Система оценки и развития сотрудников

1.

СИСТЕМА ОЦЕНКИ
И РАЗВИТИЯ
СОТРУДНИКОВ
В 2021 ГОДУ

2.

HR ЦИКЛ
1
4 КОРНЕВЫХ ПРОЦЕССА
2
3
4
Грейдирование
Модель компетенций
Пул талантов Hipo и Hipro
Модель оценки и пересмотра
заработной платы

3.

HR ЦИКЛ
HR процессы
ГРЕЙДИРОВАНИЕ
ПУЛ ТАЛАНТОВ
HIPO
СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ
МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ
PERFOMANCE
REVIEW
ПУЛ ТАЛАНТОВ
HIPRO
КОМПЕТЕНЦИИ
План
развития
КАРЬЕРНОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПЕРЕСМОТР
ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

4.

ЦЕЛЬ
СИСТЕМЫ
ГРЕЙДОВ
Установление внутренней справедливости,
путем «взвешивания» должностей
с точки зрения ценности
для Компании

5.

ПРИНЦИПЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ
Внутренняя справедливость
Гредирования позволяет определить роль каждой должности
для компании, оценить вклад должности и определить
советующий диапазон вознаграждения для должности
Внешняя конкурентоспособность
Грейдирование позволяет проводить сопоставление заработных плат,
установленных в компании с «рынком» и гибко реагировать на
изменения, тем самым повышая конкурентоспособность компании на
рынке труда.

6.

1. ГРЕЙДИРОВАНИЕ
Задачи
1
2
3
Определение разрядов должностей
И совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала
Определение требований к сотрудникам
В целях подбора, оценки и обучения
Совершенствование процесса карьерного
передвижения сотрудников
«Карьерные лестницы»
4
Основа для разработки должностных
инструкций

7.

ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ В ГРЕЙДИРОВАНИИ
Формируем профиль
должности, оценку
проводим должности а не
сотрудника на ней
При оценки учитываем требования,
необходимые для выполнения работы,
а не текущий уровень экспертизы и
знаний конкретного сотрудника
Оцениваем должность
с учетом ее места
в организационной структуре
В оценке не учитываются риски, которые
несет должность. Ошибается человек, а
не должность
Оцениваем функции и зону
ответственности должности
сейчас, а не в перспективе
НЕТ ПОНИМАНИЯ, НЕТ ОЦЕНКИ

8.

ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
1
ВКЛАД
Что нужно знать, чтобы решать задачи?
Знания и умения
ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ГРЕЙД?
2
3
ПРОЦЕСС
Какие задачи в должности нужно решить?
Решение вопросов
РЕЗУЛЬТАТ
Каков вклад должности в результаты Компании?
Ответственность

9.

ОЦЕНКА ДОЛЖНОСТЕЙ
1
ОТ ЧЕГО НЕ ЗАВИСИТ ГРЕЙД?
2
3
4
5
От настроения HR
От стажа сотрудника, который занимает
должность сейчас
От названия подразделения или должности
От квалификации конкретного сотрудника на
должности
От пожеланий по зарплате конкретного сотрудника на
должности

10.

ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ДОЛЖНОСТЕЙ
1
Определили факторы оценки
должностей и вес каждого
фактора в общей оценке
Знания и навыки - 50%
Коммерческий фокус - 25%
Уровень влияния и принятия
решений - 25%
2
Выделили 4 блока функций
Основная деятельность: разработка,
клиентская поддержка, техническая
поддержка
Коммерческий блок
Руководство
Вспомогательные функции

11.

МАТРИЦА ГРЕЙДОВ
Название грейда
Код грейда
G
L
Стажер
М1
5
5
Младший специалист вспомог. подр.
МВ
6
6
Младший специалист
МС1
7
7min
Младший специалист
МС2
7
7mid
Младший специалист
MС3
7
7max
Специалист
С1
8
8min
Специалист
С2
8
8mid
Специалист
С3
8
8max
Старший специалист
СП1
9
9min
Старший специалист
СП2
9
9mid
Старший специалист
СП3
9
9max
Ведущий специалист
ВС1
10
10min
Ведущий специалист
ВС2
10
10mid
Ведущий специалист
ВС3
10
10max
Руководитель группы
РГ1
11
11min
Руководитель группы
РГ2
11
11mid
Руководитель группы
РГ3
11
11max
Руководитель проектов/направления
РП1
12
12min
Руководитель проектов/направления
РП2
12
12mid
Руководитель проектов/направления
РП3
12
12max
Старший руководитель проектов
СР1
13
13min
Старший руководитель проектов
СР2
13
13mid
Старший руководитель проектов
СР3
13
13max
Директор департамента (ГД-2)
Исполнительный директор (Зам. директора, Директор
дирекции (ГД-1)
ДД
14
14
ИД
15
15
Количество грейдов в компании: 16
Минимальный грейд по сотрудникам: 5
Для грейдов 7 – 13 выделены 3 уровня
Как присвоить грейд должности
Шаг 1. Сформировать / проанализировать профиль должности
Шаг 2. Провести оценку должности по факторам и получить
числовой коэффициент должности
Шаг 3. Сравнить полученный числовой коэффициент должности
и определить грейд и уровень

12.

ВИЛКИ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ
МАКСИМУМ «ВИЛКИ»
ЗВЕЗДЫ
исключительные сотрудники,
которые постоянно
демонстрируют выдающийся
уровень деятельности
«Вилка» позволяет платить дифференцировать
оплату в рамках одного грейда сотрудникам
с разным опытом и эффективностью
СЕРЕДИНА «ВИЛКИ»
СОВОКУПНЫЙ ДОХОД
ПРОФЕССИОНАЛЫ
«зрелые» сотрудники, которые
демонстрируют постоянный
удовлетворительный
(100%) уровень деятельности
МИНИМУМ «ВИЛКИ»
РАЗРЯДЫ
НОВИЧКИ
сотрудники, которые находятся в
процессе обучения, «вхождения» в
должность

13.

ЧТО ИМЕЕМ В РЕЗУЛЬТАТЕ ГРЕЙДИРОВАНИЯ?
Матрицы
профессиональных компетенций
Профили должностей
Лестницу грейдов
Вилки заработных плат.
Рассадку сотрудников по грейдам
Политику оплаты по грейдам

14.

2. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ
Корпоративные компетенции
Цель
Составление планов развития,
маршрутов обучения, развитие в
компании фокусных стратегических
компетенций, формирование моделей
целевого успешного поведения
сотрудников
Целевая модель успешного поведения в организации
Профессионально-технические компетенции
Целевая модель теоретических знаний, технических навыков и
практического опыта, необходимых для выполнения работы

15.

ФОРМИРОВАНИИЕ МОДЕЛИ
КОМПЕТЕНЦИЙ
Фокусы компании
в перспективе
до 3 лет
Стратегические цели
компании
Интервью с HR Директором
HR бизнес-партнерами
ТОП- менеджерами
Задачи
подразделения
Задачи
на должности
Интервью с линейными руководителями
подразделений
Анализ функций и задач подразделений
Анализ «звездных карт» команды
Анализ Профилей должностей и пр.

16.

МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ. СТРУКТУРА
Применимы для всех сотрудников компании
Отражают целевое успешное поведение
Корпоративные
компетенции
Личностные компетенции
Профессиональнотехнические
компетенции
Отражают целевой уровень знаний по процессам для
всех сотрудников компании
Отражают уровень владения методиками
управления проектами, применимо для все
сотрудников компании, вовлечённых в проектную
деятельность
Компетенции разработчиков
Компетенции вспомогательных
подразделений
Уровень технических знаний и навыков,
которые необходимы
для выполнения работы бизнес
подразделений
Знание продуктов и процессов
Управление проектами
Устанавливают требования к знаниям в предметной
области / технологического стека
Устанавливают требования к знаниям в предметной
области для вспомогательных подразделений. Не
детализируют конкретные области знаний
Знания и навыки, которые необходимы специалистам
для выполнения профессиональных задач

17.

ОПИСАНИЕ УРОВНЯ ПРОЯВЛЕНИЯ
КОМПЕТЕНЦИЙ
Корпоративные компетенции
Негативный уровень
Сотрудник не владеет
компетенцией и не понимает
важности компетенции, не
пытается ее применять и
развивать.
Базовый уровень
Сотрудник владеет компетенцией
ограниченно, в виде отдельных
элементов. Компетенция
проявляется в простых или
знакомых ситуациях.
Уровень развития
В нестандартных ситуациях
компетенция проявляется в виде
отдельных фрагментов, и
нестабильно.
Уровень опыта
Сотрудник уверенно владеет
компетенцией, проявляя ее как в
стандартных, так и в сложных
ситуациях.
Уровень мастерства
Сотрудник помогает другим
людям эффективно проявлять
компетенцию.
Профессионально- технические компетенции
Негативный уровень
Базовый уровень
Обладает знаниями в своей
профессиональной области
Имеет практические навыки
работы на начальном уровне в
профессиональной области
Уровень развития
Демонстрирует способность
быстро обучаться в рамках своей
профессиональной области.
Может работать самостоятельно,
минимально обращается за
консультацией
Уровень опыта
Знает теоретические вопросы в
профессиональной области
деятельности.
Обучает других и объясняет
особенности и специфику
вопросов в рамках
профессиональной деятельности.
Уровень мастерства
Является признанным авторитетом
для коллег и специалистов других
компаний по вопросам в рамках
своей профессиональной области.

18.

ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Компетенция
Подбор
К1
Готовность к
изменениям
Ориентация на
результат
Формирование
индивидуального плана
развития
К2
К3
Ориентация на клиента
Целевое обучение
К4
Сотрудничество и
работа в команде
Планирование рабочих
активностей
К5
Эффективные
коммуникации
К6
Ответственность
К7
Управление рисками
К8
Стратегическое
мышление
К9
Управление людьми
Планирование карьеры
Профиль сотрудника по результатам оценки
Целевой профиль для должности
0
1
2
3
4

19.

3. ПУЛ ТАЛАНТОВ HIPO. ЦЕЛИ
1
Выявление
ключевых
сотрудников
2
3
Возможности развития
и карьерного роста для
сотрудников с высоким
потенциалом
Возможность пересмотра
заработной платы
6
5
4
Создание кадрового резерва
и подготовки приемников
Доступ к маршрутам обучения и
доп бенефитам
Гибкий график работы для ДРПО

20.

ПУЛ ТАЛАНТОВ HIPO
Потенциал – характеристика отражающая вероятность занять ключевую
или руководящую позицию в компании.
Фактор ценности – фактор того, чем сотрудник наиболее ценен для компании.
Если факторов ценности несколько, выберете тот, который доминирует у
сотрудника.
Преемник – нужен для сотрудников, занимающих ключевые должности, которые уже
работают в компании. Уход такого сотрудника окажет сильный негативный эффект на
производительность команды/компании.
У всех руководителей и ведущих специалистов должны быть преемники.
НИЗКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
(1) умеренный потенциал и низкая
производительность
(2) низкий потенциал и умеренная
производительность
(3) низкий потенциал и низкая
производительность
СРЕДНИЙ ПОТЕНЦИАЛ
(1) высокий потенциал и низкая
производительность
(2) средний потенциал и средняя
производительность
(3) низкий потенциал и высокая
производительность
ВЫСОКИЙ ПОТЕНЦИАЛ
Сотрудники с высоким потенциалом в перспективе могут занять ключевые
должности в компании. Уже сейчас показывают хороший результат. В этих
сотрудников мы будем вкладывать ресурсы как в кадровый резерв.
Сотрудников с высоким потенциалом бывает не более 8-10% в компании. Учтите этот
фактор при распределении значений.
(1) высокий потенциал и средняя
производительность
(2) средний потенциал и высокая
производительность
(3) высокий потенциал и высокая
производительность

21.

4. МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ PERFORMANCE REVIEW.
ПЕРЕСМОТР ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ
ЦЕЛИ ОЦЕНКИ
ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ
ПЕРИОД
Объективность оценки и
справедливость вознаграждения
Формирование стандартов поведения и
работы, основанных на базовых
компетенциях
Диалог, усиление взаимопонимания
работников и руководителей,
наставничество
Развитие и карьерный рост
Повышение эффективности
Оценка результативности
Оценка компетенций
Полгода
Год

22.

МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ PERFORMANCE REVIEW
ФАКТОРЫ ОЦЕНКИ
ПРИНЦИПЫ КОММУНИКАЦИИ
1 Результаты за период
2
Оценка профессиональных
знаний
3
Оценка ключевых
корпоративных компетенций
1
2 раза в год
2 1 to 1 c руководителем
3
1 to 2 c HR и ассесорами
4 ЭТАПА
1
Самооценка
2
Оценка Руководителя
3
Оценка профессиональных и
корпоративных компетенций
(эксперты и внешние асессоры)
4
5
Встреча Руководителя с
сотрудником для обсуждения
результатов и фиксация плана
развития
Калибровка результатов и зарплат

23.

СОДЕРЖАНИЕ ОЦЕНКИ
ЧТО ОЦЕНИВАЕМ? КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ
Общая оценка эффективности
соотношение между достигнутыми результатами и
затраченными ресурсами; прочно связана с бизнесцелями компании
Профессиональные навыки
Ориентация на результат
Сотрудничество и работа в команде
Управление людьми (если актуально)
это способность конвертации знаний, умений и навыков
в практику на занимаемой должности; соответствие
должности
Умение достигать нужных (запланированных) результатов.
Энергичность и настойчивость в достижении результата .
Сотрудник вносит ощутимый вклад в работу команды,
балансирует личную ответственность с коллективной,
допускает правоту каждого члена команды
Готовность принимать на себя ответственность за результаты работы
других. Умение мотивировать людей и координировать их работу по
достижению цели.

24.

ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ
Оценка осуществляется непосредственным руководителем, HR и асессорами, и основана на:
САМООЦЕНКЕ РАБОТНИКОВ
ОЦЕНКЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Каждый руководитель должен
предоставлять работникам
обратную связь
ОБЪЕКТИВНЫХ ДАННЫХ ОБ ЭКСПЕРТИЗЕ О ЛИЧНОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТНИКА НА ОСНОВАНИИ
АСЕССМЕНТА (эксперты + асессоры)
сообщать результаты оценки,
давать рекомендации и советы по повышению
результативности и соответствия ценностям
ПОСТОЯННОМ НАБЛЮДЕНИИ ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ И
ПОВЕДЕНИЕМ РАБОТНИКА