Методология построения бюджетного процесса компании

1. Методология построения бюджетного процесса компании

2. Актуальность темы исследования

Эффективность расходов бюджета характеризует качество и
эффективность управления предприятием и является одним из
ключевых условий обеспечения его благополучия и успешного
развития.
Адекватная оценка эффективности процесса бюджетирования
на предприятии требует проведения системного мониторинга
результативности бюджетной политики, качества финансового
менеджмента, принятия решений и мер по дальнейшему
совершенствованию организации финансов, направленных на
повышение качества услуг, предоставляемых предприятиями.
В Республике Казахстан происходят бюджетные
преобразования, с целью переориентации на результативность и
эффективность государственных расходов. Принятие
Концепции по внедрению системы государственного
планирования, ориентированного на результаты, нового
Бюджетного Кодекса обеспечило правовую основу бюджетной
реформы. В этой связи тема исследования является актуальной.

3. Предмет и объект исследования

Объектом исследования является Центральной
станции связи – филиал АО «НК КТЖ».
Предметом исследования выступают финансовоправовые нормы, регламентирующие процесс
бюджетирования на предприятии.

4. Цели и задачи исследования

Целью настоящего исследования является изучение и
теоретическая разработка процессно-ориентированного
подхода в системе бюджетного управления затратами
(на примере филиала транспортной компании)
Поставленная цель предопределила решение
следующих задач:
-рассмотреть теоретические аспекты внутрифирменного
бюджетирования;
-процессно-ориентированный подход в системе
бюджетного управления затратами (на примере
филиала транспортной компании);
-моделирование процессно-ориентированного бюджета
филиала транспортной компании

5. Моделирование процессно-ориентированного бюджета филиала транспортной компании

Анализ расходов АО «НК «КТЖ», выявил интенсивный
рост затрат на инфраструктуру и убыточность данного
направления деятельности. Указанные обстоятельства
предопределили выбор в качестве филиала
компании для апробации предложенной модели
оценки и управления себестоимостью услуг и методики
формирования процессно-ориентированного бюджета
затрат Центральную Станцию Связи (ЦСС) как
подразделения бизнес-блока «Инфраструктура»
ЦСС оказывает услуги связи по ведомственной сети
связи (в том числе неведомственным потребителям за
счёт имеющихся свободных ресурсов), обеспечивает
эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт
устройств и сооружений связи

6. Основные показатели деятельности ЦСС

2013 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Среднесписочная численность сотрудников,
24 875
чел
24 372
23 957
23 173
Темп роста производительности труда, %
101,3
103,3
101,5
104,3
27 766
31 519
33 929
36 195
по эксплуатации
99,4
99,46
99,9
100
по ремонту
100
100
100
100
Показатель
Среднемесячная заработная плата, тг.
Выполнение плана, %

7. Структура затрат ЦСС

8. Практическое применение

предложенного
методического подхода процессноориентированного управления затратами и
апробация модели оценки и оптимизации
себестоимости оказываемых услуг начинается с
оценки стратегии развития головной компании и
соответствия ей целей развития структурного
подразделения.
Следующим этапом применения системы
процессно-ориентированного бюджетирования в
транспортной компании является выделение
центров ответственности и закрепление за ними
ответственности за результативность
определенных бизнес-процессов.

9. Центры ответственности в ЦСС

Центр
ответственности
Центр доходов
Центр затрат
Центр прибыли
Центр
экономической
эффективности
Характеристика
Структурное подразделение, ответственное за оказание услуг на сторону.
Ее эффективность
определяется максимизацией
доходов
ЦСС
в рамках выделенных для этих целей ресурсов
Структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного
объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти
цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство
подразделений филиала транспортной компании. В первую очередь это
производственные подразделения.
Структурное подразделение, ответственное за финансовый результат от
текущей деятельности.
В большинстве случаев
ответственность за
текущую прибыль (или убыток) несет руководство филиала транспортной
компании.
Структурное подразделение, ответственное за эффективность деятельности
как соотношение доходов и расходов

10. Для внедрения системы бюджетирования необходимо решить следующие задачи

-
разработать финансовую структуру;
выделить центры ответственности (ЦО);
разработать бюджеты ЦО;
разработать структуру бюджетов;
разработать систему планирования и план
фактного контроля.

11. Центры финансовой ответственности в ЦСС

Наименование и структура подразделения
Ответственность
подразделения
Транспортная компания
За эффективность
За прибыль
Служба управления персоналом и социальных вопросов. Отдел кадров
За затраты
Служба связи
За доход
Отдел обеспечения комплекса оказываемых услуг связи
Отдел по расчетам за услуги связи и абонентскому обслуживанию
Технические службы
За затраты
Служба эксплуатации
Служба анализа и планирования услуг технологической связи
Служба оперативного контроля и анализа
Сектор технической политики
Производственное управление
За затраты
Цех№1-3
Цех технического обеспечения
Цех телефонной связи, Цех телеграфа
Финансовая и экономическая служба
Отдел сводного бюджета и планирования ФХД
Отдел планирования, организации и оплаты труда
Отдел финансового планирования
Административная служба
Отдел правового обеспечения и претензионной работы
Секретарь
Хозяйственный отдел
Примечание:составлено автором
Вид
Центра
Центр
прибыли
Центр затрат
Центр дохода
Центр затрат
Центр затрат
За затраты
Центр затрат
За затраты
Центр затрат

12. Матрица распределения ответственности между ЦФУ (начало)

Бюджет продаж
И
План-график поступлений
денежных средств
И
И
И
И
И
И
И
Бюджет производственных
запасов
И
И
И
С
Бюджет прямых затрат и
материалов
И
И
И
С
Бюджет затрат на оплату
труда
С
И
И
И
ХО
ОПравОбеспеч
СЕКР
И
И
И
И
С
И
ОФИНПЛ
И
Бюджет производства
План-график оплаты
материалов
ОПОиОПЛТР
ОСБ
ЦТО
ЦЕХ 2
ЦЕХ 1
СТП
СОКИА
САИПУТС
СЭ
ОПОРЗАУС
ООКОУС
Бюджеты
ОК
БЮДЖЕТЫ ЦФУ
И
С
И

13. Матрица распределения ответственности между ЦФУ (окончание)

И И
И
И И
И
И
И
И
И И
И
И И
И
И
С
Налоговый бюджет
Бюджет доходов и расходов
И
С
И
Бюджет движения денежных
средств
Проект платежного баланса
предприятия
И
С
С
И
С
И И
ХО
И
ОПравОбеспеч
С
СЕКР
И
ОФИНПЛ
ОСБ
И
ОПОиОПЛТР
ЦТО
И
ЦЕХ 1
И И
СТП
ЦЕХ 2
Инвестиционный бюджет
И
СОКИА
И
СЭ
И И
Бюджет
общепроизводственных
накладных расходов
Бюджет общех.накладных
расходов
САИПУТС
ОПОРЗАУС
ООКОУС
Бюджеты
ОК
БЮДЖЕТЫ ЦФУ
И

14. Бюджеты Сводного бюджета

Отчет о прибылях и убытках
Бюджет движения денежных
средств
Платежный баланс
предприятия
Примечание –составлено автором
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲ ▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
ХО
ОПравОбес
пе
СЕКР
ОФИНПЛ
ОСБ
ОПОиОПЛ
ТР
ЦТО
ЦЕХ 2
▲
▲
▲
▲
ЦЕХ 1
СТП
СОКИА
САИПУТС
▲
Бюджет производственных
запасов
Бюджет прямых затрат и
материалов
Бюджет затрат на оплату труда
Бюджет
общепроизводственных
накладных расходов
Бюджет коммерческих
расходов
Инвестиционный бюджет
Налоговый бюджет
СЭ
ОПОРЗАУС
ООКОУС
Бюджеты
Бюджет производства
ОК
БЮДЖЕТЫ ЦФУ
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲
▲

15. Подготовка процессно-ориентированного бюджета

Приведенная структура бюджетного
управления позволяет использовать
разработанную модель оценки и
оптимизации себестоимости услуг на
основе процессно-ориентированного
бюджетирования. С учетом практики
бюджетирования в АО «НК «КТЖ» в качестве
оптимизируемого направления будет
выбран детальный бюджет конкретного
бизнес-процесса, который далее будет
консолидирован на более высокий уровень.

16. Методика процессно-ориентированного бюджетирования как совокупность следующих основных стадий

- стадия принятия решения о применении
процессно-ориентированного бюджетирования в
практике управления затратами и планировании
затрат;
- стадия формирования информации по
результатам исполнения бюджетных показателей и
уровне их достижения;
- стадия план-фактного контроля над
исполнением целей и достижением индикаторов
бюджета;
- аналитическая стадия по выявлению причин
отклонений фактических показателей от плановых;
- стадия корректировки показателей системы
бюджетов.