Конкурентные стратегии

1. Конкурентные стратегии

Опорный конспект лекций
Гордеевой Т.Н. кафедра ГМУ и
политики ЗабГУ

2.

Основа успешной бизнес-стратегии - устойчивое конкурентное преимущество,
выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в
возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди
многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными
остаются предложение качественных товаров
по низким ценам,
высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным
сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и
других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и
цепочку ценности отличным от конкурентов образом и создает Компетенции и
ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.
Стратегия конкуренции - это набор методик и инициатив, направленных на
привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и
укрепления позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем
понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики
конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего
спектра стратегических задач.
Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в
предложении товаров и услуг.

3. виды конкурентной стратегии

• Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет
минимизации издержек производства товаров и услуг.
• Стратегия дифференциации - привлечение покупателей за счет
максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции
конкурентов.
• Сфокусированная
(нишевая)
стратегия
на
базе
низких
издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и
вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации
продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение
конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше
удовлетворяющих потребности покупателей.
Каждая из четырех стратегий обеспечивает компании определенную
рыночную позицию

4. виды конкурентной стратегии

Масштаб конкуренции
Широкий
Узкий
Типы конкурентного преимущества
издержки
дифференциация
Лидерство в издержках
Дифференциация
Фокусирование на
издержках
Фокусирование на
дифференциации

5. Стратегия лидерства по издержкам. Принципы, возможности, риск

6. У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. 

У лидера по издержкам есть два способа получения
значительной дополнительной прибыли.
• Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения
затрат и попытаться привлечь как можно больше
чувствительных к цене покупателей. Главное здесь - удержать
разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах
разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет
возрастать в результате, как повышения прибыли от продаж
каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж)
или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за
счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от
продажи отдельных единиц продукта может несколько
снизиться.
• Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить
существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль
получится за счет повышения прибыли от продажи каждой
единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная
прибыль от реализации и общая доходность компании.

7. Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного

показателя
конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.
• Превзойти конкурентов в эффективности
управления
внутренней
цепочкой
ценности и использовании резервов
снижения затрат в отдельных ее звеньях.
• Реорганизовать
цепочку
ценности
компании, исключив самые затратные
звенья.

8.

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании
стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты.
Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек
само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над
конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не
просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.
Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о
том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей
потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам
аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные
позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской
ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать
методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести.
Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью
его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие
способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство
последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему
выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

9. Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов:

Масштаб производства.
Обучаемость и накопление опыта.
Приобретение ключевых ресурсов.
Связь с другими звеньями цепочки ценности
компании.
Совместное использование оборудования и
ресурсов.
Вертикальная интеграция вместо системы
подрядов.
Политика первопроходца или последователя.
Загрузка производственных мощностей.
Выбор стратегии и производственных решений.

10. 1.Масштаб производства.

Эффект масштаба производства может
влиять на любое звено цепочки ценности.
Экономия на масштабе происходит тогда,
когда с ростом объема деятельности
сокращаются издержки на нее или когда
можно распределить затраты (например,
на НИОКР или рекламу) на больший объем
реализуемой продукции.

11. 2.Обучаемость и накопление опыта. 

2.Обучаемость и накопление
опыта.
• Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта
и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет
обучаемости и накопления опыта - результат более глубоких
процессов, нежели просто повышение квалификации работников и
освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также
ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности
и совершенствованием организации труда, созданием более
технологичных модификаций продукции, заменой оборудования,
совершенствованием конструкции узлов и комплектующих,
позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости
выражается в сокращении времени разработки и администрирования
Web-сайтов, новых торговых точек, новых заводов или новых каналов
распространения. Сокращение издержек за счет изучения продукции
и технологий конкурентов либо получения информации от
поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих
компаний - это тоже эффект обучаемости. Скорость и качество
накопления опыта зависят от того, насколько руководство
заинтересовано в преимуществах эффекта обучаемости.

12. 3.Приобретение ключевых ресурсов.

Издержки в цепочке ценности компании
зависят в том числе от издержек на
приобретение основных ресурсов - сырья,
материалов, запасов и пр. На издержки
влияют следующие обстоятельства:
• Привлечение
независимых
или
объединенных в профсоюз работников;
• Экономия на крупномасштабных закупках;
• Региональные различия.

13. 4.Связь с другими звеньями цепочки ценности компании.

Когда издержки в одном звене цепочки ценности
зависят от эффективности в других звеньях, можно
сократить
суммарные
издержки,
улучшив
координацию взаимозависимых видов деятельности.
Например, если расходы на контроль качества
продукции или управление запасами зависят от
эффективности поставщиков, можно сократить
издержки за счет сотрудничества с последними в
проектировании комплектующих, контроле качества
запасов, организации поставок точно в срок, закупки
материалов большими партиями и размещения
заказов на Web-сайтах поставщиков. Например,
производители гвоздей выяснили, что поставка
продукции в упаковках по 0,3, 1,5 и 3 кг (вместо
ящиков по 30 кг) снижает трудозатраты дилера на
выполнение заказов клиентов.

14. 5.Совместное использование оборудования и ресурсов.

• Различные подразделения компании могут
совместно
пользоваться
системой
обработки заказов, системой выписывания
счетов,
услугами
одного
отдела
обслуживания или технической поддержки,
общими
складскими
площадями
и
каналами распространения.

15. 6.Вертикальная интеграция вместо системы подрядов.

• Частичная или полная интеграция с
поставщиками или каналами
распространения обеспечивает
предприятию дополнительные
возможности.

16. 7.Политика первопроходца или последователя. 

7.Политика первопроходца или
последователя.
• Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает
преимущество по издержкам именно потому, что она первая.
Яркий пример тому - отрасли, связанные с электронной
коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый
высокий уровень узнаваемости торговой марки (eBay, Yahoo! и
Amazon.com). Но бывает и так, что в условиях быстрого
развития технологий консервативные компании получают
преимущества за счет того, что второе и третье поколение
оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое
оборудование и технологии требуют дополнительных издержек
на опробование и отладку. Поэтому компании-последователи
не несут таких затрат на исследования и освоение новых
рынков, как компании-первопроходцы.

17. 8.Загрузка производственных мощностей.

Степень загрузки производственных мощностей существенный фактор снижения издержек для тех производств,
где высок процент постоянных издержек. Существует несколько
способов
повышения
коэффициента
загрузки
производственных мощностей: равномерное распределение
крупных заказов во времени; поиск новых способов
применения своей продукции в межсезонье; выполнение
разовых заказов отдельных покупателей; выбор потребителей с
постоянными или равномерно распределенными во времени
объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка,
где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по
периодам;
совместное
использование
мощностей
подразделениями компании, имеющими разные периоды
повышения и снижения спроса.

18. 9.Выбор стратегии и производственных решений.

Издержки компании увеличиваются или снижаются в
результате принятия различных управленческих решений,
например: увеличение или сокращение услуг потребителям;
увеличение или уменьшение количества потребительских
свойств товара;
увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных
выплат служащим по сравнению с конкурентами;
увеличение или сокращение времени доставки заказа
покупателям;
использование форм и систем оплаты труда для повышения
производительности и мотивирования работников;
увеличение или уменьшение объема спецификаций на
закупаемые материалы.

19. Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения

экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы:
Переход на электронные технологии.
Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг.
Упрощение дизайна товара.
Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских
свойств.
Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие
технологические процессы.
Отказ от использования дорогостоящего сырья и
комплектующих.
Перемещение производственных мощностей.
Концентрация на основных запросах потребителей.
Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности
и исключения малоэффективных этапов.

20. Стратегия лидерства по издержкам дает лучшие результаты в ряде ситуаций:

• Сильная конкуренция по цене.
• Стандартный или предназначенный для широкого
круга потребителей товар.
• Невозможность дифференциации товара.
• Стандартное использование товара.
• Низкие затраты на смену марки.
• Сотрудничество с крупными клиентами,
требующими снижения цены.
• Новички на рынке снижают цены для привлечения
покупателей и создания клиентской базы.

21. Недостатки стратегии лидерства по издержкам:

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери
из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая
рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в
том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет
снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на
снижение доходов от продаж. Компания с 5%-ным выигрышем по издержкам не может снизить
цену на 20%, увеличить объем продаж на 10% и рассчитывать на высокую прибыль.
Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы
снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конкурентам
легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее
устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы
снижения издержек.
В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания
полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например,
о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров,
разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности
покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может
изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения
обслуживания и пр.
Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический прорыв
или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом
завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек
"привязывают" компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может
быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.

22. Стратегии дифференциации

23.

Стратегии дифференциации применяются в ситуациях,
когда потребительские запросы и предпочтения из-за их
разнообразия
невозможно
удовлетворить
стандартными товарами либо прежним составом
продавцов. Стратегия дифференциации состоит в
предложении потребителю товара с уникальными
потребительскими свойствами и поддержание этой
уникальности в течение длительного времени.
Дифференциация успешна, если обеспечивает рост
доходов от продаж, т.е. издержки на нее покрываются за
счет повышения цены на обновленный и измененный
товар. Дифференциация неудачна, если покупатели не
считают
дополнительные
свойства
товара
достаточными, чтобы предпочесть его товарам
конкурентов, а также если методы дифференциации
легко копируют конкуренты.
Дифференциации можно достичь разными способами.

24. Успешная дифференциация позволяет компании:

• назначить на свой товар или услугу более
высокую цену;
• и/или увеличить объем продаж (отличительные
потребительские свойства товара привлекают
дополнительных покупателей);
• и/или повысить уровень приверженности
покупателей своей торговой марке (некоторые
покупатели высоко ценят дополнительные
потребительские свойства продукции).

25. Сферы создания дифференциации. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Сфера качества и сервиса.
Закупки и материально-техническое снабжение оказывают значительное влияние на все
операции и качество конечного продукта.
НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров позволяют усовершенствовать
дизайн и свойства изделия, расширить сферы конечного применения товара, увеличить
разнообразие моделей, сократить время разработки новых моделей, обеспечить лидерство в
предложении новых товаров, возможность переработки, повысить экологическую безопасность.
НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий позволяют
производителю наладить выпуск товаров по индивидуальным заказам при разумном уровне
издержек, использовать более совершенные природоохранные технологии, улучшать дизайн
товаров.
Производственный процесс при надлежащей организации позволяет добиться снижения брака,
предотвращает выявление брака на этапе потребления, увеличивает срок службы товара,
улучшает гарантийные условия и дизайн. Качество японских автомобилей - это результат
уникальной компетенции их производителей в организации сборки.
Внешняя логистика и сбыт позволяют улучшить организацию поставок, исполнение заказов,
использование складских помещений и оптимизировать объем запасов готовых товаров.
Маркетинг, продажи и обслуживание клиентов помогают компании дифференцироваться по
таким параметрам, как техническая поддержка, уровень обслуживания, информирование о
товарах, инструкции по использованию, условия продажи в кредит, качество исполнения заказов,
дополнительные удобства покупателям.

26. Риски стратегии дифференциации

• Покупатель
не
дифференциацию.
хочет
платить
за
• Выбранный дифференцированный подход
легко могут скопировать конкуренты.

27. Ошибки при стратегии дифференциации

• Попытка дифференцировать товар на основе
чего-либо, что не снижает затрат покупателя
или не увеличивает его благосостояние и этот
факт осознан покупателем.
• Попытка установить слишком высокую цену за
новые характеристики товара.
• Непонимание или отсутствие знаний о том,
ЧТО покупатель рассматривает в качестве
ценности товара.

28. Стратегии фокусирования

29. Сфокусированные стратегии низких издержек и дифференциация

• Данные стратегии ориентированы на узкую часть рынка исходя из
целевого сегмента либо из масштаба конкурента.
• Цель: обслуживать клиента на узком сегменте лучше, чем
конкуренты. Эти стратегии будут иметь успех, если добиться
более низких издержек, чем у конкурентов на данной рыночной
нише, либо предложить покупателю что-то иное.
• Сфокусированные стратегии дифференциации это работа на
элитные группы покупателей. Компании, выбравшие такую
стратегию, как правило, ведут международную конкуренцию.
• Сфокусированные стратегии низких издержек это когда
производители снижают затраты на маркетинг, распространение
и рекламу, переходя на прямые продажи в розничные магазины
и сети магазинов, поставляя стандартные марочные товары со
скидкой.

30. Когда необходимо фокусирование:

• Когда рынок слишком большой, чтобы быть
прибыльным;
• Рыночный сегмент имеет хороший потенциал
для роста;
• Компания имеет хороший опыт работы и
достаточно ресурсов для ведения
деятельности на выбранном сегменте;
• Когда компания хорошо защищена от нападок
конкурентов благодаря лояльности клиентов.

31. Возможные риски при применении стратегий фокусирования:

• Конкуренты, работающие на широких рынках, могут
приблизиться к компаниям, работающих на узком
рынке;
• Требования покупателей могут распространяться на
весь рынок, тем самым снизив барьеры сегмента;
• Сегмент может быть настолько привлекательным с
точки зрения получения прибыли, что вызывает интерес
конкурентов, которые приходят и снижают прибыль.
Успех компании, применяющей эти стратегии, может быть
достигнут в том случае, если в отрасли очень много
сегментов и можно выбрать свою нишу по своим силам и
способностям.