Подсистемы стратегического контроллинга

1. Подсистемы стратегического контроллинга

Стратегический контроллинг
Подсистема выбора направлений деятельности,
основ и идеологии построения организации
Подсистема контрольных показателей
Подсистема стратегического контроля
Подсистема принятия управленческих
решений
1

2. Задача выбора предпочтительного рыночного портфеля предприятия

Миссия
Сбор первичной информации
Внешняя среда
Внутренняя среда
Выбор СЗХ с помощью матрицы
стратегического контроллинга
Формирование эффективных рыночных портфелей с помощью системы дополнительных ограничений
Ресурсные ограничения
Положительность денежного потока
Риск портфеля
Балансированность жизненных циклов СЗХ в портфеле
Создание синергии СЗХ в портфеле
Выбор предпочтительного рыночного портфеля
Выработка портфельной стратегии
Система контрольных показателей
Контроль и принятие управленческих решений в системе стратегического
контроллинга
2

3.

2. Подсистема контрольных
показателей, позволяющая увязать
стратегию предприятия с его
текущей деятельностью
3

4. Проблемы контроля реализации стратегических решений

Почему стратегии не
реализуются?
Проблема 1:
«Понимание»
Проблема 2:
«Ресурсы»
Проблема 3:
«Мотивация»
Проблема 4:
«Инвестиции»
Работники
предприятия не
понимают
стратегических
задач развития
Распределение
ресурсов в
планах и
бюджетах не
привязано к
стратегии
Мотивация и
контроль
нацелены на
текущие
финансовые
показатели
Инвестиционные
проекты и
программы не
привязаны к
стратегии

5. Основная идея BSC

Нельзя управлять тем, что не можешь измерить
Чтобы реализовать
стратегию необходимо:
• Перевести стратегию
на язык четких задач и
показателей,
измеряющих
эффективность
выполнения этих задач
Проблема 1:
«Понимание»
• Привязать
плановобюджетную
систему к
данным
показателям
• Привязать
мотивацию
персонала к
данным
показателям
• Согласовать
инвестиционные
решения со
стратегическим
задачами
Проблема 2:
«Ресурсы»
Проблема 3:
«Мотивация»
Проблема 4:
«Инвестиции»

6. Взаимосвязь стратегического и тактического управления

6

7. Сущность системы BSC

Стратегия
Закрепление
позиций на
рынке сырья
Задача
• Повышение
качества сырья
Показатель
• Доля
забракованного
сырья, %
2003 г. 2004 г. 2005 г.
20% 14% 10%
Система сбалансированных показателей компании представляет
собой инструмент управления, позволяющий перевести стратегию в
систему четко поставленных задач, а также показателей, измеряющих
степень выполнения данных задач

8. Взаимодействие элементов системы контрольных показателей

Карта контрольных
показателей
8

9.

Проекции
Освоение – рост бизнеса
Рост – турбулентность бизнеса
Рост стоимости
предприятия
Финансы
Выход на прибыльность
Эффективное
размещение инвестиций
Сокращение финансовых
рисков
Целевое использование
прибыли
предприятия
Увеличение капитала предприятия при
минимальной стоимости капитала
Рост
прибыли
Удержание позиций на рынке
Захват доли рынка
Маркетинг
Потребительские
свойства нового
продукта
Удовлетворенность
потребителя конечным
продуктом
Повышение эффективности НИОКР
Инновации
Сокращение
производственных рисков
НИОКР
Рост производственной базы
Формирование
производственной базы
Стабильное качество при
снижении затрат
Производство
Освоение производства
новых продуктов
Воспроизводство
оборудования
Повышение эффективности производства
Обеспечение долгосрочной
работоспособности
оборудования
Захват рынков сырья
целевых сегментах
Воспроизводство
ресурсов
Снижение затрат на ремонт
Закрепление позиций на
рынке
Удержание и развитие
поставщиков
Воспроизводство
компетенций
Условные обозначения:
Обеспечение
ключевым персоналом
бизнес-единиц
Сокращение затрат на
сырье
Удержание и развитие
ключевого персонала
Схема взаимосвязи стратегических задач предприятия
- стратегический показатель цели
- сильная степень влияния
- средняя степень влияния
- стратегические задачи
- слабая степень влияния
9

10. Показатели

Рост
стоимости
бизнеса
Декомпозиция
задачи
Рост
прибыли от
продаж
Эффективное
размещение
инвестиций
Привлечение
займов под
низкие %
Стоимость бизнеса, млн.
руб.
Добавленная стоимость за
период, млн. руб.
Задача, как правило, имеет:
Прибыль от продаж, млн. руб.
• один
целевой параметр (max,
min)Рентабельность продаж, %
• набор ограничений
Объем инвестиций, млн. руб.
max
ограничение
ограничение
Рентабельность инвестиций,
%
Срок окупаемости, лет
max
Величина заемных средств,
млн. руб.
ограничение
Средняя ставка %
ограничение
min

11. Целевые программы

1. Выявление «проблемных мест»
в цепочке создания стоимости
Проекции
Финансы
Задачи
Целевые программы Инвестиции
Эффективная Создание дополнит.
5 млн. руб.
дистрибуция склада ГП
2. Поиск стратегических инициатив Продажи
3. Определение приоритетов
целевых программ
4. Организация и контроль
выполнения целевых программ
Захват рынков Лизинг охладительного
сырья
оборудования
Воспроизводство
ресурсов
Инвестиционный бюджет
Приобретение 2-х
молоковозов
Приборные панели
Целевые
программы:
Целевые
программы:
Целевые
программы:
результаты,
сроки,
результаты,
сроки,
результаты,
сроки,
ресурсы
ресурсы
ресурсы
21 млн. руб.
1 млн. руб.
27 млн. руб.

12. Привязка к бизнес-единицам

Привязка к бизнесединицам
Показатели Холдинга
Проекции
Финансы
Продажи
Задачи
Рост стоимости
бизнеса
Рост прибыли
Привлечение займов
под низкие %
Рост продаж
Показатели
Стоимость бизнеса
Чистая прибыль
Средний % по займам
Объем продаж
Рентабельность продаж
Индекс
удовлетворенности
дистрибьюторов
Представленность
Известный бренд
бренда
Затраты на 1 руб
Сокращение затрат
продукции
Доля некачественной
Повышение качества продукции в объеме
продаж
Доля аварийных
Сокращение времени
простоев в фонде
простоев
рабочего времени
Средняя закупочная цена
Захват рынков сырья
сырья
Объем поставок сырья
Удержание ключевого
Текучесть персонала
персонала
Эффективная
дистрибуция
Производство
Воспроизводство
оборудования
Воспроизводство
ресурсов
Воспроизводство
компетенций
Показатели бизнес-единиц
Значения
Завод
А
ххх
ххх
ххх
ххх
Завод
… Предст-во А Предст-во Б …
Б
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх
ххх

13. «Приборные панели»

«Приборная панель» руководителя - это система
сбалансированных показателей, находящихся в компетенции
данного руководителя
Генеральны
й директор
«Приборная
панель» ГД
Директора по направлениям
Директор ПЕ
Подразделения ПЕ
«ПП»
Директора ПЕ
«ПП»
Директоров по
направлениям
Территориальные
подразделения
«ПП»
подразделений
ПЕ
«ПП» терр.
подразделений

14. Структура «приборной панели»

«Приборная панель» руководителя
Стратегические задачи Наиболее важные
показатели
Целевые программы
Показатели выполнения задач
Раздел 1: отражает
структуру стратегических
задач руководителя
Раздел 2: наиболее важные
показатели, по которым
руководитель отчитывается
перед вышестоящим уровнем
Раздел 3: отражает
состояние целевых программ,
за которые несет
ответственность
руководитель
Раздел 4: показывает
динамику
Раздел показателей
5: отражаетпо
всем стратегическим
показатели
соблюдения
задачам
руководителя
«правил игры»
Контрольные показатели

15. Процедура управления с использованием BSC

Задачи
Холдинг
Анализ
Утверждение
Показатели
Подразделения
Бизнесединицы
Финансы
Бюджет
Продажи
Производство
Снабжение
Ремонты
Персонал
Периоды
План продаж
План производства
План поставок
ППР
План персонала
янв февр март
апр
май
июн
июл
авг
- ежемесячный оперативный анализ показателей
- ежеквартальный анализ показателей
сент
окт
ноя
дек

16. Последовательность внедрения

Последовательность
шагов
1. «Приборная
панель»
генерального
директора
Формирование
проектной
команды
Определение
показателей
«как есть»
Установление
целевых
значений
показателей
Определение
методик и процедур
расчета
показателей
Переход к
В ПОСЛЕДНЮЮ ОЧЕРЕДЬ
регулярному !
2. «Приборные
панели»
директоров по
направлениям
3. Целевые
программы
и
4. Привязка мотивации к составлению
системе
показателей
анализу

17. Результаты

Руководство предприятия получило
эффективный инструмент стратегического
управления, который позволяет добиться следующих
результатов:
стратегия компании трансформируется в четкие задачи с
измеримыми результатами и сроками выполнения, за реализацию
которых несут ответственность конкретные менеджеры
деятельность бизнес-единиц и подразделений скоординирована
и подчинена стратегическим целям компании
ресурсы
компании
сконцентрированы
на
решении
стратегических задач
реализация стратегии является регулярной деятельностью всех
подразделений компании