Финансовое планирование

1. Лариса Плотницкая корпоративный сайт: plotli.ru

Опыт работы более 20 лет области управления
финансами, в том числе в должности
финансового директора.
Опыт управления финансами различных бизнесов.
Автор системы управления финансами ПЛОТЛИ
Член ECF "Европейской Федерации Коучей»
В настоящее время:
• тренер, профессиональный бизнес - коуч,
• финансовый консультант ,
• Тренер в Русской Школе Управления, в Moscow Business School,
Финансовом университете при Правительстве РФ
С 2011 года собственник дистанционного центра обучения
ООО «Финансовый навигатор»
www.uprav.ru
1

2.

Более 400 отзывов на сайте
larisaplotnitskaya.com
2

3. Автор системы управления финансами ПЛОТЛИ

Как управлять финансами, чтобы деньги были всегда
3

4.

www.uprav.ru
4

5. Практический опыт в областях:

1. Разработки и внедрения системы бюджетирования
2. Формирования схемы управления финансовыми
потоками Группы Компаний
3. Постановки и автоматизации управленческого учета и
контроля
4. Регламентации управленческого учета и процесса
формирования отчетности
5

6. Управление финансами для руководителя ______________________________________ как управлять финансами, чтобы деньги в бизнесе

были всегда
Авторский материал
Ларисы Плотницкой
6

7. Содержание

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Восемь этапов финансового развития компании
Финансовое планирование: создание желаемого будущего шаг за шагом
Как измеряется финансовый успех: 4 ключевые цифры
Бюджетирование для руководителя: что следует требовать от
финансистов компании
Финансирование бизнеса: заемные или собственные средства
Чистый оборот денежных средств и чистая прибыль: основные отличия
Что в кризис остается неизменным, а что важно подкорректировать
Управление финансами в кризис при помощи kpi
Как управлять финансами, чтобы деньги в бизнесе были всегда
7

8. Данный формат обучения позволяет

за короткий
отрезок времени
получить
информацию,
которая решает
вашу проблему
8

9. Данный формат обучения позволяет

за короткий
отрезок времени
получить
информацию,
которая решает
вашу проблему
9

10. Чем я могу быть вам полезна

1. Как Вас зовут
2. Ваша должность
3. В какой компании Вы работаете
4. Какую проблему или задачу поможет вам
решить данное занятие?
10

11. Правила нашей работы

Регламент занятия с 9-00 до 16-15
Уважение к друг другу
Конструктивная обратная связь
В конце занятия можно задавать вопросы
Поставить телефон на вибрацию
www.uprav.ru
11

12. «Приборная панель» руководителя

www.uprav.ru
12

13.

1. Восемь этапов финансового развития
компании
www.uprav.ru
13

14.

14

15. Жизненный цикл корпораций Ицхак Адизес

15

16.

Быстрая диагностика и решение
финансовых проблем на каждом этапе
www.uprav.ru
16

17. Диагностика (на сайте plotli.ru)

17

18. Диагностика (на сайте plotli.ru)

18

19.

19

20.

2. Финансовое планирование: создание
желаемого будущего шаг за шагом
www.uprav.ru
20

21. Кто заказчик вашей работы и что он хочет ?

www.uprav.ru
21

22. ГК «ЕВРОСЕРВИС» - БЫЛО

www.uprav.ru
22

23. ГК «ЕВРОСЕРВИС» - СЕЙЧАС

www.uprav.ru
23

24. Отзыв учредителя ГК «ЕВРОСЕРВИС»

www.uprav.ru
24

25.

www.uprav.ru
25

26.

Когда пути
неодинаковы
не стоит
строить планы.
Конфуций
www.uprav.ru
26

27. Финансовое планирование

www.uprav.ru
27

28. Причины провалов в реализации стратегий (согласно данным исследования Harvard Business School  937 мировых компаний из перечня

Причины провалов
в реализации стратегий
(согласно данным исследования Harvard Business School
937 мировых компаний из перечня Global-1000)
• Неправильная реализация стратегических целей компании (97% ).
• Персонал не знает или не связывает стратегические цели
компании со своей деятельностью (93%).
• Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи
с реализацией стратегических целей компании (73%).
• Контроль деятельности охватывает далеко не все важные для
ведения бизнеса показатели (15%).
• Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих
финансовых показателей (24%).
• Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации
стратегии компании (18%).
www.uprav.ru
28

29.

О компании
ЦВ «ПРОТЕК» - ведущий
национальный
фармдистрибьютор,
занимающий 16,53% доли
рынка*
ЦВ «ПРОТЕК» обладает логистической и складской системой, отвечающей
мировым стандартам и способной максимально приблизить товар к конечному
потребителю. Масштабная региональная сеть компании охватывает всю
территорию Российской Федерации и состоит из 42 филиалов в составе 5
региональных управлений: «Москва», «Центр», «Волга», «Юг», «Восток».
Центральный логистический комплекс ЦВ «ПРОТЕК» на 50 тысяч паллетомест –
таможенно-складской терминал «Транссервис» - расположен в городе Пушкино
Московской области.
29

30.

30

31. Пример: ОАО «ПРОТЕК» protek.ru

31

32. Пример: ОАО «ПРОТЕК» protek.ru

32

33. Индикаторами эффективности являются следующие показатели (их абсолютные значения и динамика):

www.uprav.ru
1. ROE (рентабельности собственного
капитала);
2. EVA (прирост экономической
добавленной стоимости);
3. ликвидность;
4. доля операционных издержек в
реализации;
5. оборачиваемость товарного запаса;
6. эффективность использования
недвижимости (загрузка
производственных мощностей,
управление излишками площадей);
7. доля в совокупных закупках ООО
«Ригла»;
8. выручка;
9. производительность труда.
33

34. Ключевые показатели

1. Показатели группы компаний (до 10).
2. Показатели бизнес направлений (до 10).
3. Показатели руководителей ЦФО.
www.uprav.ru
34

35. Видео урок с примером на сайте plotli.ru

www.uprav.ru
35

36. Видео урок с примером 10 финансовых показателей сети аптек «Ригла» на сайте plotli.ru

www.uprav.ru
36

37. Видео урок с примером 10 финансовых показателей сети аптек «Ригла» на сайте plotli.ru

www.uprav.ru
37

38. Сбалансированная система показателей (ССП)

38

39. Создаем ключевые показатели

Составление сбалансированной
системы показателей основывается
на разложении стратегии с помощью
стратегической карты по
следующим четырем
перспективным направлениям и
оформлении из них стратегических
карт:
финансовое положение
организации;
потребители организации и
рынки сбыта;
внутренние бизнес-процессы;
развитие организации и ее
персонал
39

40. ССП помогает создать цепочку причинно – следственных событий в области управления финансами

40

41.

41

42. Бизнес игра

Деловая игра – это способ обучения через проживание специально
смоделированной ситуации, позволяющей раскрыть и закрепить
необходимые в работе знания, умения и навыки.
Деловая игра – это уникальная возможность выйти за рамки
привычного образа действий
и
выявить новые ресурсы для развития бизнеса.
www.uprav.ru
42

43. Стратегия компании

• Через 5 лет компания войдет в пятерку лидеров города
Екатеринбург в области строительства и реконструкции
наиболее крупных и престижных гражданских и
производственных объектов.
• Основную долю в её портфеле будут занимать проекты
стоимостью $ 50- 500 млн.
• Успех компании на рынке будет основан на её репутации
высокопрофессионального управляющего, способность
контролировать риски сложных проектов, исключить потери
средств инвесторов, на профессионализме её сотрудников, их
приверженности качеству, способности к эффективной
командной работе.
• Компания станет активным игроком на строительном рынке.
43

44.

44

45. При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:

Показатели конкретизируют
содержание целей.
• Это своего рода проверка.
• Если выбранные вами показатели не
позволяют этого сделать –
пересмотрите их.
• При этом мы также можем проверить,
правильно ли все участники команды
понимают содержание цели.
• Если в ходе дискуссии выясняется, что
предложенные участниками показатели
рассматривают кардинально разные
аспекты проблемы, то необходимо
вернутся к предыдущим этапам и еще
раз проговорить содержание цели.
Основная ценность ССП – выработка
единого представления о стратегии
компании и путях ее реализации.
Цели – первичны, показатели –
вторичны.
Даже если вы выработали самые
лучшие показатели и у вас надежнейшая
и эффективнейшая система их
мониторинга, все равно они не помогут
вам добиться успеха, если
стратегические цели, на основе которых
вы их разрабатывали, сформулированы
неверно и не соответствуют реальной
стратегии.
НЕ НУЖНО ПОДГАНЯТЬ ЦЕЛИ ПОД
УДОБНЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
45

46. Как должны распределяться значения показателей на временном горизонте?

Самый простой способ – распределить конечное
целевое значение равномерно на весь период.
• Если, например, мы стремимся снизить
непроизводственные затраты на 20% в
течение 4 лет, то можно установить в
качестве промежуточных целей ежегодное
снижение затрат на 5%.
• Однако такое простое решение не всегда
соответствует реалиям.
В частности, в начальный период мы можем достичь
значительного сокращения затрат за счет
избавления от ненужных активов, а в дальнейшем
сосредоточиться на оптимизации управленческой
структуры.
Скорее всего, динамика снижения затрат не будет
выражаться линейной зависимостью (см. рис.).
В данном случае, чтобы определить
реалистичные показатели, необходимо
провести расчеты с помощью компьютерной
модели
Моделирование
динамики затрат
46

47. Как должны распределяться значения показателей на временном горизонте?

Моделирование
динамики продаж
Рассматривая аналогичным образом,
например, целевые показатели продаж,
мы должны определить предполагаемые
факторы роста продаж и сделать прогноз
их влияния на рассматриваемый
показатель.
Так, на начальном этапе рост может
достигаться за счет активных продаж и
повышения эффективности маркетинга
47

48.

3. Как измеряется финансовый успех:
4 ключевые цифры
www.uprav.ru
48

49. 1. Рентабельность собственного капитала (ROE) ROE = Прибыль / Акционерный капитал х 100%

Например: ROE =1 млн. Прибыли / 5млн. СК х 100% = 20%
(на каждые вложенные 100 р. Заработал 20р.)
ROE является важнейшим для оценки инвестиционной
привлекательности компании в долгосрочном плане.
www.uprav.ru
49

50.

Нормальное значение ROE
По усредненным статистическим данным рентабельность
собственного капитала составляет примерно 10-12%
(в США и Великобритании).
Для инфляционных экономик, таких как российская,
показатель должен быть выше.
Главным сравнительным критерием при анализе
рентабельности собственного капитала выступает процент
альтернативной доходности, которую мог бы получить
собственник, вложив свои деньги в другой бизнес.
Например, если банковский депозит может принести 10%
годовых, а бизнес приносит лишь 5%, то может встать вопрос о
целесообразности дальнейшего ведения такого бизнеса.
www.uprav.ru
50

51.

Чем выше рентабельность собственного капитала, тем
лучше. Однако
высокое значение показателя может получиться из-за
слишком высокого финансового рычага, т.е. большой
доли заемного капитала и малой доли собственного, что
негативно влияет на финансовую устойчивость
организации.
Это отражает главный закон бизнеса –
больше прибыль, больше риск.
2014 г.© Плотницкая Лариса
51

52. 2. Кредитное плечо (финансовый рычаг, леверидж) Кредитное плечо = Долгосрочные займы / Суммарный долгосрочный капитал

акционеров
х 100%
Например: КП =50 млн. ДЗ / 100 млн. СДК х 100% = 50%
(на каждые 100 р. Капитала 50 р. взяты в долг)
Показывает какую долю в структуре собранных
компанией капиталов занимают заемные средства
www.uprav.ru
52

53. 3. Оборачиваемость активов Оборачиваемость активов = Выручка / Суммарный долгосрочный капитал

Например: ОА =120 млн. Выручки / 100 млн. СДК = 1,2
(на каждый 1 р., вложенный в активы, компания получила 1,2 р.
Выручки от продаж. Чем больше это число, тем выше эффективность
использования активов)
Оборачиваемость активов измеряет способность бизнеса
превращать активы в доход
www.uprav.ru
53

54. 4. Маржа прибыли Маржа прибыли = Прибыль / Объем продаж х 100%

Например: МП =15 млн. Прибыль / 120 млн. ОП х 100% = 12,5 %
(из каждых вырученных 100 р. компания извлекла для своих
акционеров 12,5 р. Прибыли. Чем выше этот показатель, тем лучше
работает предприятие )
Маржа прибыли измеряет способность бизнеса
превращать доходы в прибыль
www.uprav.ru
54

55.

Стратегии оптимизации прибыл
www.uprav.ru
55

56. Мера эффективности №1: рентабельность акционерного капитала.

Ваша цель – обеспечить адекватную рентабельность
акционерного капитала.
За этой цифрой необходимо постоянно следить, чтобы
понять насколько хорошо работает та или иная
стратегия.
www.uprav.ru
56

57. Мера эффективности №2: использование кредитного рычага.

Увеличить этот показатель можно только одним путем:
увеличением % доли заемных средств.
Важно грамотно распоряжаться имеющимися
средствами.
Необходимо обеспечить надлежащий объем сбыта.
Чем выше доля заемных средств, тем важнее для
компании выполнять план продаж.
www.uprav.ru
57

58. Мера эффективности №3: повышение оборачиваемости активов.

1. Можно увеличить доход от уже имеющихся активов
за счет более интенсивного использования активов.
Например: главным активом универмага являются торговые
площади. Повысить их оборачиваемость можно за счет
увеличения времени работы.
2. Можно поддерживать тот же объем продаж при
увеличении активов.
Например: важным активом является дебиторка. Если
сократить клиентам 60- дневный кредит, до 30-дней , то
величина актива снизится и коэффициент оборачиваемости
вырастет.
www.uprav.ru
58

59. Мера эффективности №4: увеличить маржу прибыли.

Можно уменьшить затраты относительно суммы
продаж.
Нет необходимости снижать расходы, если выручка растет
быстрее, чем затраты - % доля затрат в сумме выручки снижается.
Например : расходы на зарплату выросли в компании за год на
20%. Если доходы от продаж выросли за это же время на 30% это значит, что расходы на ЗП относительно доходов
уменьшились , что привело к росту маржи прибыли.
Более того, реальное сокращение издержек может оказаться
худшим вариантом, если в результате сократятся продажи –
маржа прибыли тоже уменьшится.
www.uprav.ru
59

60.

4. Бюджетирование для руководителя:
что следует требовать от финансистов
компании
www.uprav.ru
60

61. Причины неэффективности бюджетирования

www.uprav.ru
61

62. Причины неэффективности бюджетирования

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Не учитывается жизненный цикл компании.
Не верная концепция управленческого учета.
Отсутствие взаимосвязи со стратегией компании.
Не верный метод составления бюджетов.
Регулярные отклонения 20-30%.
Отсутствие минимум 3-х сценариев.
Отсутствие базового бюджета.
www.uprav.ru
62

63. 1). Не учитывается жизненный цикл компании

www.uprav.ru
63

64. 2). Не верная концепция управленческого учета

Первый – одна база. Первична финансовая
(бухгалтерская и налоговая) база, вторична
управленческая.
Второй – две базы. Первична финансовая
(бухгалтерская и налоговая) база, вторична
управленческая.
Третий – две базы. Первична управленческая
база, вторична финансовая (бухгалтерская и
налоговая) .
www.uprav.ru
64

65. 3). Отсутствие взаимосвязи со стратегией компании

Алиса: Скажите пожалуйста,
куда мне отсюда идти?
Чеширский Кот: А куда ты
хочешь попасть?
Алиса: Мне все равно...
Чеширский Кот: Тогда все
равно, куда и идти.
Алиса: ... только бы прийти
куда-нибудь
Чеширский Кот: Куда-нибудь
ты обязательно попадешь,
нужно только достаточно
www.uprav.ru
65
долго идти.

66. 4). Неверный метод составления бюджетов

www.uprav.ru
66

67. 5). Регулярные отклонения

Неэффективной, считается такая система
краткосрочного планирования, в которой
отклонение фактических результатов от
запланированных
регулярно превышает 20-30%
www.uprav.ru
67

68. Зачем нужна система бюджетного управления?

Принятие решения без СБУ
Принятие решения с СБУ
Система бюджетного управления (СБУ) – это оперативная система
управления компанией по ЦФО через бюджеты, позволяющая
достигать поставленных целей путем наиболее эффективного
использования ресурсов
www.uprav.ru
68

69. Пример финансовой структуры 1 уровня

Центр
инвестиций
Центр
прибыли
Центр
доходов
Центр
расходов
Центр
нормативных
затрат
Центр
прибыли
Центр
доходов
Центр
инвестиций
69

70. Система бюджетного управления

Финансовая структура
Принятие решения с СБУ
Система бюджетного управления (СБУ) – это оперативная система
управления компанией по ЦФО через бюджеты, позволяющая
достигать поставленных целей путем наиболее эффективного
использования ресурсов
www.uprav.ru
70

71. 6). Отсутствие минимум 3-х сценариев.

www.uprav.ru
71

72. Сценарный подход к планированию

1. Оптимистический
2.
Пессимистический
3.Оптимальный
4.
5.
Факторный №1
Факторный №2
www.uprav.ru
72

73. План на 2017 год Сценарий №3 – оптимальный инфляция - 12%

ДОХОД
№
февраль март
апрель май
июнь
июль
август
сентябрь октябрь ноябрь декабрь
Источник январь
п/п
1 Доход 1
102 000 102 000 112 000 112 000 112 000 112 000 112 000 112 000 112 000 112 000 112 000 112 000
2 Доход 2
65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000
3 Доход 3
295
700 1 021 1 489 1 968 2 249 2 756 3 304 3 703 4 296
4 Доход 4
17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500 17 500
ИТОГО приход
184 500 184 500 194 795 195 200 195 521 195 989 196 468 206 749 207 256 207 804 208 203 208 796
РАСХОД
Наименование
Постоянные
расходы
Переменные
расходы
ИТОГО расход
Финансовый
результат
январь февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август сентябрь октябрь
ноябрь декабрь
110 050 109 900 110 250 113 100 109 950 109 300 109 650 112 000 110 350 110 700 112 050 115 400
32 000 19 000 39 000 19 000 21 000 46 000 19 000 22 000 42 000 19 000 19 000 79 000
142 050 128 900 149 250 132 100 130 950 155 300 128 650 134 000 152 350 129 700 131 050 194 400
42 450 55 600 45 545 63 100 64 571 40 689 67 818 72 749 54 906 78 104 77 153 14 396
www.uprav.ru
73

74. 7) Отсутствие базового бюджета

www.uprav.ru
74

75. Причины неэффективности бюджетирования

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Не учитывается жизненный цикл компании.
Не верная концепция управленческого учета.
Отсутствие взаимосвязи со стратегией компании.
Не верный метод составления бюджетов.
Регулярные отклонения 20-30%.
Отсутствие минимум 3-х сценариев.
Отсутствие базового бюджета.
www.uprav.ru
75

76. Бюджетирование эффективно

1. Отчетная информация поступает к
руководителю оперативно
2. Регулярное отклонение (план – факт) не более
7%
3. Регламенты являются
рабочим инструментом
4. Присутствует три формы
бюджетов (БДР, БДДС, ББЛ)
5. Отсутствует регулярное
принятие отрицательного
БДДС
www.uprav.ru
76

77. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ - ЭТО

ЛЕГО
или
ПАЗЛЫ
www.uprav.ru
77

78. Практикум:

Три сценария составления бюджета
www.uprav.ru
78

79.

5. Финансирование бизнеса:
заемные или собственные средства.
www.uprav.ru
79

80. Оборот денежных средств

www.uprav.ru
80

81. Финансирование за счет источников заемных средств

Любой бизнес на определенном этапе нуждается в
привлечении дополнительного финансирования.
Причинами этого могут стать быстрый рост компании,
запланированные крупные инвестиционные проекты,
сезонные колебания бизнеса и т. д.
81

82. Финансирование за счет источников заемных средств

Процесс привлечения долгового финансирования
следует планировать, чтобы иметь четкие ответы на
вопросы о том:
- когда потребуются финансовые ресурсы,
- в каком объеме и какие инструменты целесообразно
использовать для их получения
82

83. Практикум:

Расчет необходимых заемных средств
для увеличения прибыли и капитала
www.uprav.ru
83

84.

6. Чистый оборот денежных средств
и чистая прибыль: основные отличия.
www.uprav.ru
84

85. Оборот денежных средств

www.uprav.ru
85

86. Чистая прибыль

www.uprav.ru
86

87. Пример (Мурманск): финансовый руководитель ОАО составляя Ф №1 и №2 сделала прибыль. По отчету ДДС сопоставление доходов и

расходов
дает убыток.
Сумма долгов дебиторов
превысила суммы
обязательств перед
кредиторами.
Денежные поступления за
период меньше
осуществленных компанией
денежных выплат.
www.uprav.ru
87

88.

Что делать когда прибыль есть,
а денег нет.
www.uprav.ru
88

89. Устраните 7 ошибок

www.uprav.ru
89

90.

www.uprav.ru
90

91.

www.uprav.ru
91

92. Формула расчета дефицита (профицита) бюджета движения денежных средств

Дефицит (профицит) =
Фин. ресурсы на начало периода +
Финансовый поток (Поступления – Выплаты)
www.uprav.ru
92

93. Пример

Входящий остаток
месяц 1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц 5 месяц 6
100
200
0
300
100
0
Поступления
Выплаты
Денежный поток
300
200
100
200
400
-200
500
200
300
100
300
-200
100
200
-100
200
100
100
Исходящий остаток
200
0
300
100
0
100
www.uprav.ru
93

94. Пример: Бездефицитный БДДС

www.uprav.ru
94

95. Отчет по проекту № 2 БН 1

Анализ движения денежных средств
Период: Январь 2010 г. - Октябрь 2010 г.
Показатели: В валюте операций(Поступления, Платежи, Чистый денежный поток);
Проект
По месяцам
Проект 2
Январь 2010 г.
Февраль 2010 г.
Март 2010 г.
Апрель 2010 г.
Май 2010 г.
Июнь 2010 г.
Июль 2010 г.
Август 2010 г.
Сентябрь 2010 г.
Октябрь 2010 г.
В валюте операций
Поступления
Платежи
Чистый
денежный поток
11 711 556,97
701 945,19
904 009,63
613 312,60
1 345 629,73
1 122 326,51
1 318 854,30
1 180 725,91
1 675 472,06
1 933 627,37
915 653,67
www.uprav.ru
10 277 003,21
593 918,86
729 491,37
822 541,27
803 627,81
1 007 115,89
1 216 019,32
1 335 778,17
1 346 301,61
1 293 118,49
1 129 090,42
1 434 553,76
108 026,33
174 518,26
-209 228,67
542 001,92
115 210,62
102 834,98
-155 052,26
329 170,45
640 508,88
-213 436,75
95

96. Стратегии для устранения дефицита денежных средств

Стратегия №1: пересмотр финансовых потоков.
96

97. Стратегии для устранения дефицита денежных средств

Стратегия № 2: пересмотр производственной программы.
97

98. Пример cроков выполнения процесса «Заявка на выплату денежных средств» в личном кабинете на сайте plotli.ru (Положение о

бизнес-процессе «Заявка на выплату денежных средств»)
Индекс
Процесс
Срок
выполнения
1.1.
Формирование заявки
2 часа
1.2.
Согласование заявки директором департамента
2 часа
1.3.
Согласование главным бухгалтером юр.лица
Согласование заявки директором юр.лица
1 день
1 день
1 день
1.6.
Согласование заявки финансовым директором ГК
Корректировка заявки инициатором с оповещением
участвующих в процессе
1.7.
1.8.
1.9.
1.10.
Согласование заявки главным бухгалтером юрлица
Согласование заявки управляющим ГК
Согласование заявки президентом ГК
Подготовка платежных поручений
2 часа
1 день
1 день
4 часа
1.4.
1.5.
2 часа
98

99. Стратегии для устранения дефицита денежных средств

Стратегия № 3:
взятие кредита.
99

100. Стратегии для устранения дефицита денежных средств

Стратегия 1: пересмотр финансовых потоков.
Стратегия 2: пересмотр производственной программы.
Стратегия 3: взятие кредита.
www.uprav.ru
100

101. 7 ошибок

www.uprav.ru
101

102. Функции бюджетирования, выполняемые ФЭС компании

Бухгалтерия
• организация
бухгалтерского учета и
подготовка внешней
отчетности
Финансовый отдел
• планирование,
организация и
проведение расчетов в
соответствии с
утвержденными
бюджетами
• оптимизация
налогообложения и
планирование
• реструктуризация
налоговых последствий дебиторской и
кредиторской
задолженности
• защита интересов
компании в
проверяющих органах
Планово-экономический
отдел
• организация
бюджетирования и
управленческого учета
• контроль
операционных планов и
бюджетов
• консолидация
финансовых бюджетов
• подготовка
управленческих отчетов
для принятия решений
• финансовоэкономический анализ
www.uprav.ru
102

103. Ошибка 3 «Отсутствие полноценного бюджетирования»

www.uprav.ru
103

104. Ошибка 3

www.uprav.ru
104

105. Ошибка 3

www.uprav.ru
105

106. Ошибка 4

www.uprav.ru
106

107. Схема консолидации информации при планировании бюджетов компании

www.uprav.ru
107

108. Этапы процесса бюджетирования

БЮДЖЕТЫ
ОТЧЕТЫ
www.uprav.ru
108

109. Ошибка 5 «Отсутствие регламента бюджетирования»

Минимальный набор
www.uprav.ru
109

110.

plotli.ru/?p=8702
www.uprav.ru
110

111. Ошибка 6

www.uprav.ru
111

112. Ошибка 7

www.uprav.ru
112

113. Ошибка 7

www.uprav.ru
113

114. Устраните 7 ошибок

www.uprav.ru
114

115.

7. Что в кризис остается неизменным,
а что важно подкорректировать.
www.uprav.ru
115

116. Что в кризис остается неизменным, а что важно подкорректировать

Что делать, если грянул кризис?
Что должно остаться неизменным – финансовая
модель.
Что нужно подкорректировать – систему мотивации.
Можно ли планировать?
На какой срок – 1 год.
Каким путем лучше пойти – 5 сценариев.
Влияет ли вид бизнеса - да.
www.uprav.ru
116

117.

8. Управление финансами в кризис
при помощи KPI
www.uprav.ru
117

118.

Мотивация — это внутренняя энергия,
включающая активность человека
в жизни и на работе.
Мотивированный сотрудник - тот, у которого «торят
глаза», который идет на работу «как на праздник»,
внутренне нуждается в рабочем процессе,
привязан к нему и получает от него настоящее
удовольствие.
www.uprav.ru
118

119. Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной деятельности?

Страх может стимулировать
в течение непродолжительного
времени, потом он притупляется,
и сотрудники начинают
«выкручиваться», искать
предлоги или идут на прямой
обман.
Например, они легко придумывают
объяснения своим регулярным опозданиям
или задержкам при выполнении срочных
заданий.
www.uprav.ru
119

120. От чего на 75% зависит успех любого человека?

– Знания
– Умения
– Навыки
– Межличностные
отношения
www.uprav.ru
100 %
120

121.

www.uprav.ru
121

122.

Типоведение насчитывает
более 90 лет развития.
Начало ему было положено, когда швейцарский
психиатр Карл Густав Юнг предположил, что
человеческое поведение не определяется
случайными факторами, а вполне предсказуемо и
значит, его можно классифицировать
www.uprav.ru
122

123.

Типы личности
Ассоциация Отто Крегера, основана в 1977 году.
Это компания, работающая в области
консультаций по психологии и управлению.
Она предоставляет различным организациям
консультации и обучение в сфере
организационного развития, разрешения
конфликтов, постановки целей и коммуникаций,
применяя индикатор типов Майерс Бриггс как
основу для понимания различий.
2016 г.© Плотницкая Лариса
123

124.

Активно используют данную систему:
•Ford Motor Company,
•IBM,
•Банк Sovran,
•Ричмондский университет и многие
другие.
•В СССР - КГБ
www.uprav.ru
124

125. Тест НА САЙТЕ plotli.ru

www.uprav.ru
125

126.

Получение информации и принятие решений
Согласно трудам Карла Юнга, на которых
основывается теория психологических типов,
все, что живет и дышит — растения, животные, и
конечно, люди, — в каждый момент своего
существования выполняет
две следующие функции:
1)собирает информацию о внешнем мире
и
2)принимает решения, основываясь на этой
информации.
www.uprav.ru
126

127.

Колонка 1
2.
Функция
принятия
решения
Колонка 3
Колонка 2
Колонка 4
www.uprav.ru
1. Функция
сбора
информаци
и
127

128. Доминанта

Природные достоинства:
Доминанта
*Энтузиаст
*Общительный
*Эмоциональный и страстный
*Организаторские способности
*Отзывчивый
*Индивидуальный подход
*Любит развлечения
*Веселый
Основа характера:
Темперамент и ориентация на
людей
Мотивация действий:
Признание и одобрение со
стороны окружающих
www.uprav.ru
128

129. Доминанта

Природные достоинства:
Доминанта
аккуратист
аналитик
внимателен к деталям
основателен
изобретателен
организован
методичен и трудолюбив
придерживается высоких
стандартов
развитая интуиция
сдержан
Основа характера:
Медлительность и ориентация на
результаты.
Мотивация действий:
Желание доказать свою правоту и
во всем достигать совершенства.129

130. Субдоминанта

Природные достоинства:
решительный
ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННЫЙ
честолюбивый
добивается высоких результатов
независимый
склонность к риску
ответственный
инициативный
самостоятельный
упорный
продуктивный
старается решать задачи быстро и
эффективно
стремится к соперничеству
любит испытания, разнообразие и перемены
Основа характера:
Темперамент и ориентация на результат
Мотивация действий:
Результаты, трудности, активность, власть и
возможность проявить себя
130

131. Субдоминанта

Природные достоинства:
Субдоминанта
терпеливый
беззаботный
командный игрок
стабильный
добросердечный
умеет поставить себя на место другого
внимательный к чувствам окружающих
чрезвычайно преданный
людей ценит выше результатов
надежный
заслуживающий доверия
готов прийти на помощь
приятный в общении
Основа характера:
Медлительность и ориентация на людей
Мотивация действий:
Желание поддерживать хорошие
отношения и получать одобрение со
стороны окружающих.
131

132. Узник замка ИФ

www.uprav.ru
132

133. Другой путь: Громыко Андрей Андреевич

www.uprav.ru
133

134. Тест «Код идентификации»

134

135.

Оценка эффективности финансистов
и расчет вознаграждения
www.uprav.ru
135

136.

www.uprav.ru
136

137. Кейс

Оценка эффективности финансистов
и расчет вознаграждения
www.uprav.ru
137

138.

9. Как управлять финансами, чтобы
деньги в бизнесе были всегда
www.uprav.ru
138

139. Система управления финансами ПЛОТЛИ

Как управлять финансами, чтобы деньги были всегда
www.uprav.ru
139

140. Система управления финансами ПЛОТЛИ

Старайтесь быть разумным, а не богатым:
богатства можно лишиться,
разумность всегда с тобой
www.uprav.ru
140

141. Распределяем чистую прибыль

www.uprav.ru
141

142. 4 принципа распределения прибыли

1. Прибыль, получаемая предприятием в результате
производственно-хозяйственной и финансовой
деятельности, распределяется между
государством и предприятием.
www.uprav.ru
142

143. 4 принципа распределения прибыли

2. Прибыль для государства поступает в
соответствующие бюджеты в виде налогов и сборов,
ставки которых не могут быть произвольно изменены.
Состав и ставки налогов, порядок их исчисления и
взносов в бюджет устанавливаются законодательно.
www.uprav.ru
143

144. 4 принципа распределения прибыли

3. Величина прибыли предприятия, оставшейся в его
распоряжении после уплаты налогов, не должна
снижать его заинтересованности в росте объема
производства и улучшении результатов
производственно-хозяйственной и финансовой
деятельности.
www.uprav.ru
144

145. 4 принципа распределения прибыли

4. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия,
в первую очередь направляется на накопление,
обеспечивающее его дальнейшее развитие, и
только в остальной части – на потребление.
1 очередь
2 очередь
www.uprav.ru
Система
ПЛОТЛИ
145

146. Эмпирические исследования доказали, что нарушение пропорций в распределении чистой прибыли ведет предприятие к финансовым

проблемам
Первая увеличивает
имущество предприятия
и участвует в процессе
накопления.
Вторая характеризует
долю прибыли,
используемой на
потребление.
www.uprav.ru
146

147.

www.uprav.ru
147

148. Что полезного вы уносите с собой?

www.uprav.ru
148

149. Спасибо за внимание!

Еще больше информации на сайте plotli.ru
плотли.рф - дистанционное обучение
Присоединяйтесь ко мне:
instagram.com/plotnitskayalarisa/
vk.com/plotli07
facebook.com/Plotli/
youtube.com/user/plotli/