Конкурентные стратегии компании

1.

2. Тема 4. Конкурентные стратегии компании

3. План:

1.
2.
3.
4.
5.
Конкуренция и конкурентные преимущества.
Ключевые факторы успеха и их составляющие.
Конкурентоспособность организации.
Основные типы конкурентных стратегий.
Типы конкурентного поведения.
3

4. 1. Конкуренция и конкурентные преимущества

• На свете нет ничего
одинакового, главное –
определить, какие отличия
имеют значения.
• Когда голос перемен слышен
и глухому, поздно начинать
исследование среды.
Ласло Бирини,
известный биржевой гуру,
президент Birinyi Associates
Кеннет Эндрюс,
профессор социологии Университета штата
Северная Каролина (предложил SWOT-анализ для
изучения положения компании)
4

5.

Научные трактовки категории «конкуренция»
Авторы
Азоев Г.Л.
Макконнел К.Р. и Брю С.Л.
Трактовка категории
Соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или
физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной
и той же цели
Наличие на рынке большого числа независимых покупателей и продавцов,
возможность для покупателей и продавцов выходить на рынок и покидать его
Портер М.
Динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на
котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые
производственные процессы и новые рыночные сегменты
Смит А.
Соперничество, повышающее цены (при сокращении
уменьшающее цены (при избытке предложения)
Фатхутдинов Р.А.
Процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для
одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за
удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках
законодательства
либо всестественных
условиях
Cоперничество
старого
новым, с инновациями
Борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей,
ведущаяся ими на доступных сегментах рынка
Шумпетер И.А.
Юданов А.Ю.
предложения)
и
5

6.

Конкурентное преимущество — это
система, обладающая эксклюзивной
ценностью, дающей ей превосходство
над конкурентами в экономической,
технической
и
организационной
сферах деятельности, возможность
более эффективно распоряжаться
имеющимися ресурсами.
6

7.

Устойчивое
конкурентное
преимущество — это долгосрочная
выгода от осуществления уникальной
стратегии, направленной на создание
ценности, которая в то же время не
применяется ни существующими, ни
потенциальными конкурентами и
выгоды от использования которой не
могут быть скопированы.
7

8. Критерии конкурентных преимуществ

4.
1. заметно выделяться на фоне конкурентов
2. видимость, т.е. различимы покупателями;
3. значимость для потребителя
5. устойчивость
6. прибыльность для компании
8

9. Иерархия конкурентных преимуществ

Конкурентные
преимущества
Страна
Отрасль
Предприятие
Функциональное
подразделение
Товар/услуга
9

10. Причины утраты конкурентных преимуществ

• Ухудшение факторных условий ;
• Снижение инвестиционной привлекательности компании и
ее инновационного потенциала ;
• Снижение способности к адаптации ;
• Ослабление конкуренции на рынке ;
• Низкие доходы основных групп населения страны.
10

11. 3. Ключевые факторы успеха и их составляющие

Ключевые факторы успеха (КФУ)
• это те действия по реализации стратегии, конкурентные
возможности, результаты деятельности, которые каждая
компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы
быть конкурентоспособной;
• это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и
эффективности при достижении рыночных результатов.
11

12. 3. Конкурентоспособность организации

• Конкурентоспособность
свойство
объекта,
характеризующееся степенью
реального или потенциального
удовлетворения им конкретной
потребности по сравнению с
аналогичными
объектами,
представленными на данном
рынке.
12

13.

Конкурентоспособность предприятия
• способность фирмы, компании конкурировать на рынках с
производителями и продавцами аналогичных товаров посредством
обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства
для покупателей, потребителей.
• способность к достижению собственных целей в условиях
противодействия конкурентов в течение определенного времени.
Конкурентоспособность товара
• способность продукции быть более привлекательной для потребителя по
сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения,
благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных
характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам.
13

14. Методы оценки конкурентоспособности предприятий

Название метода
Матричные методы:
• матрица БКГ;
• матрица Портера;
• матрица
«Привлекательность
рынка/конкурентоспособность»
(модель GE/Mc Kinsey);
• матрица «Стадия жизненного
цикла продукции/конкурентная
позиция» (модель ADL/LC) и
др.
Основные черты
методики
Достоинства методики
Недостатки методики
Сущность
оценивания Позволяет обеспечить Исключает
проведение
состоит
в
анализе высокую адекватность анализа
причин
матрицы, построенной по оценки.
происходящего и осложняет
принципу
системы
выработку управленческих
координат:
по
решений, а также требует
горизонтали — темпы
наличия
достоверной
роста
(сокращения)
маркетинговой информации,
объема
продаж;
по
что влечет необходимость
вертикали
—
соответствующих
относительная
доля
исследований.
предприятия на рынке.
Наиболее
конкурентоспособными
считаются
те
предприятия,
которые
занимают значительную
долю на быстрорастущем
рынке.
14

15. Методы оценки конкурентоспособности предприятий - продолжение

Название метода
Основные черты методики
Достоинства методики
Недостатки методики
Методы, основанные на
оценке
конкурентоспособности
товара
или
услуги
предприятия
Конкурентоспособность
предприятия тем выше, чем выше
конкурентоспособность
его
товара/услуги. Для определения
конкурентоспособности
товара
используются
различные
маркетинговые и квалиметрические
методы, в основе большинства
которых
лежит
нахождение
соотношения цена — качество.
Расчет
показателя
конкурентоспособности
по
каждому виду продукции ведется с
использованием экономического и
параметрического
индексов
конкурентоспособности.
Учитывает одну из
наиболее
важных
составляющих
конкурентоспособности
предприятия
—
конкурентоспособность
его товара/услуги.
Позволяет получить весьма
ограниченное
представление
о
преимуществах
и
недостатках
в
работе
фирмы,
так
как
конкурентоспособность
предприятия принимает вид
конкурентоспособности
товара и не затрагивает
другие
аспекты
его
деятельности.
15

16. Методы оценки конкурентоспособности предприятий - продолжение

Название метода
Основные черты методики
Методы, основанные на Конкурентоспособными являются
теории
эффективной те фирмы, где наилучшим образом
конкуренции
организована
работа
всех
подразделений
и
служб.
На
эффективность
деятельности
каждой из служб оказывает влияние
множество факторов – ресурсов
предприятия.
Оценка
эффективности работы каждого из
подразделений предполагает оценку
эффективности использования им
этих
ресурсов.
Каждая
из
сформулированных
в
ходе
предварительного
анализа
способностей
предприятия
по
достижению
конкурентных
преимуществ
оценивается
экспертами
с
точки
зрения
имеющихся ресурсов
Достоинства
методики
Учет
разносторонних
аспектов
деятельности
предприятия.
Недостатки методики
Основу подхода составляет
идея о том, что показатель
конкурентоспособности
предприятия
может
быть
определен
путем
элементарного суммирования
способностей
фирмы
к
достижению
конкурентных
преимуществ. Однако сумма
отдельных элементов сложной
системы (каковой является
любое
предприятие),
как
правило, не дает того же
результата, что и вся система в
целом.
16

17. Методы оценки конкурентоспособности предприятий - окончание

Название метода
Комплексные
Основные черты методики
методы Конкурентоспособность
предприятия
есть
интегральная величина по
отношению к текущей
конкурентоспособности и
конкурентному потенциалу.
Текущая и потенциальная
конкурентоспособность и
их соотношения в рамках
интегрального показателя
конкурентоспособности
предприятия в зависимости
от
метода
могут
варьироваться.
Достоинства методики
Недостатки методики
Учитывает
не
только
достигнутый
уровень
конкурентоспособности
фирмы,
но
и
его
возможную динамику в
будущем.
Способы
и
приемы,
используемые
при
определении текущей и
потенциальной
конкурентоспособности в
конечном
счете
воспроизводят
методы,
используемые
в
рассмотренных
ранее
подходах, что влечет и
недостатки
соответствующих
подходов.
17

18. 4. Основные типы конкурентных стратегий

18

19.

Основные типы конкурентных стратегий
19
18

20. Лидерство по издержкам:

• Редкие природные ресурсы;
• Доминирующее положение на рынке;
• Высокая капитализация;
• Эффективное производство;
• Экономия на масштабе;
• Ресурсосберегающие технологии;
• Сокращение административных и прочих постоянных затрат;
• Большой объем продаваемой продукции;
• Низкие цены.
20

21. Недостатки стратегии лидерства по издержкам

• война цен;
• методы снижения издержек легко
воспроизвести;
• чрезмерное увлечение снижением
издержек – упущение ценности;
• технологический
прорыв
или
создание
более
экономичной
модели цепочки создания ценности
сведет
к
нулю
завоеванное
преимущество;
• «привязка»
компании
к
используемой технологии и текущей
стратегии.
21

22. Стратегия дифференциации

• отличие от остальных в отрасли;
• существование в пределах
одной отрасли нескольких
лидеров;
• требует определенного
увеличения издержек;
• большие инвестиции в
исследования и разработки;
• обеспечение высокого качества;
• использование дорогого сырья.
22

23. Типы дифференциации

отличительные вкусовые качества,
специфические свойства,
быстрая скорость обслуживания,
поставка товара не более чем за 48 часов по всему миру и в случае
нарушения сроков — поставка бесплатно,
больше ценности товара за те же деньги,
отличия в дизайне и отделке,
престижность и отличимость,
надежность и безопасность,
качество исполнения,
технологическое лидерство,
полномасштабный сервис,
полный ассортиментный ряд продуктов,
высокий имидж и репутация.
23

24. Преимущества стратегии дифференциации

приверженность
потребителей
к
определенной торговой марке - защита от
конкурентов;
уникальность
товаров
или
услуг
-
препятствие на пути новых конкурентов;
создаваемая
высокая
дифференциацией
доходность
дает
более
известную
защиту от поставщиков;
товарам и услугам - нелегко найти замену;
у потребителей ограниченный выбор и
ограниченная возможность сбивать цены.
24

25. Недостатки стратегии дифференциации

• покупатели могут пренебречь
качеством и отдать предпочтение
низкой стоимости;
• изменчивость вкусов покупателей –
устаревание уникальных
особенностей компаний;
• имитация товаров и услуг
конкурентами.
25

26. Стратегия оптимальных издержек

• стремление одновременно достичь
преимущества как по издержкам, так
и за счет дифференциации товара;
• сочетание борьбы за увеличение доли
рынка
с
борьбой
за
захват
определенного сегмента рынка;
• целевая аудитория – чувствительные к
цене покупатели;
• конкурентное
преимущество
–
высокое качество товара при низких
издержках.
26

27. Недостатки стратегии оптимальных издержек

• Риск
оказаться
зажатым
между
компаниями,
стремящимися к лидерству по
издержкам, и компаниями,
проводящими
политику
дифференциации продукта.
27

28. Стратегия фокусирования (нишевая)

• Ориентация на очень узкий сегмент;
• Целевой
сегмент
определяется
географическим положением, особыми
требованиями к использованию товара или
его характеристиками;
• Обеспечивает конкурентные преимущества,
если издержки компании ниже, чем у
конкурентов,
а
продукция
отвечает
запросам
потребителей
лучше,
чем
продукция конкурентов;
• Удобна, если есть сегмент рынка,
требующий специфических свойств товара
или возможностей продавца.
28

29. Недостатки стратегии фокусирования

• всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути
приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте;
• требования и предпочтения потребителей целевого сегмента
постепенно распространятся на весь рынок;
• сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет
внимание множества конкурентов, которые, начав работать на нем,
значительно снизят его прибыльность.
29

30. Конкурентные стратегии по Джеку Трауту и Элу Райсу

1. Оборонительная война - для лидера
рынков
2. Наступательная война - для ближайшего
преследователя лидера
3. Фланговая
война
-
для
середнячков
отрасли
4. Партизанская война - для небольших
нишевых игроков
30

31. Оборонительная война

• Принцип обороны №1: Оборонительная
война — игра только для маркетингового
лидера.
• Принцип обороны № 2: Лучшая стратегия
обороны — это мужество атаковать
самого себя.
• Принцип обороны № 3: Сильные шаги
конкурентов всегда нужно блокировать.
31

32. Наступательная война

1. Принцип
наступления
№1:
Главное, что нужно принимать
во внимание, — это сила
позиции лидера.
2. Принцип наступления № 2:
Найдите слабое место в силе
лидера и атакуйте его.
3. Принцип наступления № 3:
Проводите атаку на возможно
более узком фронте.
32

33. Фланговая война

• Принцип фланговой войны № 1:
Хороший
фланговый
маневр
должен быть направлен на еще не
оспариваемую территорию.
• Принцип фланговой войны № 2:
Тактический сюрприз должен быть
важным элементом плана.
• Принцип фланговой войны № 3:
Преследование противника так же
важно, как и сама атака.
33

34. Виды фланговых стратегий:

• Фланговая атака низкой или высокой ценой - смещая продукт в
более высокую или низкую ценовую категорию;
• Фланговая атака меньшим или большим размером продукта изменяя привычный потребителю размер продукта;
• Фланговая атака формой продукта - через создание непривычной
потребителю формы (визуальных характеристик) продукта;
• Фланговая атака составом - через инновации в химическом составе
продукта (калорийность и т.п.);
• Фланговая атака распределением - через использование новых
каналов дистрибуции.
34

35. Партизанская война

• Принцип партизанской войны № 1:
Найдите
достаточно
маленький
сегмент рынка, который вы смогли
бы защищать.
• Принцип партизанской войны № 2:
Какого бы успеха вы ни добились,
никогда не ведите себя как лидер.
• Принцип партизанской войны № 3:
Будьте готовы свернуть свои дела в
любой момент.
35

36. Виды партизанских стратегий:

• Географическая партизанская война - концентрация на одном
географическом сегменте;
• Демографическая партизанская война - концентрация на определенных
узких слоях населения;
• Отраслевая партизанская война - для компаний b2b сегмента, концентрация
на клиентах из определенной отрасли;
• Продуктовая партизанская война - концентрация на уникальных в своем
роде продуктах;
• Партизанская война в высших секторах рынка - высокие цены делают товар
«заметным», это позволяет привлечь внимание к тому, что такого
уникального умеет продукт и почему он так дорого стоит;
• Создание союзников - объединение усилий с другими небольшими
участниками рынка для взаимного дополнения; типичным вариантом
является построение франчайзинговой сети.
36

37. 5. Типы конкурентного поведения

37

38. Виоленты

• крупные компании с массовым производством, развитой
инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой;
• деятельность ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет
массовые, стандартные потребности;
• обладают высоким инновационным потенциалом;
• могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от
этапа развития).
«Дешево, но прилично»
38

39. Этапы развития виолентов (Х. Фризевинкель)

39

40. Патиент

• фирмы, вставшие на путь узкой
специализации для ограниченного
круга потребителей;
• специализируются
на
выпуске
уникальных новинок;
• занимают узкую рыночную нишу и
обслуживают
нестандартных
потребителей;
• конкуренция в занимаемом сегменте
невысока
«Дорого, зато хорошо»
40

41. Коммутанты

• имитируют
новинки
или
предлагают новые виды услуг на
базе новой продукции;
• производство легальных копий
продуктов известных компаний;
• повышенная гибкость коммутантов
позволяет им удерживать свои
позиции в конкурентной борьбе.
«Вы доплачиваете за то, что я
решаю именно ваши проблемы!»
41

42. Эксплеренты

• создание новых или с радикальное
преобразование старых сегментов
рынка;
• постоянная
разработка
радикальных новшеств;
• это малые инновационные фирмы;
• инновационный
потенциал
включает
в
основном
интеллектуальные ресурсы;
• это
фирмы-новаторы,
осуществляющие начальные этапы
инновационного процесса.
«Лучше и дешевле,
если получится»
42