Стратегия и конкурентное преимущество

1. Лекция 8 Стратегия и конкурентное преимущество

План лекции
1. Общие стратегии конкуренции
2. Стратегии низких издержек
3. Стратегии дифференциации
4. Стратегия оптимальных издержек
5. Сфокусированные стратегии низких издержек и
дифференциации
6. Наступательные стратегии для сохранения
конкурентных преимуществ. Оборонительные
стратегии
7.Стратегия вертикальной интеграции

2. Общие стратегии конкуренции

Компании добиваются успеха в создании
постоянного конкурентного преимущества,
агрессивно инвестируя средства и добиваясь
значения показателя возврата на инвестиции
(RO) выше среднего. Деловые стратегии
побеждают, если их основой является
устойчивое конкурентное преимущество, если
ее уровень работы с клиентами выше, чем у
конкурентов, и она в состоянии
противодействовать влиянию конкурентных
сил. Существует множество способов
достижения конкурентного преимущества.

3. Вопрос1(Продолжение)

Высококачествен
ная продукция
Удобное
географическое
положение
Наличие
собственных
технологий
Отличное
обслуживание
клиентов
Разработка и
внедрение
новых
товаров
Известная
торговая марка
Цены ниже чем у
конкурентов
Высокая
репутация
Дополнительные
ценности для
покупателей

4. Продолжение (вопрос 1)

Стратегии конкуренции компании включают в
себя подходы к бизнесу и инициативы, которые
они используют для привлечения клиентов,
ведения конкурентной борьбы и укрепления
свих позиций на рынке. Конкурентная стратегия
предусматривает как наступательные, так и
оборонительные действия, предпринимаемые в
зависимости от изменения ситуации на рынке.
Кроме того она предусматривает
краткосрочные тактические ходы для
мгновенной реакции на ситуацию и долгосроч-

5. Вопрос1(продолжение)

ные действия, от которых зависят
конкурентные будущие конкурентные
возможности компании и ее позиция на
рынке. Конкурентная стратегия более
узкая по масштабу, чем деловая
стратегия. Деловая стратегия
затрагивает не только вопрос о том, как
проводить конкуренцию, но и отражает
функциональные стратегии, действия и
планы руководства по работе в разно-

6. Вопрос1(продолжение)

образных условиях отрасли, а также то,
как менеджеры решают стратегические
проблемы. Конкурентная стратегия
связана исключительно с планами
руководства по ведению конкурентной
борьбы и предоставление
дополнительных ценностей для
покупателей. Известны пять вариантов
подходов к стратегии конкуренции.

7. 5 основных конкурентных стратегий

Стратегия
широкой
дифференциа
ции
Стратегия
лидерства по
издержкам
Стратегия
оптимальных
издержек
Сфокусиров
анная
стратегия
низких
издержек
Сфокусирован
ная стратегия
дифференциа
ции

8. Вопрос2(продолжение)

Стратегия низких издержек предусматривает
(лидерства по издержкам) снижение полных
издержек производства товара или услуги,
что привлекает большое количество
покупателей .Цель состоит в создании
устойчивого превосходства по издержкам над
конкурентами, которые предлагают низкие
цены. Для достижения преимущества по
издержкам общие издержки производства
фирмы по всей цепочке ценностей должны
быть меньше совокупных затрат конкурентов

9. Совершенствование цепочки ценностей

Упрощение
разработки
товара
Использование
простой
технологии
Сокращение
транспортных
расходов
Удаление
излишеств
товара
Устранение
использования
дорогостоящих
материалов
Использовани
е
вертикальной
интеграции
Реинжиниринг
основных
производственных
процессов
Использование
маркетинговых
подходов для
снижения издержек
продвижения
Внедрение
подхода «что-то
для каждого»

10. Вопрос2(продолжение)

Производители с низкими издержками обычно
достигают преимуществ за счет постоянной
экономии во всех звеньях цепочки
ценностей. Все пути используются, и ни
одна сфера не останется без внимания.
Стратегия лидерства по издержкам особенно
сильна в следующих случаях:
Ценовая
конкуренция
среди продавцов
сильна
Продукты в
отрасли
стандартны
Несколько
способов
дифференциаци
и продукции

11. Вопрос2(продолжение)

Общий способ
использования
товара всеми
потребителями
Низкие затраты
на
переключение
Сильное
давление
покупателей на
снижение цены
Риски стратегии низких издержек
Технологический
прорыв
конкурентов
Компания не
видит других
важных
моментов
Простые методы
копирования
навыков лидера
Внедрение
новых товаров
Изменение
предпочтений
потребителей

12. Стратегии дифференциации

Стратегии дифференциации становятся
привлекательным конкурентным подходом по
мере того, как потребительские запросы и
предпочтения становятся разнообразными и
не могут более удовлетворяться
стандартными товарами. Чем разнообразнее
характеристики предполагаемой продукции,
тем сильнее конкурентное преимущество
компании.

13. Вопрос3(продолжение)

,
Успешная
дифференциация
Установление
повышенных
цен на товары
и услуги
Увеличение
объема продаж
за счет
отличительных
характеристик
товара
Завоевание
лояльности
потребителей к
своей торговой
марке

14. Вопрос3(продолжение)

Дифференциация проходит успешно если
издержки по ее проведению покрываются
за счет увеличения цены на обновленный
и измененный товар и терпит неудачу,
если покупатели не видят никакой
ценности в уникальности товарной марки.
Сущность стратегии дифференциации
состоит в том, чтобы находить пути быть
единственным, кто предлагает
покупателям дополнительные

15. Вопрос3(продолжение)

характеристики, которые они хотят, и
постоянно поддерживать это
преимущество. Подходы компании к
дифференциации могут быть
разнообразными.
Отличительные
вкусовые
качества
Специфические
свойства товара
Быстрая
доставка товара
Больше
ценности за те
же деньги
Надежность,
безопасность,
качество
Технологическое
лидерство

16. Вопрос3(продолжение)

Полномасштаб
ный сервис
Полный
ассортиментн
ый ряд
Высокий имидж
и репутация
Возможность успешной дифференциации
существует в выполняемых действиях
по всей отраслевой цепочки ценности.
Наиболее общие моменты, когда
существует возможность

17. Вопрос3 (продолжение)

дифференциации, связаны со
следующими звеньями цепочки
ценностей:
1. Материально-техническое
обеспечение тех звеньев, которые
оказывают самое сильное влияние на
качество конечного продукта компании;
2. Действия, связанные с созданием
товара на новых НИОКР, позволяют

18. Вопрос3(продолжение)

потенциально улучшить дизайн изделия и
его характеристики, расширить сферы
конечного использования и применения
товара, сделать его более
разнообразным и т.д.;
3. Производственный процесс,
ориентированный на исследования и
разработки, позволяет использовать
более совершенные технологии;

19. Вопрос3(продолжение)

4. Совершенствование
производственного процесса позволяет
сократить брак, увеличить срок службы
товара, улучшить экономичность
использования и т.д.;
5.Сократить время поставки товара,
сократить складские помещения,
запасы готовой продукции;

20. Вопрос3(продолжение)

6. Создавать такие отличительные
характеристики, которые обеспечат
эффективное продвижение продукта к
потребителю.
Ключом к успеху стратегии дифференциации
является создание покупательской ценности
отличным от конкурентов образом.
Второй подход состоит в создании таких
особенностей товара, чтобы повысить
результативность его применения
потребителем.

21. Вопрос3(продолжение)

Третий подход состоит в придании товару
черт, которые повышают степень
удовлетворения потребителей, но не за
счет экономии, а каким-либо другим
образом. Компания, стратегия
дифференциации которой
ориентирована на создание
незначительных дополнительных
ценностей, но которая активно пропа-

22. Вопрос3(продолжение)

гандирует дополнительную ценность,
может устанавливать более высокие
цены, чем компания, создающая
реальные ценности для покупателя и не
сообщающая ему об этом. Успешная
дифференциация:
Создает
входные
барьеры
Сглаживает
влияние силы
покупателей
Помогает
избежать угрозы
со стороны
товаровзаменителей

23. Продолжение вопроса 3

Стратегия дифференциации лучше работает
на рынках где:
Существует много
способов
изменения товара
и покупатели
осознают эти
различия
Потребности
покупателей и
способы
использования
товара
различны
Небольшое
количество
конкурентов
применяют
аналогичный
подход к
дифференциации

24. Вопрос3(продолжение)

Дифференциация обеспечивает
длительное конкурентное преимущество
когда она базируется :
Техническом
совершенстве
Высоком
качестве
Превосходном
обслуживании
клиентов

25. Вопрос3(продолжение)

Риски стратегии дифференциации
Покупатель
видит мало
ценностей у
уникальности
товара
Конкуренты
легко и быстро
копируют
новшества
Высокая цена за
дополнительные
характеристики
Высокие
цены по
отношению к
конкурентам
При рекламировании
подчеркиваются только
материальные атрибуты
товара

26. Стратегия оптимальных издержек

Стратегия ориентирована на
предоставление покупателям больше
ценности за их деньги. Конкурентное
преимущество производителя с
оптимальными издержками составляет
логическую цепочку по ключевым
параметрам:
качество
обслужива
ние
характери
стики
привлекатель
ность

27. Вопрос 4(продолжение)

Стратегия оптимальных издержек имеет
наибольшую привлекательность для
конкурентного маневрирования. Она
дает возможность создать
исключительную ценность для
покупателя, между стратегиями низких
издержек и дифференциации. Если
покупатели смотрят одновременно и на
цену и на ценность, то стратегия опти-

28. Вопрос 4(продолжение)

мальных издержек предпочтительнее
чистых стратегий низких издержек или
дифференциации.
Сфокусированные стратегии низких
издержек и дифференциации.
Эти стратегии ориентированы на узкую
часть рынка. Сегменты или ниши
определяются исходя:

29. Вопрос 5(продолжение)

Географическая
уникальность
Особые
требования по
использованию
товара
Особые требования
данного сегмента к
характеристикам
товара
Преимущества стратегии
Издержки в данном
сегменте ниже, чем у
конкурентов
Возможность предложить
потребителям данного
сегмента характеристики
отличные от конкурентов

30. Вопрос5(продолжение)

Целесообразность стратегии
фокусирования
Сегмент слишком
большой, чтобы
быть прибыльным
Компания имеет
достаточно
навыков и
ресурсов
Сегмент имеет
потенциал
роста
Сегмент не
является
критическим
для
конкурентов
Компания
способна
защищать себя от
конкурентов

31. Вопрос 5(продолжение)

Условия положительного применения
стратегии фокусирования
Удовлетвор
ение
специфиче
ских
потребност
ей
клиентов
Конкуренто
в не
привлекают
специфиче
ские
сегменты
Отсутствие
ресурсов у
фирмы
работать на
массовых
сегментах
Много
различных
сегментов и
у фирмы
есть выбор

32. Вопрос5(продолжение)

Риски сфокусированной стратегии
Конкуренты
найдут пути
работы на
узком
сегменте
Требования и
предпочтени
я
потребителей
распространя
ются на весь
сегмент
Высокая
привлекатель
ность
сегмента
снижает его
прибыльность

33. Контрольные вопросы

1. Какие стратегии относятся к базовым в
условиях конкуренции?
2. Перечислите разновидности стратегий
дифференциации
3. В чем заключаются риски стратегий
фокусирования?

34. Наступательные стратегии

Типы наступательных стратегий
Действия,
направленные
на
противостояние
силы
конкурентам
Захват
незанятых
пространств
Действия,
направленные на
противостояние
слабости
конкурента
Партизанская
война
Одновременное
наступление на
нескольких
фронтах
Упреждающие
удары

35. Вопрос6(продолжение)

Конкурентное преимущество обычно
достигается за счет использования
творческой наступательной стратегии,
которой конкурентам не так-то просто
противостоять. Наступательные
действия быстро создают конкурентные
преимущества. Величина преимущества
в зависимости от отрасли и ЖЦ товара
может быть значительной и
незначительной.

36. Вопрос6(продолжение)

Этапы развития наступательных стратегий
Создание
конкурентных
преимуществ
«Пожинание»
плодов
Период
разрушения

37. Вопрос6(продолжение)

А ) Наступление на сильные стороны
противника:
Снижение
цены
Аналогичная
рекламная
кампания
Новые модели
товаров
Новые
характеристик
и товаров
Новые мощности
на территории
конкурентов

38. Вопрос6(продолжение)

Б)Существует несколько вариантов
того, как можно добиться выигрыша в
конкурентной борьбе за счет слабости
Уделять
противника
Работать с
Концентрация на
географических
районах
Атаковать
конкурентов, не
имеющих своей
марки товара
внимание
сегментам,
которых
конкурент плохо
обслуживает
Атаковать
конкурентов плохо
рекламирующих
свой товар
потребителями
конкурентов у
которых низкое
качество товара
Заполнять
параметрическ
ие пробелы
конкурентов

39. Вопрос6(продолжение)

В) Наступление на нескольких
фронтах:
Снижение
цен
Усиление
рекламы
Вывод
на рынок
новых
товаров
Скидки

40. Вопрос6(продолжение)

Широкомасштабное наступление имеет
шанс на успех тогда, когда атакующий,
предлагая привлекательный товар или
услугу обладает финансовыми
ресурсами. СТРАТЕГИЯ незанятых ниш
пытается избежать открытого вызова
сопернику. Она пытается
маневрировать вокруг противника и
первой проложить себе дорогу на
незанятую рыночную территорию.

41. Вопрос6(продолжение)

Например: агрессивное продвижение на
географические территории, где не
работают ближайшие конкуренты, либо
их присутствие незначительно; попытки
создать новые сегменты, предлагая
товары с различными
характеристиками; переориентация на
технологии следующего поколения и
вытеснение существующих товаров.

42. Вопрос6(продолжение)

Наиболее успешные «захваты» изменяют
правила конкурентной борьбы в пользу
агрессора.
СТРАТЕГИЯ «Партизанская война»
Эту стратегию целесообразно
осуществлять небольшим фирмам, у
которых нет ни ресурсов, ни видения
рынка, чтобы начать крупномасштабное
наступление. «Партизанская война»
использует принцип «удар-отход»,

43. Вопрос6(продолжение)

выбирая объект атаки там и тогда, когда
побежденный может временно
использовать ситуацию для себя.
Способы ведения партизанской
войны
Атака направлена
на группы, не
представляющих
интерес для
конкурентов
Атака направлена
на группы со слабой
приверженностью к
товарамконкурентов
Атака направлена
на сегменты,
которые слишком
широки для
конкурентов

44. Вопрос6(продолжение)

Осуществление
редких атак с
использованием
тактики разового
снижения цен
(переманить
перспективного
клиента)
Ошеломить
основных
конкурентов
единичными, но
интенсивными
всплесками
активности
Осуществление
официальных
действий по
недопущению
нарушения
конкурентами
антимонопольно
го
законодательств
а, патентных
прав и др.

45. Вопрос6(продолжение)

СТРАТЕГИИ УПРЕЖДАЮЩИХ
УДАРОВ – состоят в действиях по
сохранению выгодной позиции на
рынке, которые отбивают желания у
конкурентов копировать стратегию
компании. Однако они не обязательно
должны полностью блокировать для
конкурентов возможность копирования
их действий.

46. Вопрос6(продолжение)

Способы завоевания лучшей
стратегической позиции
Расширять
производственные
мощности
Обеспечить себя
престижной
клиентурой
Устанавливать
связи с
лучшими
поставщиками
Создать у
потребителя
сильный
психологический
имидж
Сохранять
самое хорошее
географическое
положение
Сохранять работу
с лучшими
дистрибьюторами

47. Вопрос6(продолжение)

Агрессивным фирмам необходимо
анализировать, каким из конкурентов
бросить вызов, и решать, как победить
их.
Типы фирм, являющиеся
объектами изучения
Лидеры
рынка
Идущие
вслед за
лидерами
Борьба с
компаниями,
находящимся
на грани
ухода
Небольшие
местные и
региональные
фирмы

48. Вопрос6(продолжение)

1. Наступательные действия имеют
смысл, когда лидер по размеру и
доле рынка не в состоянии
обслуживать рынок на должном
уровне.
2. Атаки на эти фирмы бывают
успешными, если сила бросающего
вызов соответствует слабости
компаний, играющих вторые роли.

49. Вопрос6(продолжение)

3. Оказывая давление на такие
компании, конкуренты обеспечивают
ослабление их финансовой силы и
конкурентной позиции.
4.Подобные компании имеют
ограниченный опыт и возможности,
поэтому бросающий вызов, обладая
более широкими возможностями, имеет
хорошие позиции, чтобы переманить
лучших клиентов

50. Вопрос6(продолжение)

ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИглавная цель состоит в защите
конкурентного преимущества и
обороне своей рыночной позиции
Пути защиты конкурентного
преимущества
Помешать
конкурентам
начать
наступательные
действия
Довести до
сведения
конкурентов, что
компания готова
к атаке
Попытка снизить
прибыль, которая
привлекает
конкурентов

51. Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет
сферу деятельности компании в
данной отрасли. Фирмы могут
расширять свою деятельность по
направлению к поставщикам (назад)
и\или (вперед) по направлению к
конечному пользователю или
продукту. Цель полной интеграцииучастие во всех стадиях отраслевой

52. Вопрос7(продолжение)

цепочки ценностей или частичной
интеграции, создавая позиции на
наиболее важных этапах отраслевой
цепочки ценностей. Компания может
осуществлять вертикальную
интеграцию, начиная собственные
действия в других звеньях отраслевой
цепочки ценностей или приобретая
фирмы, уже работающие в этой сфере.

53. Вопрос7(продолжение)

Причиной для инвестирования средств
компании в вертикальную интеграцию
является усиление ее конкурентной
позиции. Интеграция «назад» приводит
к снижению затрат тогда, когда
требуемый объем производства
настолько велик, что обеспечивает
такую же экономию на масштабах
производства, как и у поставщиков,
или если поставщики работают более

54. Вопрос7(продолжение)

эффективно и имеют возможность
улучшить свои показатели.
Вертикальная интеграция «назад»
создает конкурентное преимущество,
основанное на дифференциации, когда
компания начинает выполнять те
действия, которые ранее были ей не
свойственны. Стратегические усилия по
интеграции «вперед» имеют те же
корни. Оптовики и розничные торговцы

55. Вопрос7(продолжение)

Одновременно продают
конкурирующие продукты и не имеют
привязанности ни к одной товарной
марке. В подобных случаях для
компании может быть выгодна
интеграция «вперед» по направлению
к оптовикам или розничным торговцам.
Для производителей сырья интеграция
в производство может способствовать
дифференциации продукции и помочь

56. Вопрос7(продолжение)

избежать ценовой конкуренции с
другими производителями сырья.
Недостатки вертикальной
интеграции
Увеличивает
капиталовложения
в отрасль, где уже
работает компания
Ограничивает
фирму в
отношении
свободы выбора
поставщиков
Приводит к
проблемам,
связанным с
балансировкой
мощностей на
каждом этапе ЦЦ

57. Вопрос(продолжение)

Требует различных
навыков и
деловых
способностей
Может сократить
производственную
гибкость компании
и увеличить время
по разработке и
вывода нового
товара на рынок

58. Вопрос7(продолжение)

Стратегии независимости и
рассредоточения. За последние годы
некоторые вертикально
интегрированные компании
адаптировались к стратегии
вертикальной дезинтеграции, которая
предусматривает отказ от
определенных этапов/действий в
цепочке ценностей и переход на работу
с независимыми, внешними поставщи-

59. Вопрос7(продолжение)

ками необходимых товаров.
Стратегический смысл
рассредоточения
Определенные
действия
выполняются
лучше и дешевле
независимыми
специалистами
Деятельность не
является критически
важной и не связана
с главными
достоинствами
фирмы
Сокращается риск
подвергнуться
воздействию
связанному с
изменением
технологий и\или
предпочтений
потребителей

60. Вопрос7(продолжение)

Ускоряются
действия компании
по
совершенствованию
организационной
гибкости,
сокращению
производственного
цикла, разработки
нового товара
Сокращаются расходы
на координацию,
способствует
сосредоточиться на
основном бизнесе и
делать то, что она
делает лучше всего

61. Вопрос7(продолжение)

Преимущества первопроходцев
Создает имидж
компании и
репутацию у
потребителей
Ранние контакты с
поставщиками создают
преимущества по
издержкам
Первые покупатели
сохраняют сильную
приверженность
Первоначальное
преимущество снижает
попытки имитации

62. Вопрос7(продолжение)

Недостатки первопроходцев
Идти первым дороже,
чем следовать за
лидером и
использовать
накопленный эффект
кривой опыта лидера
Технологические
изменения проходят
быстро, что первые
инвестиции скоро
перестают быть
эффективными

63. Вопрос7(продолжение)

Ожидающей компании
проще проникнуть на
рынок, так как
покупатели не всегда
сохраняют верность
первопроходцу
Приобретенные навыки
и ноу-хау лидерами
рынка могут быть
легко скопированы.
Фактор времениважная составляющая
при принятии решений

64. Вопросы по лекции

1. Должен ли создавать
конкурентное преимущество
выбор одной из пяти
конкурентных стратегий?
2. В чем состоит успех
дифференциации?
3. В каких случаях имеет смысл
вертикальная интеграция?