Система сбалансированных показателей (ССП) как основной инструмент стратегического контроллинга

1. Лекция 4 Система сбалансированных показателей (ССП) как основной инструмент стратегического контроллинга

План занятия:
1. Общие понятия
2. Составляющие ССП

2.

Разработчиками концепции ССП являются
профессор бизнес-школы при Гарвардском
университете (Harvard Business School) Роберт
Каплан (Robert Kaplan) и американский
консультант по вопросам управления Дэвид
Нортон (David Norton).

3.

ССП — это система управления (а не просто система
измерения), которая позволяет организации четко
сформулировать планы на будущее и стратегию и
воплотить их в реальные действия.

4.

Система сбалансированных показателей направлена
прежде всего на увязку показателей в денежном
выражении с операционными измерителями таких
аспектов деятельности предприятия, как
удовлетворенность клиента, внутрифирменные
хозяйственные процессы, инновационная
активность, меры по улучшению финансовых
результатов.

5.

В итоге система ССП предназначена дать ответы на
четыре наиважнейших вопроса:
как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);
какие процессы могут обеспечить фирме
исключительные конкурентные преимущества
(внутрихозяйственный аспект);
каким образом можно достичь дальнейшего
улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и
обучения);
как оценивают предприятие акционеры
(финансовый аспект).

6. В системе сбалансированных показателей предлагается рассматривать организацию с точки зрения представленных четырех перспектив (точек з

В системе сбалансированных показателей предлагается
рассматривать организацию с точки зрения
представленных четырех перспектив (точек зрения):
1. Перспектива обучения и развития.
Эта перспектива включает в себя обучение сотрудников и развитие
корпоративной культуры как л индивидуальном плане, так и на
уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди,
сотрудники становятся основным ресурсом. В современных
условиях быстрых технологических изменений работникам
умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться.
Правительственные организации часто не могут набирать новых
технически подготовленных работников и одновременно
сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак
«утечки мозгов», которую нужно остановить.
Определенные показатели должны продемонстрировать
руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку
сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу. В любом
случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха
любой прогрессивной организации.

7.

2. Перспектива бизнес-процессов.
Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам.
Показатели этого направления позволяют менеджерам
определить, насколько хорошо работает компания,
соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Эти
показатели необходимо тщательно разрабатывать только тем,
кто очень четко представляет себе внутренние бизнеспроцессы, — такую работу нельзя поручать консультантам со
стороны.
3. Перспектива клиентов.
Современная философия менеджмента учитывает растущую
важность ориентации на клиента и сто удовлетворенности в любой
сфере. Основной критерий: если клиенты не удовлетворены, то они
найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому
направлению — явный и индикатор будущего упадка компании,
даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы
разработать показатели удовлетворенности, необходимо
проанализировать типы клиентов и процессов, для которых
обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

8.

4. Финансовая перспектива.
Каплан и Нортон не отрицали возможности
использования традиционных финансовых данных.
Своевременные и четкие данные о капитале всегда
важны, и поэтому менеджеры должны сделать все
необходимое для их обеспечения. Однако, как
правило, задаче обработки и поддержки финансовых
данных уделяется даже больше внимания, чем
необходимо. При реализации корпоративной базы
данных большая часть работы может быть
централизована и автоматизирована. Однако важно
понимать, что особый акцент на финансовых
показателях ведет к «несбалансированной» ситуации
в отношении других перспектив. Поэтому, возможно,
стоит учитывать и дополнительные финансовые
данные, такие, как оценка риска и данные отношения
затрат к результатам.

9. Внедрение сбалансированной системы показателей включает в себя следующие шаги:

обследование компании с целью формализации стратегии;
создание стратегической карты для предприятия в целом;
разработка показателей (KPI) и определение алгоритма их расчета;
«каскадирование» ССП на подразделения;
определение инициатив;
закрепление ССП в системе управления компанией.

10. Обследование компании с целью формализации стратегии

Для этого можно использовать как внешние источники
информации (обзоры рынка, заказные исследования, реклама и
т. д.), так и внутренние (финансовая отчетность, статистика
производства, продаж, качества и т. д.). На этом этапе
необходимо подключить большое количество сотрудников
компании. Данную задачу решают при помощи
интервьюирования и анкетирования.
Главным достоинством анкетирования является
значительная экономия времени. Анкета уже содержит готовый
перечень вопросов и позволяет, с одной стороны, анализировать
реакцию сотрудников на действия руководящего звена, а с
другой — получать личное мнение каждого человека о путях
развития компании.
Данные, полученные в ходе анкетирования и
интервьюирования, преобразуют в развернутый аналитический
отчет. На его основе компания формирует сбалансированную
систему показателей.

11. Создание стратегической карты для предприятия в целом

Распределение стратегических целей по четырем
ключевым группам: финансы, клиенты, процессы,
обучение и развитие персонала.
Затем предприятие начинает процесс создания
стратегической карты. С ее помощью можно
выявить причинно-следственные связи между
всеми целями во всех перспективах.
Это нужно для того, чтобы увидеть, каким
образом нематериальные активы преобразуются
в материальные (финансовые) результаты.

12. Разработка показателей (KPI) и определение алгоритма их расчета

Под KPI принято понимать те или иные
показатели эффективности, которые отражают
существенный аспект достижения конкретной
стратегической или оперативной цели компании.
Как показывает практика, для компании
необходимо установить 15-20 показателей, для
подразделения — не больше семи—десяти, для
одного сотрудника — не больше пяти.
Большинство предприятий в первом варианте
ССП оставляют сначала около 30 показателей.

13. «Каскадирование» ССП на подразделения

Цель каскадирования — дать всем
подразделениям в организации возможность
продемонстрировать, каким образом их действия
способствуют вкладу в общий успех.
Для этого каждое подразделение должно задать
себе вопрос, каким фактическим образом его
члены воздействуют на достижение целей,
включенных в ССП высших уровней.

14.

Уровень
корпоративной
стратегии (высшего
звена) транспортнологистической
компании
Уровень оперативного
отдела транспортнологистической компании
Уровень ремонтной группы
оперативного отдела транспортнологистической компании

15. Определение инициатив

Инициативами называются конкретные программы, проекты или
мероприятия, которые осуществляет компания для достижения
стратегических целей .
Перспектива
Вопрос
Инициативы
Финансы
Управление затратами и внедрение системы логистического
Как мы можем повысить
бюджетирования. Система распределения косвенных затрат
удовлетворенность
(АВС). Управление добавочной стоимостью (EVA). Контроль
наших акционеров?
ROA
Клиенты
Как сделать наших
покупателей
довольными?
Внутренние
процессы
Реинжиниринг бизнес-процессов (RBP). Концепция
Как достичь
вовлеченности работников в постоянные усовершенствования
эффективности
(ВР1). Управление по целевой себестоимости (Target costing),
внутренних процессов?
улучшение технологии
Развитие и
обучение
Как мы можем создать
климат для развития
компании?
Управление отношениями с клиентами (CRM)
Внедрение базы знаний, управление знаниями

16. ССП в системе управления компании

Проект по созданию ССП не заканчивается на этапе внедрения этой
системы.
Для этого нужно адаптировать ССП к другим инструментам управления:
системам бюджетирования и управленческого учета, системе
мотивации и др.
Отслеживать изменения должен человек, который принимал
непосредственное участие в построении ССП.
Изменения в системе показателей лучше всего вносить одновременно с
обсуждением результатов внедрения ССП.
Первый пересмотр рекомендуется делать через два-три месяца. Дальше
этот процесс можно повторять по мере изменения условий внутренней
и внешней среды логистической системы или значительных
отклонений от поставленных в ССП целей.