Управление развития крупного и среднего бизнеса. Департамент корпоративных клиентов

1.

Бизнес-модель КСБ
Версия 2.0
Управление развития крупного и среднего бизнеса
Департамент корпоративных клиентов
май 2015 г.

2. Что такое Бизнес-модель?

7
1
2
Целевые сегменты
4
3
Ценность для Клиента
5
Каналы продаж
7
6
Ценообразование
и поддержка
лояльности
Целевая модель сети
8
Команда
Сервисная модель
9
Доходы и издержки
Мероприятия по
внедрению Бизнесмодели
2

3. Кто наш Клиент?

Сегмент КСБ Сбербанка
Профиль Клиента КСБ
Лидеры региональных рынков, лидеры в
отдельных отраслях
Холдинговые структуры, управленческие
команды с участием акционеров
~ 30% доля рынка по доходам2
(30% от кредитования, 26% от привлечения)
Высокие требования по уровню сервиса, 3-5
обслуживающих банков
2,3 млн. руб. дохода
на 1 активного клиента
Пользователи широкого набора банковских
продуктов
Фокус на развитии и выходе на новые рынки
72 тыс. компаний или
81% предприятий РФ в сегменте1
53 тыс. активных клиентов
тыс. клиентов
Операционный доход до резервов
по отраслям (за 2014 г.)
Доля в кошельке
Клиента3
Количество активных
клиентов
млрд. руб.
%
Количество клиентов, шт.:
Строительство
53,9
39,5
29,1
Оптовая торговля
2014
2013
2014
1 Стратегия КСБ – источники: СПАРК, Росстат, анализ BCG
2 На основе оценки доли в кошельке Клиента
3 Рассчитано по данным ИПП (Индивидуальное продуктовое предложение)
Прочее
Итого
7 113
12
Сельское хоз-во
2013
9 595
16
Услуги
Пищевая пром-ть
5 553
18
Розничная торговля
Транспорт и связь
11 698
22
Обраб. пр-ва
27,5
9 061
25
2 148
11
3 439
7
2 164
6
3 071
7
124
53 842
3

4. Бизнес-модель – фундамент построения ценности для Клиента

Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Бизнес-модель – фундамент построения ценности для Клиента
Повышение уровня лояльности Клиентов,
выполнение задач Стратегии
Бизнес модель
отвечает на вопросы:
Сбербанк – основной банкпартнер
КТО?
Мотивация от бизнесрезультата, наставничество, отраслевая
специализация
Команда
Поддержка
лояльности
Программа
лояльности для
приоритетных
клиентов
Прозрачная
кадровая
лестница
Ценообразование на
основе доходности /
RAROC по клиенту
КАК?
Сервисная
модель
ЧТО?
Продуктовое
предложение
КОМУ?
Сегментация,
потребности
1 Оценка доход 2013 г. без учета сегмента РГС
2 Для приоритетных Клиентов (A и С)
Дифференцированный
уровень сервиса от
приоритетности Клиента
по ABCD
Комплексные
продуктовые решения с
учетом отраслевой
специфики
Крупный бизнес:
от 2,5 до 15 млрд. руб.
Средний бизнес:
от 0,4 до 2,5 млрд. руб.
Клиентскопродуктовые команды
для отработки
потенциала (A и B)
Простые продукты
on-line, оптимизация
процессов
ABCD - приоритет
Клиентов в
зависимости от дохода
и потенциала
Концентрация
прямых продаж
на уровне ГОСБ
Продукты,
встраиваемые в
бизнес Клиента
Классификация
Клиентов по
отраслям
Система Голос
Клиента
4

5. Ключевые цели на 2014 год достигнуты

Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Ключевые цели на 2014 год достигнуты
Цели внедрения Бизнес-модели КСБ
Количество активных
клиентов
тыс. клиентов
Доход на
клиента
млн. руб.
+ 25%
2013
шт.
2,3
2,0
2014
*
+ 7%
+ 12%
53,9
43,2
Количество продуктов на
клиента
2013
2014
3,3
2013
баллы
+ 5%
4,1
3,6
60
2014
КСБ стал самым прибыльным корпоративным сегментом
Банка по итогам 2014 г. (37 млрд. руб.)
Повысилась лояльность клиентов
Источник: MIS, Отдел бизнес-аналитики
Индекс
удовлетворенности
2013
* Плановое значение достигнуто для клиентов ABC
63
2014
5

6.

Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Основной драйвер выполнения планов – клиенты A и C
+29%
ЧОД на 1 клиента
6,7
5,2
+12%
-10%
0,8
AC
2,3
2,0
3,0
3,0
3,5
3,6
0,7
BD
AC
Всего
01.01.2014
BD
01.10.2014
01.01.2015
Всего
01.01.2015
Зона роста дохода – клиенты AC
За 4-й квартал 2014 г. глубина отношений с
клиентами AC выросла на 2%
ЧОД на 1 КМ
Число успешных сделок на 1 клиента
+7%
+2%
73,9
Количество продуктов на 1 клиента
+2,0%
+1,4%
4,9 5,0
+1,7%
75,5
92,0
14,6
12,3
+20%
19,2
AC
98,6
+19%
+9%
4,8
4,4
23,1
BD
01.07.2014
+14%
Всего
01.01.2015
Доход КМ от клиентов AC в 3 раза выше дохода от клиентов
BD. Рост ЧОД на 1 КМ от клиентов BD обусловлен ростом
количества клиентов
Источник: MIS, АС CRM Корпоративный, Отдел бизнес-аналитики
AC
BD
01.01.2014
7,0
8,0
Всего
01.01.2015
Среднее число успешных сделок для клиентов
AC в 3 раза выше, чем для клиентов BD
6

7. Динамика показателей внедрения БМ по ТБ в 2014 г. была различной

Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Динамика показателей внедрения БМ по ТБ в 2014 г. была различной
ЧОД на 1 клиента
7,0
1,24
6,0
0,19
5,0
4,39
0,60
0,29
0,73
0,55
0,15
0,21
1,00
0,00
-0,43
4,0
0,07
0,01
0,38
3,25
3,0
2,97
2,81
2,62
2,61
-0,02
-0,09
-0,21
-0,25
-1,00
2,45
2,35
1,99
1,84
-2,00
2,3
1,77
1,59
2,0
1,49
1,42
1,37
1,21
-3,00
1,0
-4,00
0,0
-1,0
МБ
СКБ
ЦЧБ
ЮЗБ
СЗБ
ЗСБ
ВСБ
СРБ
ЧОД на 1 клиента, млн. руб.
ВВБ
ДВБ
УБ
ПБ
ББ
СевБ СибБ
ЗУБ
-5,00
Прирост ЧОД на 1 клиента, млн. руб.
400,0
350,0
ЧОД на 1 КМ
300,0
250,0
29
47
74
57
53
200,0
80
70
29
25
46
30
2
19
19
0,0
215
200,0
-2
-9
196
163
151
150,0
-200,0
145
140
128
121
115
110
110
100,0
98
89
88
85
79
50,0
-400,0
98,6
-600,0
0,0
-50,0
МБ
ЗСБ
СКБ
ББ
ЮЗБ
ЦЧБ
ДВБ
ЧОД на 1 КМ, млн. руб.
Источник: MIS
ПБ
ВСБ
СРБ
СЗБ
ЗУБ
СевБ
УБ
СибБ
ВВБ
-800,0
Прирост ЧОД на 1 КМ, млн. руб.
7

8.

Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Динамика показателей внедрения БМ по ТБ в 2014 г. была различной
ТБ
Рейтинг
Рейтинг
ЧОД на 1 КМ ЧОД на 1 клиента
2015
2014
Изменение
Московский банк
1
1
1
1
-
Северо-Кавказский банк
3
2
2
5
+3
Западно-Сибирский банк
2
6
3
2
-1
Юго-Западный банк
5
4
4
6
+2
Центрально-Черноземный банк
6
3
5
13
+8
Восточно-Сибирский банк
9
7
6
7
+1
Северо-Западный банк
11
5
7
8
Байкальский банк
4
13
8
9
+1
+1
Дальневосточный банк
7
10
9
4
-5
Среднерусский банк
10
8
10
3
Поволжский банк
8
12
11
15
Волго-Вятский банк
16
9
12
11
Уральский банк
14
11
13
10
Северный банк
13
14
14
14
Западно-Уральский банк
12
16
15
16
-7
+4
-1
-3
+1
Сибирский банк
15
15
16
12
-4
Источник: MIS
8

9. Итоги внедрения Бизнес-модели 2014

Результаты внедрения Бизнес-модели 1.0
Итоги внедрения Бизнес-модели 2014
Что получилось:
Мы стали лучше знать Клиентов и внедрили новую сегментацию
Мы дифференцировали работу с Клиентом с учетом потенциала
Мы внедрили Стандарты и инструменты продаж (ИПП, ПРБК, CRM)
Мы внедрили новую оргструктуру и систему мотивации для КМ
Что не получилось:
В полной мере внедрить отраслевую экспертизу и Голос Клиента
Создать систему сервисов для ключевых клиентов
Обеспечить необходимый уровень взаимодействия КПК
Внедрить единую систему мотивации для КПК
9

10. Ключевые изменения Бизнес-модели

Бизнес-модель КСБ 2.0
Ключевые изменения Бизнес-модели
Повышение уровня лояльности Клиентов,
выполнение задач Стратегии
Бизнес модель
отвечает на вопросы:
КТО?
Сбербанк – основной
банк-партнер
Мотивация от бизнесрезультата, наставничество, отраслевая
специализация
4,5
2
Программа
лояльности для
приоритетных
клиентов
Изменения 2015
1. Включение RAROC в
сегментацию
Прозрачная
кадровая
лестница
2. Новая система сервисов
(Бизнес, Комфорт, Оптимум)
Ценообразование на
основе доходности /
RAROC по клиенту
КАК?
2,4
ЧТО?
КОМУ?
3
Дифференцированный уровень
сервиса с учетом
ценности Клиента
Комплексные
продуктовые решения
с учетом отраслевой
специфики
Крупный бизнес:
от 2,5 до 15 млрд. руб.
Средний бизнес:
от 0,4 до 2,5 млрд. руб.
1
Клиентскопродуктовые команды
для отработки
потенциала
Простые продукты
on-line, оптимизация
процессов
ABCD - приоритет
Клиентов от дохода
и потенциала
Концентрация
прямых продаж
на уровне
ГОСБ
Продукты,
встраиваемые в
бизнес Клиента
Классификация
Клиентов по
отраслям
Голос
Клиента
3. Усиление КПК (мотивация,
нормирование, оргструктура)
4. Новый процесс разработки
продуктов и отраслевой
экспертизы
5. Инструменты
планирования и
управления продажами
10

11. Новая модель сегментации включает RAROC по клиенту

Бизнес-модель КСБ 2.0
1
Новая модель сегментации включает RAROC по клиенту
Модель сегментации и приоритизации клиентов КСБ
Текущая модель (2014):
Обновленная модель (2015):
• Текущий доход
• Потенциальный доход
• Текущий доход
• Потенциальный доход
• RAROC
Текущий доход (800 тыс. руб.)
C
A
Потенциал
(1 200 тыс. руб.)
D
B
Уровень сервиса
Текущий доход (600 тыс. руб.)
8 428
2 913
C
A
2 347
428
“Платина”1
“Золото”
RAROC New
“Серебро”
“Бронза”
Потенциал
(1 200 тыс. руб.)
D
B
37 779
6 178
Стратегия продаж
Доработка модели позволит:
Уточнить текущую ценность Клиента для Банка
Определить стратегию работы с Клиентом (целевой уровень сервиса и стратегию продаж)
Повысить эффективность управления рисками в сегменте
1 А также клиенты сегментов А и C, по которым отсутствует RAROC (некредитующиеся клиенты)
11

12. Сегментация определяет уровень сервиса для Клиента

Бизнес-модель КСБ 2.0
2
Сегментация определяет уровень сервиса для Клиента
Ценовые условия
(F) RAROC > 25%1
Уровень сервиса
“Бизнес”
AС
Индивидуальные
ценовые условия
(F) RAROC < 25%1
Стандартные
ценовые условия
F-RAROC > 25%
“Комфорт”
B
“Оптимум”
Индивидуальные
ценовые условия3
F-RAROC < 25%
Стандартные
ценовые условия
Стандартные
ценовые условия
Сервисы и преференции
Скорость предоставления услуг
минимум на 20% выше норматива
Кастомизированные продуктовые
решения
Персональная операционная
поддержка
Приоритетная отработка обращений с руководством ТБ/ГОСБ
Контактная политика
Закрепление
преимущественно за
ГКМ/СКМ
Встреча с КМ с не реже
1 раза в квартал2
Встреча с руководителями
ТБ/ГОСБ не реже 1 раза в
год
Преференции для бенефициаров,
топ-менеджеров и сотрудников
Персональная операционная
поддержка
Встреча с КМ с не реже
1 раза в квартал2
Приоритетная отработка
обращений
Встреча с руководством
ТБ/ГОСБ при
необходимости
Преференции для бенефициаров и
топ-менеджеров
Стандартный уровень сервиса
Звонок КМ с не реже
1 раза в квартал
D
1 Клиенты категории «платина» и «золото» по
фактическому RAROC, а также клиенты, не имеющие
RAROC, при условии f-RAROC > 25%; в перспективе –
переход на среднеотраслевой RAROC
2 Регулярность контактов определяется ПРБК /
account-планом по клиенту, но не реже
установленного норматива контактной политики
3 Предоставляются при условии сохранения за
Банком права пересмотра установленных
скидок, если фактический RAROC снижается
ниже 25% (не реже раз в 6 месяцев)
12

13. Сегментация определяет стратегию продаж по Клиенту

Бизнес-модель КСБ 2.0
2
Сегментация определяет стратегию продаж по Клиенту
Фокус при продажах
Стратегия продаж
Активные
продажи
AB
Удержание
СD
A
A
(F) RAROC
> 25%
(F) RAROC
< 25%
B
Организация продаж
Кросс/ап-сейл кредитных и
некредитных продуктов
Кросс-сейл некредитных
продуктов
Фокус на управлении
риском
Постоянная КПК1 для
отработки потенциала
Action-план с регулярным
контролем со стороны
зам.управляющего ГОСБ2
Комплексное продуктовое
предложение, кросс-сейл
С
(F) RAROC
> 25%
Поддержание текущих
объемов бизнеса
Постоянная КПК1 для
поддержания текущих
объемов
C
(F) RAROC
< 25%
Фокус на управлении
риском
Action-план с регулярным
контролем со стороны
зам.управляющего ГОСБ2
D
Пассивное удержание
Продажа пакетов
1 Состав КПК фиксируется в ПРБК и CRM, обязательно включает сотрудников
Розничного блока в случае наличия фактического / планового
сотрудничества по зарплатным проектам и эквайрингу
КПК под отдельные
сделки
2 По всем клиентам A, B, С по которым в ПРБК / Account-плане на квартал
запланировано существенное увеличение объемов сотрудничества и/или
значительные сделки и/или высоки риски ухода клиента
13

14. Решение для приоритетных Клиентов – «Операционный консьерж»

Бизнес-модель КСБ 2.0
2
Решение для приоритетных Клиентов – «Операционный консьерж»
С кем клиент
контактирует сейчас
Клиентский
менеджер
Функции
(текущая ситуация)
Открытые вопросы
Фокус на продажах
продуктов
Отсутствие у КМ онлайн информации об
операциях клиента
Постоянные
переговоры/встречи,
и как следствие
недоступность для
звонка клиентов
КМ является
посредником для
решения
операционных
вопросов
Периодическая
недоступность для
звонка клиента
Менеджер
счета КСБ
Обслуживание и
консультирование
клиентов в ВСП в
порядке очередности
Не регламентировано
время ответа
Ограничен доступ в
специализированные
АС Банка
Является посредником
для решения
операционных
вопросов
Предлагаемое
решение
Положительные
стороны
1. Быстрое и
проактивное решение
операционных
вопросов (время
ожидания клиента не
более 15 сек.)
Личный помощник
клиента по
операционным
вопросам
–
«Операционный
консьерж».
2. Повышение
удовлетворенности
клиента
3. Индивидуальный
подход
4. Простота
взаимодействия с
Банком
5. Высвобождение
времени КМ и МС за
счет исключения
непрофильных
функций
14

15. Клиентско-продуктовые команды как основа модели покрытия

Бизнес-модель КСБ 2.0
3
Клиентско-продуктовые команды как основа модели покрытия
Продажи через "единое окно"
Клиентско-продуктовая команда
КМ определяет отношения с клиентом
КПК – связующее звено модели покрытия
Продуктовые специалисты (ПС)
недостаточно вовлечены в продажи
ПС становится партнером КМ в КПК и
менеджером продукта для Клиента
ПС не имеет формальной обязанности
продаж своего продукта
КМ играет ведущую роль в КПК, отвечая за
развитие отношений с Клиентом
Процесс формирования КПК не
систематизирован, ПС участвует в
подготовке сделки по усмотрению КМ
Система мотивации ПС не зависит от
выполнения ПРБК по закрепленным
клиентам
ПС отвечает за сотрудничество с Клиентом
по профильному продукту, участвует в
продажах, отвечает за структурирование и
дальнейшее сопровождение сделки
КМ и продуктовые специалисты разделены
организационно, имеют разные цели и KPI
Возможности управленческого
воздействия КМ на продуктовых
специалистов ограничены
Участие ПС в планировании (ПРБК) не
систематизировано и носит формальный
характер
Единая система мотивация участников КПК
(КМ и ПС) от бизнес-результата по
New
закрепленным клиентам
Объединение участников КПК в единой
организационной вертикали КСБ в (Г)ОСБ
(КМ, КИ, ПС)
New
Продуктовые специалисты лидируют в
планировании по профильному продукту
по закрепленным клиентам
New
15

16. Участники Клиентско-продуктовой команды

Бизнес-модель КСБ 2.0
3
Участники Клиентско-продуктовой команды
Клиент
Роль
Клиентский
менеджер
«Семейный доктор»
• Собственник
• Развитие отношений
• Ген. Директор
• Определение
потребностей и
продажа
• Фин. директор
Функции
• Определение стратегии отношений с
Клиентом
• Определение потребностей Клиента и
продажа продуктовых решений
• Координация работы КПК
• Фин. директор
Продуктовый
специалист
Задачи
• Финансовая
служба
• Подготовка сделки по
продукту
• Участие в продажах, структурирование
продуктовых решений
• Реализация сделок
«Эксперт»
• Финансовая
служба
Ассистент КМ
• Финансовая
служба
Менеджер счета
• Бухгалтерия
New
• Бухгалтерия
• Помощь КМ в обслуживании Клиента
• Подготовка материалов к сделке,
взаимодействие с внутренними службами
Банка
• Бухгалтерия
«Помощник»
Операционный
консьерж
• Поддержка КМ
• Решение вопросов по
операционному
обслуживанию
• Операционное обслуживание в части РКО,
размещения средств, ДБО
• Сопровождение
простых сделок
• Простые консультации, прием документов от
Клиента, оформление стандартных
договоров
• Решение вопросов по
операционному
обслуживанию
• Операционная поддержка (решение проблем
при проведении платежей, зачислении
средств и проч.)
16

17. Новая модель нормирования и закрепления КМ КСБ

Бизнес-модель КСБ 2.0
3
Новая модель нормирования и закрепления КМ КСБ
10 разряд
9 разряд
8 разряд
Старший клиентский
менеджер
Клиентский
менеджер
Ассистент КМ
70-80 клиентов
D
Сейчас
не менее
20-30 клиентов
B
C
70%
C
12/13 разряд
11 разряд
A
Главный Клиентский
менеджер
Руководитель
подразделения
продаж
20-30 клиентов
AC
не более
не менее
50%
50%
B
D B CA C B AD A C BD
не менее
Новая
модель
70%
30%
не менее
70%
30%
не менее
50%
50%
Фокус:
Фокус:
Фокус:
Низкодоходные
клиенты (D)
• Высокодоходные клиенты
(С, доход < 5 млн.)
Привлечение новых
клиентов (B, потенциал
< 2 млн.)
• Привлечение новых
клиентов (B)
• Развитие бизнеса /
удержание наиболее
высокодоходных клиентов
(A / C)
20 млн. руб.
Доход на КМ (квартал) 1
~12 млн. руб.
50 млн. руб.
~25 млн. руб.
~75 млн. руб.
1 В случае превышения порогового значения по доходу на протяжении 4 кварталов, КМ попадает в лист ожидания на переход на следующую
ступень, аналогично и при снижении дохода на КМ; пороговые значения индивидуальны для каждого ТБ и должны регулярно пересматриваться
17

18. Отраслевая экспертиза встроена в процесс управления сегментом

Бизнес-модель КСБ 2.0
4
Отраслевая экспертиза встроена в процесс управления сегментом
1
ТБ
2
3
Сегментация Клиентов по
отраслям
Верификация потенциала
Клиента
Формирование Базы New
4
5
Подготовке предложений по
доработке продуктовых
решений и ценообразования
Участие в сессиях дизайнмышления
New
лучших отраслевых кейсов
1
2
Голос Клиента Сегментация
и аналитика
Клиентов
1
ЦА
2
3
Регулярные отраслевые
обзоры и аналитика по
отраслям - База знаний
Внедрение новой отраслевой
классификации Клиентов КСБ
New
Анализ профиля клиентов
отрасли, выявление
New
потребностей
Разработка Стратегии работы
Банка с клиентами отрасли
New
8
Подбор персонала и закрепление
КПК за клиентами
Составление ПРБК с учетом
потенциала по отраслям
Отраслевое обучение и коучинг
членов КПК отраслевыми
экспертами New
Продажи приоритетным отраслям
Обмен опытом, лучшими
New
отраслевыми кейсами в ТБ
Консультирование клиентов,
тиражирование лучших отраслевых
кейсов
New
5
7
4
Ценностное
предложение
7
3
6
Ценообразование
Выбор
сервисной
модели
6
Выбор
каналов
5
4
Разработка отраслевых продуктов
и комплексных решений на основе
технологии дизайн-мышления
New
Кастомизация стандартных
продуктов с использованием
среднеотраслевых показателей
New
База решений по повышению
эффективности бизнеса Клиента
New
Обучение членов КПК
по отраслям
Сертификация КМ и
ПС на статус New
отраслевого эксперта
Тираж лучших
отраслевых кейсов по
Банку New
Разработка карьерной
лестницы (от уровня
сертификации) New
8
Планирование /
Продажи и
целеполагание продвижение
6
7
GR-активности
Участие в
программах
господдержки
Целеполагание от
стратегии работы с
отраслью New
Законодательные
инициативы New
Бизнес-планирование
по отраслям
Запуск кампаний
продаж по
приоритетным New
отраслям
Взаимодействие с
отраслевыми
сообществами
Потенциал – рост продаж по приоритетным отраслям в 2 раза
18

19. Рост ЧОД в 2014 г. обеспечен 6-ю отраслями

Бизнес-модель КСБ 2.0
4
Рост ЧОД в 2014 г. обеспечен 6-ю отраслями
Отрасль
Изменение, %
24,6
Строительство
16,3
21,8
Оптовая торговля
15,7
Обрабатывающие
производства
17,6
13,7
16,4
Розничная торговля
Услуги
12,3
13,0
-6%
6,9
6,7
Пищевая
промышленность
Источник: MIS, АС CRM Корпоративный
+32%
+3%
5,8
4,8
ЧОД за 2014 г., млрд. руб.
+29%
+31%
8,9
Транспорт и связь
+39%
12,5
11,7
Сельское хозяйство
+51%
+23%
ЧОД за 2013 г., млрд. руб.
19

20. Реализация сквозного процесса управления отношениями с Клиентом

Бизнес-модель КСБ 2.0
Новая модель
Сейчас (2014)
Процесс
5
Реализация сквозного процесса управления отношениями с Клиентом
Анализ
потенциала и
приоритизация
(ИПП)
Оценка потенциала
и приоритизация
Клиентов на уровне
ЦА
Бизнеспланирование
(ПРБК)
Самостоятельное
заполнение ПРБК КМ
в excel
Планирование
активностей
(квартальные
account-планы)
Оперативное
планирование и
отработка
активностей
(CRM)
Самостоятельное
Самостоятельная
заполнение КМ в excel постановка задач в
по клиентам ABC
CRM
Мониторинг,
контроль и
работа с
отклонениями
Выборочный контроль
(top-20 клиентов)
еженедельно на основе
выгрузок из CRM
‒ Низкая скорость,
‒ Невозможность
‒ Задачи / активности
‒ Ограниченная
качество и трудоцентрализованного
не структурированы
выборка клиентов,
емкость заполнения и
контроля, слабое
и не связаны с
временные затраты
согласования, низкая
взаимодействие КМ
отработкой плана,
вовлеченность ПС
и ПС, трудоемкость
неудобство контроля
Оценка потенциала
и приоритизация
Клиентов на уровне
ЦА
Предзаполнение на
Предзаполнение на
основе ИПП и др. New
основе ПРБК New
данных1
Централизованная
Удобный процесс
постановка задач на
согласования и New
квартал в CRM на
взаимодействия с ПС в
всех участников КПК
централизованной АС
New
ПРБК по Клиенту
доступно КМ и ПС в
MIS/CRM
Управление
New
коммерческой
активностью по
отработке планов
Статусы отработки
account-планов по
клиентам в реальном
времени
New
Навигация для КМ
по этапам сделки
Еженедельный
прогноз выполнения
ПРБК в разрезе
клиентов и КМ New
New
1 Декомпозиция бизнес-плана подразделения на основе потенциала клиента (ИПП) с учетом данных по действующим сделкам /
договорам (графики погашений/выдач, графики платежей и проч.), а также с учетом незавершенных сделок (текущего пайплайна)
20

21. Задачи по внедрению Бизнес-модели (1/2)

Дорожная карта внедрения Бизнес-модели КСБ 2.0
Задачи по внедрению Бизнес-модели (1/2)
Мероприятия
2015
2 кв.
3 кв.
4 кв.
2016
• Обеспечить регулярную сегментацию клиентов по RAROC, использовать
среднеотраслевые показатели
Знание о
Клиенте
• Автоматизировать калькулятор расчета f-RAROC по сделке
• Сегментировать холдинги по текущей и потенциальной ценности клиента для
Банка (A, B, С, D) с учетом RAROC
• Доработать модель сегментации с учетом жизненного цикла клиента в Банке
(истории отношений с Клиентом)
Ценностное
предложение
• Внедрить новый процесс разработки продуктов на основе дизайн-мышления и
Голоса Клиента
• Внедрить новый процесс отраслевой экспертизы
• Разработать отраслевые решения для приоритетных отраслей
• Внедрить систему сервисов и преференций для приоритетных клиентов
Сервисная
модель
• Внедрить новую модель поддержки приоритетных клиентов на основе сервиса
«операционный консьерж»
• Актуализировать Стандарты в соответствии с Бизнес-моделью
• Реализовать перезапуск КПК на основе единой системы мотивации, единой
оргструктуры (в небольших ОСБ), вовлечения ПС в планирование и продажи
Каналы
продаж и
филиальная
сеть
• Дальнейшая концентрация продаж клиентам КСБ на уровне ГОСБ
• Внедрение новой оргструктуры сети, организационное объединение КПК в
небольших (Г)ОСБ
• Расширение возможностей дистанционных каналов по продаже транзакционных
продуктов (дист. открытие счета, подключение cash-management и др.)
21

22. Задачи по внедрению Бизнес-модели (2/2)

Дорожная карта внедрения Бизнес-модели КСБ 2.0
Задачи по внедрению Бизнес-модели (2/2)
Мероприятия
2015
2 кв.
3 кв.
4 кв.
2016
• Разработать калькулятор расчет стоимости кредитования с учетом СДО
привлеченных средств
Ценообразование
• Разработать методику, систему полномочий и прототип калькулятора для расчета
индивидуальных ценовых условий с учетом кросс-продаж / RAROC по Клиенту
• Разработать универсальный калькулятор расчета индивидуальных ценовых
условий, внедрить процесс гибкого ценообразования
• Автоматизировать процесс мониторинга установленных скидок и контроля
соблюдения условий предоставления скидок
• Доработать модель закрепления клиентов и методику нормирования КМ КСБ в
соответствии с Бизнес-моделью, нормализация нагрузки на КМ
• Обеспечить закрепление клиентов A, B, С за ПС в рамках КПК, внедрить единую
мотивацию КПК (ПС) от бизнес-результата по закрепленным клиентам
Команда
• Доработать инструменты управления процессом продаж в CRM (Opersalе),
внедрить эффективные инструменты мониторинга и работы с отклонениями
• Автоматизировать процесс планирования по клиентам (ПРБК) с вовлечением ПС,
обеспечить централизованную постановку задач по отработке в CRM
• Актуализировать профили навыков и программы обучения для всех участников
КПК (КМ, КИ, ПС)
22

23. Ближайшие фокусы ГОСБ

Качественная подготовка ПРБК и контроль отработки в CRM
до 01.07
Формирование КПК по всем приоритетным клиентам КСБ (A, B, С),
фиксация ответственных за продукт в ПРБК по клиенту
до 01.07
Организация эффективного взаимодействия между клиентскими и
продуктовыми подразделениями (в т.ч. Розничного блока)
Регулярно
Контроль качества работы в CRM – все активности в CRM
Мониторинг отработки выставленных задач (ПРБК, Кампании продаж)
КПК
ПРБК
CRM
23