Оценка персонала

1. Оценка персонала

2. Определение 1

Оценка персонала в науке управления
– система периодической (регулярной)
оценки результатов труда работника
или продемонстрированных навыков,
подходов к выполнению работы.
Оценка производится: за месяц, квартал, год
в соответствии с целями (стандартами) и
задачами (результатами) деятельности,
установленными для данной должности.

3. Определение 2

Оценка персонала – это целенаправленный
процесс реализации системы процедур,
выявляющих трудовой потенциал работников и
объем его реализации, с целями определения их
ценности для предприятия и обеспечения
обратной связи с ними.

4.

Оценка персонала позволяет
оценивать степень
подготовленности сотрудника к
выполнению именно того вида работ,
которым он занимается, выявить
уровень его потенциальных
возможностей с целью оценки
перспектив роста или ротации, а также
разработки кадровых мероприятий.

5. Оценка деятельности персонала позволяет сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда работников с

Под оценкой деятельности персонала
понимается
планомерная,
регулярно
проводимая в организации процедура,
позволяющая на основании определенных
критериев
фиксировать
достижения
сотрудника.
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ПОЗВОЛЯЕТ СОПОСТАВИТЬ
РЕАЛЬНОЕ СОДЕРЖАНИЕ, КАЧЕСТВО, ОБЪЕМЫ И ИНТЕНСИВНОСТЬ
ТРУДА РАБОТНИКОВ С ПЛАНИРУЕМЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ

6.

Взаимосвязь оценки и других HR-процессов
Мотивация персонала
Обучение персонала
Отбор персонала
Оценка персонала
Расстановка кадров
Кадровый резерв
Управление талантами
Преимущества – формализация HR-процессов и прозрачная кадровая политика

7.

Функции управления персонала, где используется оценка
персонала
Функции по управлению
персоналом
Набор и найм персонала
Планирование
продвижение
Перемещение
Цели оценки персонала
Отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям
должности и оргкультуре организации
карьеры, Отбор кандидатов на продвижение
Увольнение
Адаптация, введение в должность,
испытательный срок
Повышение квалификации
Наставничество
Изменение оклада конкретному
сотруднику
Определение
размера
премии
конкретному сотруднику
Административные поощрения и
взыскания
Определение соответствия кандидата требованиям его новой
должности
Отбор сотрудников, наихудшим образом выполняющим свои
обязанности
Оценка прогресса уровня соответствия кандидата требованиям
его новой должности
Оценка соответствия уровня квалификации сотрудника
меняющимся требованиям его должности
Оценка желания и умения наставника поддерживать
обучающихся, передавать знания и навыки
Оценка соответствия знаний и умений сотрудника требованиям
его должности
Оценка вклада сотрудника в результат организации и/или
оценка рабочего поведения сотрудника
Оценка результатов сотрудника и/или оценка его рабочего
поведения

8. ЦЕЛИ ОЦЕНКИ

ЯВНЫЕ
ЛАТЕНТНЫЕ

9. Явные цели

подготовка информационной основы для замещения
вакансий в организации, развития персонала, построения
карьерных планов;
контроль замещения и принятия решения о продвижении
работника;
формирование информационного материала для
консультирования и содействия работникам в рамках
функций управления персоналом;
контроль трудовых процессов и выполнения рабочих заданий;
основание для оценки потенциала;
дифференциация вознаграждений и побудителей к труду.

10. Латентные цели

- управление
оценщиками;
- социализация
оцениваемых;
- стабилизация
структуры власти;
- снижение
конфликтного
потенциала и
ненадежности

11. Цели оценки для компании

1. Определение результатов
работы, уровня знаний, навыков и
поведенческих моделей
поведения персонала в компании
2. Возможность ротации кадров и создания
кадрового резерва
3. Создание целенаправленной программы
развития персонала.

12. Цели оценки для сотрудника

1.
Определение места и роли каждого сотрудника в компании –
по горизонтали и вертикали.
2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их
выполнения, зависимости размера заработной платы и
премий от результатов труда.
3. Получить обратную связь от непосредственного руководителя.
4.
Гарантия того, что достижения не останутся без внимания.
5. Возможности профессионального и карьерного роста в
компании.
6. Обеспечение прозрачности в организации, формирующей
благоприятные ожидания работников от работодателя
(позитивный психологический контакт).

13. Регулярной оценке подлежат:

• руководители всех уровней,
• специалисты,
• служащие

14. Основные этапы, на которых проводится оценка

1. Окончание испытательного срока. При выходе на работу сотрудник
должен получить задание на испытательный срок (обычно по
законодательству испытательный срок длится не более 3-ех месяцев, для
бухгалтеров – 6 месяцев). Основная цель оценки – контрольная оценка
соответствия кандидата организации и роли, которую он будет выполнять в
организации. Методы оценки: интервью по поведенческим примерам,
формальные и неформальные тесты на знание предмета (сути работы,
трудового процесса, понимания роли, обязанностей).
2. Текущая оценка деятельности. По результатам этой оценки принимаются
решения о пересмотре оплаты труда, составляют план развития и карьерного
роста сотрудников. Применяемые методы: аттестация, управление по целям,
управление результативностью, «360 градусов».
3. Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по
службе. Методы: оценочное интервью, 360 градусов.
4. Принятие решения об обучении сотрудника. На данном этапе важно
выявить потребности персонала в профессиональном и личном обучении, а
также замерить текущие знания сотрудников.

15. Методы оценки эффективности сотрудников

Регулярная
оценка:
• 5 +(6…10)
• Комплексная оценка
•…
• Под задачи:
• Барьерометрия
• Оценка талантов
• …
Под
конкретный
проект:
–
–
–
–
Потенциал
Инновационность
Креативность
Аналитические
способности
– …

16. Алгоритм обратной связи

Две формы обратной связи
Конструктивная критика
1.
2.
3.
4.
Описать продукт
Констатировать
достигнутый результат
Рассказать о
негативных
последствиях
Обозначить
дальнейшие действия
по исправлению
ситуации
Обсуждение самооценки
1. Описать продукт
2. Спросить о достигнутых
результатах
3. Выяснить, как сотрудник
оценивает данные
результаты
4. Обсудить дальнейшие
шаги:
- Что помогло в достижении
результатов?
- Что можно изменить в
работе?
16

17.

Способы комплексной оценки:
Комплексная
оценка
персонала
Комплексная оценка – это
оценка результативности,
потенциала и компетентности
управляющего, выраженная в
баллах и рейтинговой позиции.
Оценка осуществляется в целях
выделения группы лучших
управляющих, зон риска, которым
требуется уделить особое
внимание, а также для
определения возможностей
развития и ротации
управляющих.
Оценка результативности в продажах и на
производстве. Такой вид оценки возможен в
деятельности, в которой есть числовые показатели.
Очень быстро можно выявить лидеров и аутсайдеров,
если проводить оценку еженедельно, ежемесячно или
ежеквартально.
Рэнкинг. Это вид рейтинга руководителей по
комплексу основных и косвенных показателей.
Рейтинг по эффективности управления проектами.
Кадровый потенциал. С учетом показателей
результативности (по оси Y) и уровня развития
корпоративных компетенций (ось X) составляется
карта кадрового потенциала. В карте можно проводить
зонирование, например, выделять разными цветами –
зеленый, желтый и красный.
Кадровый комитет (Overall performance review).
Заранее готовятся профайлы на оцениваемых, в
которых отражаются биографические данные,
повышение квалификации, показатели деятельности,
зоны развития и особенности мотивации. На кадровом
комитете оцениваемый обсуждается экспертами и
выносится решение об отнесении его к той или иной
зоне по эффективности, определяется целевая
позиция и статус готовности занять эту позицию в
будущем.

18. Оценка талантов

• Формат – стратегическая сессия, бизнес-симуляция,
панельное интервью и др.
• По завершению – интегральное обсуждение, цель –
сведение результатов и принятие решений о
включении в кадровый резерв.
• Основное преимущество – взвешенность решений
на основе эффективности в работе сотрудников,
уровня развития профессиональных и
управленческих компетенций, мотивации и навыков
работы в команде.

19. Карта кадрового потенциала

Исключительные
результаты
работы
4. Высокие результаты
• Исключительный работник,
остающийся на текущей
позиции, чей вклад должен
быть оценен
Отметить и Оценить
2. Высокие результаты с
потенциалом
• Исключительные
результаты, способность
продолжать текущий рост
Развитие для след. уровня
1. Исключительный талант
• Исключительные
результаты, готовность к
«повороту» или переходу
на более высокий уровень
лидерства
Переместить сейчас
Полное достижение
результатов работы
7. Результативный работник
• Результативный работник,
который вряд ли вырастет вне
текущей работы
Расширить ответственность
5. Результативный работник с
потенциалом
• Рассматривать для большего
объема текущих работ, если
возможно улучшение
результатов
Расширить ответственность
3. Талант
• Результативный работник с
потенциалом перехода,
которому следует улучшить
результаты для «поворота»
на следующий уровень
лидерства
Расширить ответственность
9. Не результативный
работник
• Часто работают на
неправильном лидерском
уровне
Контроль результатов и
усиленный коучинг
8. Потенциально
результативный работник
• Только часть работы
выполняется хорошо
Полное выполнение работ
6. Потенциальный талант
• Недавно перешедший на
новый уровень/ работу;
требуется время и
дополнительный опыт
Расширить ответственность
подождать и посмотреть
Неполное
достижение
результатов
работы
Стабильная результативность
Карта кадрового потенциала
Мастерство
может выполнять текущий
объем работ, только лучше
Рост
может выполнять больший
объем работ на том же
уровне в ближайший период
Потенциал
Переход
может выполнять работу
следующего уровня через 35 лет или раньше

20.

Барьерометрия
Барьерометрия - отбор сотрудников под различные цели (обучение, кадровый резерв).
Определяются критерии и их пороговое значение.
Все данные заносятся в таблицу, по результатам составляется рейтинг сотрудников.
Например, при массовом высвобождении сотрудников можно использовать KPI, тестирование.
При отборе в резерв – тестирование способностей, мотивация к развитию, мобильность.

21. Метод 360 градусов

Директор
организации
Руководители
Клиенты
Коллеги
Оцениваемый
сотрудник
Подчиненные
Коллеги

22. Преимущества и ограничения 360

Преимущества
Ограничения
+ Учитываются точки зрения сотрудников,
находящихся в различных отношениях
по отношению к оцениваемому, т.е.
целостный обзор сотрудника
(руководитель, коллеги, подчиненные)
− Субъективизм и предвзятость в
оценке сотрудников у отдельных
экспертов, зависимость оценок от
особенностей восприятия тех или
иных ситуаций экспертами
+ Оценка проводится людьми,
взаимодействующими с сотрудником в
реальных рабочих ситуациях по
значимым для эффективной работы
критериям
− Ограниченное количество ситуаций
взаимодействия, на основании
которых эксперты формулируют свои
выводы об оцениваемом сотруднике
+ Возможность сопоставления
самооценки с оценками других людей,
анализа расхождений в восприятии
− Разное понимание шкалы оценки у
разных экспертов
+ Предоставление обратной связи по
итогам того, как сотрудника
воспринимают другие оказывает
развивающее воздействие
− Недостаточное понимание целей
оценки и того, как будут
использоваться результаты, может
снижать качество оценки экспертами
оцениваемых сотрудников
22

23. Преимущества и ограничения 360

Преимущества
Ограничения
+ Учитываются точки зрения сотрудников,
находящихся в различных отношениях
по отношению к оцениваемому, т.е.
целостный обзор сотрудника
(руководитель, коллеги, подчиненные)
− Субъективизм и предвзятость в
оценке сотрудников у отдельных
экспертов, зависимость оценок от
особенностей восприятия тех или
иных ситуаций экспертами
+ Оценка проводится людьми,
взаимодействующими с сотрудником в
реальных рабочих ситуациях по
значимым для эффективной работы
критериям
− Ограниченное количество ситуаций
взаимодействия, на основании
которых эксперты формулируют свои
выводы об оцениваемом сотруднике
+ Возможность сопоставления
самооценки с оценками других людей,
анализа расхождений в восприятии
− Разное понимание шкалы оценки у
разных экспертов
+ Предоставление обратной связи по
итогам того, как сотрудника
воспринимают другие оказывает
развивающее воздействие
− Недостаточное понимание целей
оценки и того, как будут
использоваться результаты, может
снижать качество оценки экспертами
оцениваемых сотрудников
23

24. Цель оценки по методу 360°

Цель:
Сопоставить самооценку сотрудников с мнениями руководителя, коллег и подчиненных о
сильных сторонах и возможных областях развития.
Оценка по методу 360° дает возможность получить структурированную обратную связь об
уровне развития управленческих компетенций руководителя.
Компетенции, выбранные для проведения оценки (пример):
1.Ориентация на внутреннего клиента
2.Командность
3.Построение отношений и влияние
4.Системное мышление
5.Управленческая ответственность
6.Профессиональная компетентность
7.Эмоциональный комфорт от взаимодействия
8.Самоорганизация
Оценка проводится через Интернет (например, на портале компании TalentQ).
24

25. Панельное интервью

• Не менее 2-х кандидатов и не менее 3-х
экспертов
• Фасилитатор
• Презентации на заданные темы
• Папка эксперта
• Вопросы-ответ
• Интегральное обсуждение
• Обратная связь

26. ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ

Интервью
по
компетенциям
(поведенческое
интервью),
В основе лежат вопросы, касающиеся главным образом прошлого опыта
кандидатов. При этом, оцениваемого подробно расспрашивают о его формах
поведения, просят привести конкретные примеры, факты.
Чтобы оценить компетенцию необходимо собрать 2-3 ППП (полных поведенческих
примера).
Людей в компанию набирают за
профессиональные навыки и
знания… (оценка персонала)
…а увольняют за
эффективность деятельности
и поведения, компетенции,
(оценка деятельности
персонала)
26

27.

Ассессмент центр – самый
достоверный на сегодняшний день
метод оценки компетенций.
В ходе ассессмент-центра участники
выполняют задания в группе, в парах и
индивидуально.
Высокая достоверность достигается за
счет ряда факторов:
• Наблюдение за реальным
поведением
• Каждого участника оценивают
несколько экспертов
• Каждая компетенция оценивается
несколько раз
• Вся технология наблюдения
стандартизирована

28. Актуальность аттестации персонала

– создать систему оценки, одинаково
сбалансированную с точки зрения
точности, объективности, простоты и
понятности очень сложно, поэтому на
сегодняшний
день
существует
несколько систем оценки персонала,
каждая из которых имеет свои
достоинства и недостатки.

29. Аттестация персонала

– кадровые мероприятия, призванные оценить
соответствие уровня труда, качеств и потенциала
личности требованиям выполняемой деятельности.
Главное назначение аттестации – не контроль
исполнения (хотя это тоже очень важно), а
выявление резервов повышения уровня отдачи
работника.
Одним из основных требований, предъявляемых к
процедурам аттестации, является объективность
оценки сотрудника

30.

Под традиционной системой аттестации
работника понимается процесс
комплексной оценки эффективности
выполнения сотрудником своих
должностных обязанностей,
осуществляемый специально
формируемой комиссией в соответствии
с Положением о порядке проведения
аттестации работников

31. Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими

способами:
• - используется перекрестная оценка сотрудника –
один
сотрудник
оценивается
несколькими
экспертами и несколькими методиками;
• - игнорируются крайние оценки – самая низкая и
самая высокая, чтобы избежать специального
«заваливания» или «подтягивания» сотрудника кемто из аттестационной комиссии;
• - используется дифференциация оценок – оценка
сотрудника осуществляется по трем направлениям:
личностно-деловые качества, требуемые знания и
умения,
результаты
труда.
По
каждому
направлению
оценку
дает
соответствующий
специалист или группа специалистов.

32. Основными целями оценки при аттестации персонала являются

• Оценка результатов труда сотрудника
• Определение соответствия их
занимаемой должности
• Составление плана развития работника
Обжаловать результаты
аттестации МОЖНО!!!

33. Цели аттестации персонала

N
Наименование цели
1
Административные
Характеристика целей
Повышение
Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности;
удовлетворение стремления к успеху
Ротация
Расширение опыта работника
Понижение
Перемещение работника на более низкооплачиваемую работу.
Прекращение
договора
трудового Увольнение персонала. Сокращение штатов
2
Информационные
3
Мотивационные
Информирование самого работника об относительном уровне его
квалификации, качестве и
результатах труда. Информирование
менеджмента организации о качественном составе персонала
организации и его потенциале. Формирование направления и программ
обучения персонала.
Формирование переменной части оплаты труда, повышением в
должности.
Признание
заслуг
и
квалификации
работника.
Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей
организации. Использование экономических стимулов и социальных
гарантий.

34. Объект оценки (при аттестации)

• результаты труда за определенный
период
• уровень компетенций и
профессионализм сотрудника
• выполнение должностных обязанностей
Объектом оценки не является личное
взаимодействие с руководством
компании

35.

Тенденции в оценке персонала
Add Contents Title
Add Contents Title
Add Contents Title
Технологии оценки персонала непрерывно меняются, появляются новые способы и
методы анализа и мониторинга работы сотрудников.

36.

Add Contents Title
Add Contents Title
Add Contents Title
Источник: Zsolt Feher. Managing Director, Hogan Assessments Europe.
The Future of HR Assessment in 2018: 5 Hot Trends Shaping the Industry

37.

Геймификация
Сегодняшние молодые специалисты – поколение миллениалов и Z
(глобализация, стремительное развитие коммуникаций, цифровых технологий, интернета и
мобильных устройств
Позволяет эффективно управлять персоналом, повышать производительность труда,
психологические и социальные особенности участников команды, улучшать коммуникацию
Компания Upstream создала игру The Challenge
для привлечения и отбора менеджеров (игра длится
час и состоит из семи миссий)

38.

Аналитика профилей в социальных сетях
С каждым годом люди оставляют все больше информации о себе в социальных сетях
Анализ активности 58 тысяч человек на Facebook показал, что по лайкам можно
предсказывать принадлежность к расе и полу, сексуальную ориентацию,
политические взгляды, религиозную принадлежность.
Facebook «Моцарт», «Властелин колец» и журнала Science - высокий уровень IQ
Sephora и Harley Davidson – низкий уровень IQ
«Гордый быть христианином» и «Будучи консервативным» – об удовлетворенности жизнью
«Наука и Ipod» – о неудовлетворенности
«Оскар Уайлд», «Леонард Коэн», «Чарльз Буковски» – об открытости опыту
Oklahoma State University и телешоу «Холостяк» – о консервативности
«Христианство» – о кооперативности
«Фридрих Ницше» – о конкурентности
Weight Watchers – о том, что человек состоит в отношениях
«Мария Шарапова» и «Усейн Болт» – об отсутствии семьи
Honda – об отказе от курения
Slayer и Rob Zombie – о том, что человек курит

39.

Непрерывное управление эффективностью
(Performance management)
По данным исследования HCI (Human Capital Index), в 72% компаний индивидуальные результаты
деятельности оцениваются раз в году.
Традиционная система постановки целей и годовой оценки достижений сосредоточена на прошлых
результатах, а не на текущей и будущей эффективности сотрудника.
Поэтому значимость оценок и обратной связи для сотрудников снижается, что не позволяет
корректировать их поведение в процессе выполнения рабочих задач.
Поэтому в управлении эффективностью персонала все больше компаний переходит
на непрерывный процесс постановки целей, оценивания и обратной связи.
General Electric в 2016 году пересмотрела свою систему управления эффективностью.
Например, «уровень экспертизы» и «ясность мышления» заменили на более динамичные
«стремление учиться» и «умение адаптироваться».

40.

Оценка вовлеченности и обратная связь
Рынок исследования удовлетворенности и вовлеченности сотрудников превратился в
динамичный мир опросов в реальном времени (real-time survey), сервисов для анализа
настроения, инструментов анализа организационных сетей (ONA) и продуктов, которые
автоматически
запрашивают обратную связь, чтобы организовать для сотрудника коучинг в реальном времени.
При этом развивается новый тренд в оценке настроения сотрудников – пассивные методы, с
помощью которых можно анализировать эмоциональность текста в электронных письмах и
сообщениях (например, Tone Analyzer).
В компании Facebook обнаружили, что самые простые вопросы, например, сколько времени
сотрудники намерены оставаться в штате, дают высокий прогноз о вероятной текучести персонала.
По мнению руководства Facebook, из опросов можно узнать многое, даже когда сотрудники в них не
участвуют, поскольку не заполняющие ни одного ежегодного опроса имеют в 2,6 раза больше
шансов уйти из компании в следующие шесть месяцев.

41.

Big Data
В основе лежит принцип I/O: прошлое поведение предсказывает будущее поведение.
Теперь можно оценить:
1) ключевые данные HRMS (текучесть, стаж, оценка продуктивности)
2) данные отношений (с кем знаком сотрудник, с кем проводит время, в каких состоит командах)
3) данные благосостояния (активность, энергия, благополучие сотрудника)
4) данные о чувствах и мнении сотрудника (обратная связь, настроение, чувство принадлежности).
Анализируя эту информацию, можно предсказать ключевые аспекты работы, например, кто из
сотрудников вскоре покинет компанию, кто сможет работать в одной команде эффективно или
кто будет лучшим кандидатом на должность.
Например, Google использует принятие решений на основе данных, алгоритма и фактов и
доказательств. Так, математический алгоритм успешно предсказывает, кто из работников создаст
проблемы своим уходом из компании.

42.

Диджитализация HR и партнерство с IT
Диджитализация HR не сводится «оцифровке» сложившихся в организации процессов
управления персоналом.
HR совместно с IT могут фокусироваться на ускорении, упрощении и масштабировании HR-процессов,
создании цифровой HR-среды, разработке и внедрении новых инструментов оценки и сбора данных.
Растет диапазон доступных инструментов оценки и их важность для HR
Для решения критически важных задач HR (выявление HiPo, вовлечение и удержание, performance
management) организациям зачастую не хватает объективных, надежных данных
Самые популярные инструменты оценки – интервью (их применяют 86% компаний) и тесты знаний
(82%)
Набор инструментов оценки и источников информации, используемых HR, зависит как от
конкретной решаемой задачи, так и от уровня должности
Современные технологические решения в оценке – еще одна возможная «точка роста»
Классическую онлайн-оценку применяют 67% компаний, мобильную – менее 25%
Чем выше уровень должности, тем выше «оптимальная длительность» процедуры оценки
Свыше 20% компаний экспериментируют с предсказательными моделями и алгоритмической
оценкой О

43.

Исследование трендов в области оценки персонала
Easy to change colors, photos and Text.

44.

Easy to change colors, photos and Text.

45.

Easy to change colors, photos and Text.

46.

47.

Squadrille (КАДРиль)
Российские разработчики создали облачное онлайн-решение для рекрутеров, позволяющее
оценивать навыки и компетенции кандидатов с помощью искусственного интеллекта.
Сервис Squadrille (в русифицированной версии – КАДРиль) способен мгновенно
анализировать данные нескольких тысяч кандидатов и представлять результаты
анализа на рассмотрение службы HR в виде информативной инфографики и
текстового резюме с расшифровкой и рекомендациями по адаптации.
Новый онлайн-сервис призван в несколько раз повысить оперативность работы кадровых
департаментов, избавить их сотрудников от лишней бумажной работы, а также исключить
человеческий фактор при оценке способностей, навыков и компетенций претендентов.

48.

Squadrille (КАДРиль)
“Работа Squadrille заключается в комплексной
оценке кандидатов на основе данных скринингтестов, кейс-интервью и игрового тестирования,
разработанных специалистами с огромным
опытом работы в сфере HR в компаниях-лидерах
российского рынка. Теперь найти “правильных”
людей, надежно оценить компетенции претендентов
на вакантные должности, а также сравнить ценности
кандидата и работодателя можно с минимумом
трудозатрат и высокой степенью
достоверности”

49.

Squadrille (КАДРиль)
Интуитивно-понятный
интерфейс сервиса
Режим геймификации

50.

Талисман Squadrille (КАДРиль)
Лошадь
Ксюша Въяблочкина

51.

Squadrille (КАДРиль)
Позволяет решать следующие задачи:
Оценка на этапе первичного скрининга
Быстрое тестирование при массовом подборе
Аттестация персонала
Сбор, аккумуляция и анализ данных

52.

Squadrille (КАДРиль)
«Мы хотели, чтобы внедрение системы искусственного интеллекта позволило нам
круглосуточно пополнять базу соискателей актуальными резюме со всех сайтов с
HR-тематикой, механизировать процесс оценки резюме и видеоинтервью»
Система представляет собой компьютерную программу:
• способна осуществлять поиск резюме;
• связываться с кандидатами через СМС, e-mail или звонки;
• проводить собеседования и затем обрабатывать данные.
Удалось увеличить число возможных претендентов, при этом
значительно сократив временные ресурсы на поиск, анализ
анкет и проведение самих интервью

53.

Конструктор программы
Your Text Here
Выбирайте компетенции для оценки,
добавляете вопросы в свободной форме и,
если нужно, профессиональные навыки.
Отправляйте
Your Text Hereготовое интервью.
• Коммуникабельность
• Способность работать в команде
• Инициативность
• Лидерские навыки
• Основные мотивирующие стимулы
• Клиентоориентированность
• Организаторские способности
• Поведение в конфликтной ситуации
• Самоорганизованность
• Управление эмоциями
• Нацеленность на результат

54.

Профессиональные навыки
Оценка профессиональных качеств
Руководитель проектов
• Программист Javascript, PHP, Python, Java,
Ruby
• Разработчик Frontend
• Системный администратор
• Специалист техподдержки
• Менеджер продаж, менеджер продаж в
секторе B2B, менеджер розничных продаж
• Специалист Digital-маркетинг

55.

Squadrille (КАДРиль)
Всего за пару секунд программа способна обработать
тысячу резюме, на коммуникацию с кандидатами
затрачивается около десяти минут, а на проведение
видеоинтервью уходит около двадцати минут.
Таким образом при бесперебойной работе данная система
позволяет сотрудникам HR-отдела экономить до 56%
рабочего времени, что равно 88 часам в месяц.
По итогам обработки данных кандидатов система выставляет
оценки, которые впоследствии служат основой для финального
решения HR-специалиста в отношении претендента