высокой
производительности труда.

14.

Управление временем –
не просто технический навык,
в его основе лежит умение
осознавать
собственные ценности,
ставить цели и
расставлять приоритеты.

15.

1. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
это практическое
осмысление своей
деятельности, это
постановка целей и их
достижение.
Целеполагание помогает
определять основные
жизненные цели, расставлять
приоритеты и повышает
личную успешность человека.

16.

Как определить свои
цели и приоритеты
Очень простое правило, которое позволяет определить
жизненные цели и приоритеты:
Смотрите на то, что Вы уже делаете.
И что делает Вас счастливым.

17.

«Жизненный круг»

18.

«Жизненные приоритеты»
Приоритеты
Реальный пр
оцент
Желаемый п
роцент
100%
100%
Семья/Личные отношения
Дом, окружение
Развлечения и отдых
Здоровье и спорт
Духовное развитие
Самореализация, хобби,
творчество
Финансы
Работа, карьера, бизнес
ИТОГО

19.

В целеполагании важно прописывание и
конкретизация целей. Как говорится —
"что написано пером, не вырубить топором".
Правила постановки целей:
1. Цели ВСЕГДА пишем на бумаге
2. Цели пишем в НАСТОЯЩЕМ ВРЕМЕНИ.
3. Цели пишем БЕЗ ЧАСТИЦЫ «НЕ»
4. Важна КАЖДАЯ МЕЛОЧЬ.
5. Ставим цели ПО МАКСИМУМУ. Без ограничений.
6. Делим цели НА ПЕРИОДЫ.
7. Представляем четкий ОБРАЗ РЕЗУЛЬТАТА.

20.

21.

22.

23.

Доказано!
Работа одного полушария мозга стимулирует работу другого
полушария:
• Освоение математики помогает обучению музыки и
ориентации в пространстве.
• Развитие чувства ритма способствует изучению языков.
• Изучение языков помогает овладеть биологическими
ритмами человеческого организма.
• Умение определять размеры предметов способствует
изучению математики и т.д.

24.

25.

26.

SMART (КИДРО) и SMARTER
Внутренняя экологичность – это соответствие либо несоответствие
цели видению компании (вашим убеждениям, ощущениям, образу жизни)

27.

Пример личного дерева целей

28.

Пример дерева целей

29.

Практикум 1
Возьмите чистый лист бумаги и составьте список,
состоящий из 5 целей, которых вы хотели бы
достигнуть в течение ближайшего года.
Например:
«Я зарабатываю ХХ рублей в месяц»,
«Я вешу XX килограммов»,
«У меня машина ХХ».

30.

31.

НО!
В условиях многозадачности менеджеру
важно расставлять приоритеты.
Иначе возникнет цейтнот.

32.

ПЛАНИРОВАНИЕ
Чем меньше свободного времени,
тем важнее тщательное его планирование!
Каждая минута,
потраченная
на планирование,
экономит не менее
20 минут в ходе
практического
воплощения идей.

33.

РАССТАНОВКА
ПРИОРИТЕТОВ
«Если съесть лягушку в начале дня –
остаток дня обещает быть чудесным.
Ведь все самое трудное вы уже сделали».
Марк Твен
То есть, нужно выполнить одно большое и
сложное задание сразу, не откладывая в долгий
ящик. После этого, все остальное покажется уже
не таким сложным.

34.

НО!
В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ СДЕЛАТЬ ТО,
ЧТО ОТКЛАДЫВАЕТСЯ
Если успевать делать только приоритетные дела,
можно обрасти кучей мелких, которые все время
откладываются. Иногда откладываются годами.
НУЖНО ПРОСТО ВЗЯТЬ И СДЕЛАТЬ!

35.

Модели и
• Правило 80/20 (принцип Парето)
технологии
• Метод АБВГД
эффективного
• Матрица приоритетов Эйзенхауэра
планирования

36.

Правило 80/20
Принцип Парето
Одна из самых удачных концепций в деле рационального
использования времени и планирования.
Парето заметил, что люди в обществе делятся на тех, кого он
называл «влиятельным меньшинством» (на чью долю с точки
зрения распределения богатства и влиятельности приходилось
«верхних» 20 процентов населения), и на тех, кого он называл
«среднее большинство» (на них приходилось «нижних»
80 процентов).

37.

Позднее он обнаружил,
что практически любая
сфера деятельности в
экономике подчиняется
выведенному им
принципу.
Например:
• 20 % произведенной работы обеспечивает 80% результатов;
• 20% клиентов обеспечивают 80% продаж;
• 20 % товаров из ассортимента обеспечивают 80% доходов;
• 20% времени обеспечивает 80 % всех результатов за день ...

38.

Главный вывод этой теории с точки зрения
управления временем:
Лишь малый процент дел приносит прибыль
и результаты.
80% дел можно отложить на потом или не делать
вовсе без ущерба для результата.
Но 20% задач откладывать нельзя –
это ключевые дела!

39.

ПРАВИЛО
Приступая к очередной задаче,
обязательно задавайте себе вопрос:
Входит ли эта задача в число
20% приоритетных задач
или же в число
80% второстепенных?

40.

ИНТЕРЕСНО!
Google использует правило 70/20/10
Рабочее время сотрудников компании организовано
следующим образом:
70% – времени специалист работает над основным
проектом;
20% – над проектами, которые ему интересны, а
также над вопросами из смежных областей;
10% – по желанию и выбору специалиста, полная
свобода (над новыми идеями, на перспективу).
И иногда из этих 10% получаются
полномасштабные новые проекты.

41.

Метод АБВГД

42.

Это очень простой способ планирования
Суть - при составлении списка задач каждой из них
необходимо присвоить приоритет ее выполнения
Главное правило метода –
не браться за дело Б, пока не выполнена задача А,
за дело В – пока открыта задача Б и т. д.

43.

Матрица Эйзенхауэра

44.

45.

46.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ВРЕМЕНЕМ
Делегирование – процесс передачи части управляющ
их функций другим менеджерам или сотрудникам орг
анизации.
Передать возможно не все полномочия.

47.

Этапы делегирования
1. Выбор исполнителя, который способен справиться с задачей
2. Подготовка исполнителя к выполнению задачи
3. Контроль качества и своевременности выполнения
переданных полномочий
1. Заранее установите для себя сроки контроля по
каждой из делегированных задач.
2. Периодичность контроля должна различаться в
зависимости от степени важности и срочности дела.
3. Полезно фиксировать сроки в ежедневнике,
использовать программы-«напоминалки», чтобы
не держать все задачи постоянно в зоне внимания,
не перегружать внимание.

48.

Уровни делегирования
• делегировать часть своей функции;
• делегировать функцию полностью;
• делегировать выполнение работы, но по-прежнему самому
принимать ключевые решения;
• делегировать, но требовать частого отчета о ходе выполнения
работы;
• делегировать и потребовать отчета только по завершении
работы.

49.

Поглотители времени
(пожиратели времени, хронофаги) – термин,
обозначающий любые виды объектов и дел,
отвлекающих от выполнения основных задач и
запланированной работы.

50.

ПОГЛОТИТЕЛИ ВРЕМЕНИ
• отсутствие понимания о задачах и путях их решения;
• попытка делать много дел одновременно;
• стремление сделать все самому и самому контролировать все
процессы, неумение делегировать полномочия;
• неэффективная сортировка документов и систематизация
информации;
• неудачное, неэффективное программное обеспечение, частые
ошибки в работе техники, низкая компьютерная грамотность;
• выполнение чужой работы, неспособность сказать «нет» на
просьбу;
• обсуждение сложных вопросов без предварительной
подготовки;

51.

ПОГЛОТИТЕЛИ ВРЕМЕНИ
• прокрастинация (привычка откладывать «на потом»,
отвлекаться до момента, пока не останется крайне мало
времени);
• назначение личных встреч для вопросов, которые можно
решить заочно (по телефону, электронной почте);
• неэффективные совещания;
• отрывающие от основной работы телефонные звонки, ТВ,
письма и разговоры;
• слишком частые и незапланированные поездки (время на
дорогу);
• социальные сети, веб-серфинг;
• перекуры, частые перерывы в работе.

52.

ВАЖНО
Например, вы недостаточно
подготовились к десяти встречам,
из-за чего последние длились
на 25 минут дольше необходимого.
В итоге потраченными впустую оказались
250 минут, то есть более половины
рабочего дня.

53.

Неэффективные совещания
• Ставьте для себя цель каждого собрания, совещания и доводит
е ее до участников.
• Убедитесь, что проведение совещания необходимо,
его нельзя заменить на коллективную рассылку по
электронной почте, внутренней сети, несколько
телефонных звонков и т.д.
• Приглашайте для участия в совещании только тех
сотрудников, участие которых действительно необходимо.
• Проработайте заранее повестку дня и разошлите всем
участникам с просьбой подготовиться.

54.

Неэффективные совещания
• Во время совещания жестко придерживайтесь регламента и
тематики.
• Если в ходе обсуждения возникают другие важные вопросы,
фиксируйте их на будущее, но не переключайте внимания
в данный момент.
• Не отвлекайтесь во время совещания на телефонные
разговоры и другие дела.

55.

КОНЦЕНТРАЦИЯ
Немного статистики:
Средняя продолжительность времени концентрации
ребенка на чем-то одном – 7 минут.
У взрослого эта цифра может увеличиться до 45 минут.
После 40 минут однотипной работы, вне зависимости
от того, насколько она творческая, наступает потеря
концентрации и упадок работоспособности.
Это негативно сказывается на личной эффективности.

56.

Методы улучшения концентрации
Методы улучшения концентрации:
периодически делать перерывы и после длительных занятий одним
и тем же делом, менять поле деятельности.
Метод Pomodoro.
Один из самых старых, но действенных методов сохранения
концентрации.
Суть - необходимо заниматься одним видом деятельности
45 минут и после этого устраивать себе 5-ти минутный отдых.
После того как 4 раза сделали этот цикл, нужно сменить вид
деятельности, даже если работа не была закончена.
После 1-2 циклов вернуться к ней и закончить работу.

57.

ПОСТЕПЕННЫЙ ОТКАЗ ОТ ГАДЖЕТОВ
НА РАБОТЕ
Мобильные телефоны и планшеты негативно влияют на конц
ентрацию. Они заставляют человека постоянно отвлекаться н
а ненужную информацию.
Гаджеты на работе должны быть использованы только
для связи.

58.

ОГРАНИЧЕНИЕ ВРЕМЕНИ
НАХОЖДЕНИЯ В СОЦИАЛЬНЫХ СЕТЯХ
Социальные сети - идеальное средство для понижения личной
эффективности. Они забирают огромное количество времени,
ничего не принося взамен.
Для того чтобы рационально использовать свое личное и
рабочее время, потребуется максимально ограничить себя
в плане социальных сетей.

59.

КОНТРОЛЬ ЗА САМОЧУВСТВИЕМ
Плохое самочувствие – одна из причин, по которой человек
не может использовать свой максимальный потенциал.
Во время болезни человек будет практически бесполезен
на работе, так как не сможет выполнять повседневные задачи
также быстро и качественно, как и делал это ранее.
Гораздо лучше потратить 1-2 дня на то, чтобы окончательно
вылечиться, чем работать в болезнь 1-2 недели,
понижая свою эффективность.

60.

ВХОД В СОСТОЯНИЕ ПОТОКА
Поток – название достаточно интересного психологического
состояния человека, которое характерно пиком
производительности.
В таком состоянии человек способен выдать свой максимум,
или даже выйти за свои собственные пределы.
Для того чтобы войти в поток, можно воспользоваться
внутренними или внешними стимуляторами.

61.

ВНЕШНИЕ СТИМУЛЯТОРЫ
Все, что так или иначе может заставить человека
успокоиться и настроиться на нужный лад.
Для этого подходят:
• Подходящее помещение;
• Горячая ванна;
• Медитация.

62.

ВНУТРЕННИЕ СТИМУЛЯТОРЫ
Они индивидуальны для каждого человека, но схожи в одном
– они вызывают положительный заряд эмоций, который
позволяет в течение долгого времени сосредотачиваться
на чем-то одном. А еще они касаются внутренней мотивации.

63.

УМЕЙТЕ ОТДЫХАТЬ!
Это один из самых важных навыков, которого большинство люде
й лишились.
Отдых – это смена вида деятельности.
Следовательно, нельзя отдыхать, просто лежа на диване.
Если работаете руками – поиграйте в шахматы, покер,
заставьте мозг думать.
Если работа связана с умственным трудом, все делается
с точностью до наоборот – нужно отдыхать, нагружая организм
физически, не давая ему много времени на раздумья.

64.

ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПЕРЕРАБОТОК
Каждый человек должен четко представлять свой предел –
тот объем выполненной работы, после которого он нанесет
вред своему организму.

65.

ЛЕНЬ И СТРАХ ПЕРЕМЕН
КАК ПРЕПЯТСТВИЯ УСПЕХУ
А ТАМ:
ЛИЧНАЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ И
САМООБРАЗОВАНИЕ

66.

Трудности:
1. Страх неудачи.
2. Лень.
3. Неправильное окружение.
Все эти три фактора негативно влияют на личную эффек
тивность, не давая использовать весь потенциал.

67.

Сначала человек работает на ИМИДЖ,
а потом ИМИДЖ РАБОТАЕТ НА НЕГО

68.

69.

70.

Первое впечатление
Как мы
формируется в период
говорим
от 15 секунд до 4 минут
38 %
Что мы
говорим
7%
Как мы
выглядим
55 %

71.

72.

73.

74.

75.

Практикум
«Я для себя и Я для других»
Выпишите на лист бумаги ряд характеристик личности, например,:
Веселый, Взрослый, Внимательный, Мужественный, Гордый,
Дружественный, Доверчивый, Заботливый, Зависимый, Задумчивый,
Застенчивый, Здравомыслящий, Знающий, Идеалистический,
Изобретательный, Интровертный, Ищущий, Любвеобильный,
Мечтательный, Мудрый, Надежный, Напористый, Напряженный,
Независимый, Нервный, Осторожный, Остроумный, Отважный,
Отзывчивый, Помогающий, Понимающий, Приспосабливающийся,
Радостный, Расслабленный, Рациональный, Скромный, Слабый,
Сложный, Собранный, Сочувственный, Спокойный, Спонтанный,
Талантливый, Тихий, Уверенный, Умный, Упорный, Храбрый,
Чувствительный, Экстравертный, Энергичный.
Опишите себя прилагательными из списка, а потом предложите
проделать то же самое своим друзьям и коллегам.

76.

Практикум
«Я для себя и Я для других»
Далее возьмите лист бумаги, разделите его вертикально и горизонт
ально пополам. Получится четыре «окна».
В левое верхнее (Аре
на)
слова, которые есть и в собственном списке,
и общественном.
В левое нижнее (Фас
ад)
слова, которые есть только в собственном
списке.
В правое верхнее (Сл
епое пятно)
слова, которые есть только в общественном
списке.
В правое нижнее (Не
известное)
слова, которых нет ни в одном списке.
Чем больше слов вошло в Слепое пятно, тем больше вам нужно б
удет работать над развитием своего эмоционального интеллекта.

77.

78.

79.

Для тех, кто заинтересовался:
Фильм «Секрет»
Аудиокниги
Джон Кехо «Подсознание может все»
Алан и Барбара Пиз «Как заставить мужчину слушать,
а женщину молчать»
Алан Пиз «Ответ»
Роберт Стоун «Небесная 911»
Книги Наталии Правдиной, Робина Шарма.

80.

5 элементов эффективности управления
1. Управление временем.
Максимальная отдача в использовании рабочего
времени. Поминутный контроль – основа высокой
производительности труда.
2. Работа на результат.
Не зацикливаться на процессе. Принцип «Искусство
ради самого искусства» здесь неприменим.
Во главу угла ставится конечный результат, причем
достаточно детально сформулированный.
То есть методы работы вкупе с процессом работы
стоят на втором плане.

81.

5 элементов эффективности управления
3. Управление собой, позитивность
Позитивность – отличительная черта эффективных
руководителей. Даже в самых сложных ситуациях
находить положительные моменты.
Однако в своих действиях опираться сугубо на
лидерские качества. Как свои, так и качества
подчиненных.
При этом никогда не браться за выполнение задач,
которые на данный момент объективно невозможно
реализовать.

82.

5 элементов эффективности управления
4. Расстановка приоритетов
Основное внимание уделять нескольким
приоритетным участкам работы, от успешности
которых во многом зависит реализация всего проекта.
Размениваться на более несущественные аспекты
рабочего процесса – значит, ставить под угрозу
результат всей команды.
Руководитель должен четко выделять главное и
второстепенное.

83.

5 элементов эффективности управления
5. Системное мышление и принятие решений
Управляющий понимает, в какой последовательности
нужно совершать те или иные действия.
Кроме того, эффективных решений не может быть
много, и все они должны находиться без спешки,
с учетом различных точек зрения.
Таким образом, стратегические соображения всегда
должны превалировать над реализацией тактических,
близлежащих задач.

84.

Управленческая компетентность
Управленческая компетентность – это набор знаний,
практического опыта, навыков и личностных качеств
руководителя, позволяющий ему качественно решать
определенные задачи для достижения определенных
результатов.
Компетентностный подход при анализе деятельности
руководителя позволяет рассматривать не отдельные
личностные черты и характеристики успешного
руководителя, а выделять целостные компетенции,
позволяющие реализовывать управленческую
деятельность эффективно.

85.

86.

Модель компетенций описывает деятельность
руководителя В ТРЕХ ПЛОСКОСТЯХ:

87.

Модель компетенций описывает деятельность
руководителя В ТРЕХ ПЛОСКОСТЯХ (1-2)
Видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и
тактическом уровнях, способность прогнозировать
будущее и предвидеть появление проблем.
Действие (action) – способность динамично и
поступательно двигаться к достижению нужного
результата (например, четко планировать действия,
настойчиво стремиться к цели).

88.

Модель компетенций описывает деятельность
руководителя В ТРЕХ ПЛОСКОСТЯХ (2-2)
Взаимодействие (interaction) – способность выстраивать
такие отношения с окружающими, которые помогают
добиваться наилучшего результата в работе (например,
умение мотивировать подчиненных, способность работать
в команде).
Кто здесь прав?

89.

Требования к менеджерам в корпорации
«Дженерал Моторс»
1. Компетентность.
Каждый менеджер должен знать: что делать и как делать
свою работу наилучшим образом.
Это, конечно, не исключает того, что каждый менеджер
работает в своей, только ему присущей манере.
Компетентность культивируется среди менеджеров
«Дженерал Моторс» достаточно оригинальным способом, а
именно исходя из идеи о том, что менеджер не может
позволить себе учиться на собственных ошибках.
Знания по управлению могут быть получены в результате
специального обучения либо в результате тщательного
анализа ошибок других и собственного опыта.

90.

Требования к менеджерам в корпорации
«Дженерал Моторс»
2. Достоинство и ответственность.
Требование подходить ко всем делам с достоинством и
ответственностью – это больше, чем просто деловая этика.
Каждый менеджер точно знает, за какую работу и по каким
критериям он несет абсолютную ответственность.
Эта ответственность никогда и ни при каких обстоятельствах
не может быть передана кому-то другому (подчиненному)
даже в тех случаях, когда руководителя нет на рабочем месте.
Отсюда и достоинство, ведь оно определяется постоянным
кругом ответственности.

91.

Требования к менеджерам в корпорации
«Дженерал Моторс»
3. Чувство нового и умение рисковать.
Чувство нового развивается в результате постоянного
изменения способов выполнения задач, возникает как
устойчивый результат постоянного поиска нового, который
поощряется в деятельности каждого менеджера.
Новые способы и средства выполнения старых, стандартных
задач имеют преимущество хотя бы потому, что они новые.
С другой стороны, важно желание не просто рисковать и
способность идти на риск, но именно умение рисковать.

92.

Требования к менеджерам в корпорации
«Дженерал Моторс»
Менеджер, умеющий рисковать, должен быть:
готов эффективно использовать все имеющиеся у него
ресурсы;
готов к риску;
способен планировать свои действия (планирование не
исключает риска, скорее наоборот: хорошее
планирование вооружает тех, кто способен рисковать).

93.

Требования к менеджерам в корпорации
«Дженерал Моторс»
4. Чувствительность и подвижность.
Чувствовать происходящее, основные тенденции в развитии
дела и подчиненных, своевременно улавливать настроение
людей, их нужды, потребности, – это значит, кроме всего
прочего, еще и уважать мнение других (имея свое
собственное) и быть готовым к изменениям.
Это качество культивируется путем поощрения новых идей,
стратегических решений на любом уровне подчинения.
Предвидение проблемы позволяет справляться с ней еще до
того, когда она встанет в полный рост.
А это экономит не только время, но и деньги.

94.

Требования к менеджерам в корпорации
«Дженерал Моторс»
5. Высокая работоспособность.
Это управленческое качество понимается весьма
своеобразно.
Работоспособность – это не только способность долго и
качественно работать. Это умение наиболее оптимальным
образом организовывать свой труд (понимаемое как
количество решаемых важных решений в единицу
времени).
Это и терпение, без которого невозможна длительная
напряженная работа.

95.

Управленческие черты по
Кенджеми-Ковальски
Американские психологи Джозеф Кенджеми и
Казимир Ковальски обнаружили ряд характеристик,
общих для всех успешных руководителей и разделили
на 6 больших групп, дав каждой свое название.
Черты успешного руководителя

96.

1. Особенности мышления
1. Способность к экстраполяции.
Эффективный руководитель не нуждается в большом
количестве исходных данных для принятия решения.
Обладая глубокими и широкими знаниями, он может
предположить развитие ситуации, «достроить»
неизвестные ее стороны.
2. Способность к разработке нескольких проблем
одновременно.
Интеллектуальные особенности успешного управленца
позволяют ему решать несколько задач одновременно,
переключаясь без больших энергетических затрат с
одной на другую.

97.

1. Особенности мышления
3. Устойчивость в ситуации неопределенности.
Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна
неизвестность или отсутствие обратной связи.
Ситуация неопределенности не ставит его в тупик.
4. Понимание.
Успешно действующие руководители высшего уровня
обладают высокой восприимчивостью и отличаются
развитой интуицией. Они способны быстро «схватить»
суть ситуации, не вдаваясь в несущественные детали.

98.

2. Умение справляться с агрессией
1. Способность брать управление на себя.
Лидер легко входит в роль руководителя с момента
своего назначения, спокойно берет на себя инициативу
в сложных ситуациях, без проблем справляясь с
завистью и сопротивлением других людей.
2. Настойчивость.
Успешный менеджер способен целенаправленно
выполнять задуманное; даже если его точка зрения
оказывается непопулярной в коллективе, он
спокойно преодолевает несогласие.

99.

2. Умение справляться с агрессией
3. Способность к сотрудничеству.
Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют
справляться с собственной враждебностью или
антипатией к другим людям, настраивать себя на
сотрудничество и деловые отношения.
4. Инициативность и способность к риску.
Эффективный руководитель активен. Он интуитивно
знает, когда следует начать действовать, умеет
рисковать.

100.

2. Умение справляться с агрессией
5. Энергичность.
Руководителю трудно добиться эффективности, если он
не обладает достаточной выносливостью,
повышенными физическими и интеллектуальными
возможностями.

101.

3. Управление эмоциями
1. Способность делать ставку на других.
Успешно действующий руководитель охотно передает
знания, дает советы, помогает профессиональному
росту подчиненных, не жалея на это время.
2. Сензитивность.
Руководители высшего уровня восприимчивы к
чувствам других. Им свойственна эмпатия
(сопереживание). Они способны поставить себя на
место другого и понять его чувства.

102.

4. Пассионарность
1. Идентификация себя с делом.
Наиболее успешно действующие руководители
способны переносить неудачи без чувства поражения
или унижения.
Они умеют поручать задания другим, их не привлекает
власть как таковая, они скорее заинтересованы в
достижении цели.
Они не стремятся занять как можно больше
руководящих постов, зная, что их влияние и так
достаточно, и им не требуется применять силу для
достижения успеха.

103.

4. Пассионарность
2. Способность к сочувствию.
Успешные руководители проявляют сочувствие к
другим, при этом они способны объективно оценивать
своих подчиненных, понимая, что невозможно угодить
всем.
3. Независимость.
Добивающиеся успеха руководители осознают границы
своих возможностей, сотрудничают с другими людьми,
но при принятии решений всегда проявляют
независимость. Такого лидера нельзя принудить
присоединиться к решению, с которым он не согласен.

104.

5. Личностный идеал
1. Гибкость.
Эффективный руководитель открыт для восприятия
новых идей, новых способов мышления, новых
процессов.
2. Устойчивость к стрессу.
Лидер умеет заботиться о себе и успешно
справляется с многочисленными стрессами. Он хорошо
чувствует себя при таком образе жизни, находя в нем
плюсы, ответственность и неопределенность вызывают
у него азарт, а не усталость. Чувствуя действие
деструктивного стресса, он знает, что предпринять,
чтобы избежать урона здоровью.

105.

5. Личностный идеал
3. Целеустремленность.
Эффективный менеджер имеет твердые убеждения и
ясную цель.
Наличие цели предполагает планирование, и каждый
день приближает лидера к достижению поставленной
цели.

106.

Другое
1. Руководство сообществом.
Руководитель использует свою власть и влияние на
благо общества. Он серьезно относится к лежащей на
нем ответственности, связанной, например, с охраной
окружающей среды.
2. Чувство юмора.
Наибольшего успеха добиваются руководители,
обладающие чувством юмора. Они способны видеть
забавное там, где другие видят только трагедию, не
позволяют неудачам угнетать себя. Сделав ошибку, они
способны признать ее и готовы посмеяться над собой.

107.

Другое
3. Цельность личностного идеала.
Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему
стремится, как живет – во всех смыслах слова.
Он последователен и постоянно прилагает усилия для
того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы
соответствовать своему личностному идеалу.
Лидер живет в мире с самим собой, с ним легко
общаться, окружающие чувствуют себя с ним
непринужденно независимо от их должности или
общественного положения.

108.

ПРАКТИКУМ
Теория Кенджеми-Ковальски
Проведите самоанализ, основываясь на теории.
Оцените по пятибалльной шкале развитие у себя
различных личностных черт успешного руководителя.
1
Особенности мышления
Способность к экстраполяции
Умение решать несколько
проблем одновременно
Устойчивость в ситуации
неопределенности
Понимание
2
3
4
5

109.

ПРАКТИКУМ
Теория Кенджеми-Ковальски
1
Особенности мышления
Способность к экстраполяции
Умение решать несколько
проблем одновременно
Устойчивость в ситуации
неопределенности
Понимание
2
3
4
5

110.

ПРАКТИКУМ
Теория Кенджеми-Ковальски
1
2
Умение справляться с агрессией
Способность брать управление
на себя
Настойчивость
Умение сотрудничать
Инициативность и умение
рисковать
3
4
5

111.

ПРАКТИКУМ
Теория Кенджеми-Ковальски
1
Управление эмоциями
Способность делать ставку
на других
Сензитивность
Пассионарность
Идентификация себя с делом
Способность к сочувствию
Независимость
2
3
4
5

112.

ПРАКТИКУМ
Теория Кенджеми-Ковальски
1
Личностный идеал
Гибкость
Устойчивость к стрессу
Целеустремленность
Другое
Руководство сообществом
Чувство юмора
Цельность личностного идеала
2
3
4
5

113.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
Эмоциональный интеллект, или EQ (англ. emotional
intelligence) — сумма навыков и способностей человека
распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и
желания других людей и свои собственные, а также
способность управлять своими эмоциями и эмоциями других
людей в целях решения практических задач.
Назначение теста
Методика предложена для выявления способности понимать
отношения личности, репрезентируемые в эмоциях, и
управлять эмоциональной сферой на основе принятия
решений.

114.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
Методика состоит из 30 утверждений и содержит 5 шкал:
1. Эмоциональная осведомленность.
2. Управление своими эмоциями (скорее эмоциональная
отходчивость, эмоциональная неригидность).
3. Самомотивация (скорее, как раз произвольное управление
своими эмоциями, исключая пункт 14).
4. Эмпатия.
5. Распознавание эмоций других людей (скорее умение
воздействовать на эмоциональное состояние других людей).

115.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
Инструкция к тесту
Ниже вам будут предложены высказывания, которые, так или
иначе отражают различные стороны вашей жизни.
Пожалуйста, напишите цифру справа от каждого утверждения
исходя из оценки ваших ответов:
Полностью не согласен
- 3 балла
В основном не согласен
- 2 балла
Отчасти не согласен
- 1 балл
Отчасти согласен
+ 1 балл
В основном согласен
+ 2 балла
Полностью согласен
+ 3 балла

116.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
Вопрос
1. Для меня как отрицательные, так и положительные
эмоции служат источником знания о том, как
поступать в жизни.
2. Отрицательные эмоции помогают мне понять, что я
должен изменить в своей жизни.
3. Я спокоен, когда испытываю давление со стороны.
4. Я способен наблюдать изменение своих чувств.
5. Когда необходимо, я могу быть спокойным и
сосредоточенным, чтобы действовать в соответствии с
запросами жизни.
Баллы

117.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
6. Когда необходимо, я могу вызвать у себя
широкий спектр положительных эмоций, таких как
веселье, радость, внутренний подъем и юмор.
7. Я слежу за тем, как я себя чувствую.
8. После того как что-то расстроило меня, я могу легко
совладать со своими чувствами.
9. Я способен выслушивать проблемы других людей.
10. Я не зацикливаюсь на отрицательных эмоциях.
11. Я чувствителен к эмоциональным потребностям
других.

118.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
12. Я могу действовать на других людей успокаивающе.
13. Я могу заставить себя снова и снова встать перед лицом
препятствия.
14. Я стараюсь подходить к жизненным проблемам творчески
15. Я адекватно реагирую на настроения, побуждения и
желания других людей.
16. Я могу легко входить в состояние спокойствия,
готовности и сосредоточенности.
17. Когда позволяет время, я обращаюсь к своим негативным
чувствам и разбираюсь, в чем проблема.

119.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
18. Я способен быстро успокоиться после неожиданного
огорчения.
19. Знание моих истинных чувств важно для поддержания
«хорошей формы».
20. Я хорошо понимаю эмоции других людей, даже если они
не выражены открыто.
21. Я могу хорошо распознавать эмоции по выражению лица.
22. Я могу легко отбросить негативные чувства, когда
необходимо действовать.
23. Я хорошо улавливаю знаки в общении, которые
указывают на то, в чем другие нуждаются.

120.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
24. Люди считают меня хорошим знатоком переживаний друг
их людей.
25. Люди, осознающие свои истинные чувства, лучше
управляют своей жизнью.
26. Я способен улучшить настроение других людей.
27. Со мной можно посоветоваться по вопросам отношений
между людьми.
28. Я хорошо настраиваюсь на эмоции других людей.
29. Я помогаю другим использовать их побуждения для
достижения личных целей.
30. Я могу легко отключиться от переживания неприятностей.

121.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
Подсчет результатов.
По каждой шкале высчитывается сумма баллов с учетом знака
ответа (+ или -). Чем больше плюсовая сумма баллов, тем больш
е выражено данное эмоциональное проявление.
Ключ к тесту
Шкалы
Вопросы
Эмоциональная осведомленность
1, 2, 4, 17, 19, 25
Управление своими эмоциями
3, 7, 8, 10, 18, 30
Самомотивация
5, 6, 13, 14, 16, 22
Эмпатия
9, 11, 20, 21, 23, 28
Распознавание эмоций других людей
12, 15, 24, 26, 27, 29

122.

ПРАКТИКУМ «Диагностика «эмоционального
интеллекта» (Н. Холл)
Уровни парциального (частичного) эмоционального интеллекта
в соответствии со знаком результатов:
14 и более
высокий
8-13
средний
7 и менее
низкий
Интегративный уровень эмоционального интеллекта с
учетом доминирующего знака определяется по следующим
количественным показателям:
70 и более
высокий
40-69
средний
39 и менее
низкий

123.

Ссылка на онлайн-тесты
Онлайн тесты на разные темы (Тестоград)
Разнообразные тематические тесты будут интересны не
только взрослым людям, но и детям подросткового и
младшего возраста https://testograd.com/
Психодиагностические тесты https://psytests.org/test.html

124.

Cпасибо за внимание!