Similar presentations:
Управление бизнес-процессами и инновационными проектами
1. Управление бизнес-процессами и инновационными проектами
Дмитрий ХомутскийЧасть 1
Понятие об инновациях. Инновации в бизнесе как управленческая дисциплина.
Мотиваторы и барьеры для инноваций. Мифы об инновациях. Ценностная
концепция в инновационном менеджменте. «Три арены» компании-инноватора.
Концепция корпоративного управления инновациями. Система управления
идеями.
2. Рекомендуемая литература
1.2.
3.
4.
5.
6.
Евгений Синяков, Дмитрий Хомутский, Наталья Лежнева «Колесо
инноваций», Полиграфические мастерские, 2012.
Дмитрий Хомутский «Управление инновациями в компании», СОЛОНПРЕСС, 2008.
OSLO Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data,
Third edition, OECD, 2005. (Руководство Осло, Рекомендации по сбору
и анализу данных по инновациям,Москва 2006.)
Роберт Такер «Инновации как формула роста», Олимп-Бизнес, 2006.
Джеймс Эндрю, Гарольд Сиркин «Возврат на инновации», Гревцов
Паблишер, 2008.
Тони Давила и др. «Работающая инновация», Альпина Бизнес Букс,
2006.
2
3. Основные проблемы организации инновационной деятельности
Неоднозначность восприятия инновационной деятельности итермина «инновации»
Высокие риски (выбор моделей управления рисками)
Слабые коммуникации между различными уровнями
менеджмента и различными функциональными подразделениями
Мотивация управленцев и сотрудников
«Не то чтобы мы не хотим верить – просто у нас еще
никому не удалось сделать себе карьеру на инновациях,
зато причиной краха карьеры инновации послужили не
один раз».
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
4. Как определяют инновации мэтры менеджмента
Инновации – это усилия по созданию целенаправленныхизменений в экономическом и социальном потенциале
компании.
Peter Drucker
Инновации – это преобразование знаний в новые продукты,
процессы и услуги.
Mikhael Porter
Инновация – это созданное осознанное преимущество или
ценность для клиентов, сотрудников или собственников
компании.
Thomas Kuczmarski
4
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
5. Категории новых продуктов
1.2.
3.
4.
5.
6.
Новые продукты для рынка (Sony Walkman, 3M Post-It Notes).
Новые продукты для компании (лазерный принтер Canon для
офиса).
Дополнения к существующей продуктовой линейке (принтер
LaserJet 7P).
Улучшения к существующим продуктам.
Репозиционирование существующих продуктов (новое
применение Аспирина: для профилактики сердечнососудистых заболеваний).
Аналоги существующих продуктов, производство которых
требует меньших издержек.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
6. Что новые продукты дают компании?
1.Компания получает временный статус монополиста, что
позволяет аккумулировать сверхприбыль и диктовать свои
условия.
Вовремя заполненное рыночное окно становится нишей, где
спрос и предложение сбалансированы, а у потребителей
формируется приверженность к новому продукту.
2.
Компания приобретает репутацию гибкой и инновационной
фирмы, а новый продукт стимулирует спрос на товарный
ассортимент фирмы в целом, часто продлевая жизненные
циклы других продуктов на стадии зрелости или даже спада.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
7. Анализ содержания работы участника рабочего процесса
Чистые операции(например,
обработка детали)
-Точить
-Пустить под пресс
-Сварить
-Провести
термообработку
-Покрасить
-Присоединить
То, от чего можно
сразу отказаться
Чистая работа
(формирует зарплату)
Действия,
необходимые в
текущих рабочих
условиях
-Сходить за деталью
-Распаковать детали
поставщиков
-Забирать детали со
стеллажей по мере их
накопления
-Прилагать усилия при нажатии
кнопок и рычагов
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Действия
участника
рабочего
процесса
Лишнее
-Простой
-Бессмысленная
перевозка
-Скопление
промежуточного
продукта
-Перекладывание из
одной руки в другую
-Удаление стружки
-Снятие упаковки
Работа, не формирующая
добавленную стоимость
7
8. Стратегические эксперименты (Новые бизнес-модели)
Способы создания нового организационного пространства дляреализации новой бизнес-модели:
1.
Новая организационная структура с новыми бизнес-процессами внутри
существующей организации.
2.
Выделение независимой организации из существующей со своими
процессами и ценностями.
3.
Приобретение другой организации, в которой процессы и ценности
совпадают с требуемыми для решения новой задачи.
8
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
9. Стратегические эксперименты: совместимость NewCo и CoreCo
CoreCoNewCo
Специалисты по операциям
Созидатели, вдохновители
ПЕРСОНАЛ
Иерархия
«Плоская» организация
СТРУКТУРА
Фокус на подотчетности,
з/п: больше постоянная часть
Фокус на обучении,
з/п: больше переменная часть
МОТИВАЦИЯ
Избегание рисков
Терпимость к рискам
КУЛЬТУРА
9
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
10. Организационная модель инноваций
Новыепродукты/
услуги
Новые
маркетинговые
инструменты
Новые
процессы
Новые
организационные
методы
Мотиваторы
ПОКАЗАТЕЛИ РАБОТЫ КОМПАНИИ
НА РЫНКЕ
Барьеры
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Организационная модель инноваций
10
Copyright © 2017by Dmitry Khomutsky
11. Мотиваторы для инноваций, или Зачем ими заниматься?
Финансовый прессинг: снизить издержки, повысить эффективностьпроцессов, делать больше с меньшими ресурсами
Возросшая конкуренция
Снижение жизненного цикла продукта
Ужесточение регулирующих требований (экологических,
санитарных, правовых и др.)
Миграция потребительской ценности от продуктов к услугам
Растущий потенциал новых технологий, полезных для потребителя
Растущие ожидания потребителей в отношении функциональности
и качества товаров и услуг
11
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
12. Какие доходы приносят инновации компании?
ПРЯМЫЕ:Дополнительная прибыль, зафиксированная в отчете о прибылях и
убытках
Увеличение рыночной капитализации компании
КОСВЕННЫЕ:
Приобретение знаний: новые знания, которые используются для
получения прибыли
Усиление бренда: упрочение позиций бренда привлекает новых
клиентов и дает возможность повышать цены
Усиление экосистемы: инновационные компании добиваются
лучших условий отношений с поставщиками, дистрибуторами,
инвесторами, потребителями, прессой и проч.
Повышение качества персонала: возможность привлекать,
удерживать и поощрять людей, обладающих требуемыми
компетенциями
12
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
13. Мифы об инновациях
Миф #1. Инновации делают персоналии.Реальность: Инновации – это командная работа.
Миф #2. Инновации начинаются с брейнсторминговых сессий.
Реальность: Инновации начинаются с понимания нужд и
ожиданий потребителей.
«Ты движешься в правильном направлении, когда начинаешь
понимать, что точка зрения покупателя важнее точки зрения
твоей компании».
Джон Ромеро,
программист и дизайнер компьютерных игр
13
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
14. Мифы об инновациях
Миф #3. Для инноваций нужны «креативные» люди.Реальность: Для инноваций нужны эффективные «решатели
задач».
Миф #4. Управляемый инновационный процесс принесет
результаты, которые мы ожидаем.
Реальность: Управляемый инновационный процесс – это лишь
один из инструментов для эффективных инноваций.
14
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
15. «Три арены» компании-инноватора
ОБУЧЕНИЕТехники
креативного
мышления и
творческого
решения
задач
Проектные
команды (рабочие
группы), единые
бизнес-процессы
КОМПАНИЯ-ИННОВАТОР
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
Инновационный климат
в организации
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
15
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation”
16. Пирамида инноваций (House of Innovation)
ИННОВАЦИОННАЯСТРАТЕГИЯ
ИННОВАЦИОННАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
КУЛЬТУРА
ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ
Управление
идеями
Управление
инновационными
проектами
Запуск проектов,
метрики
инноваций
16
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
17. Цикл управления инновациями в компании
Инновационная стратегия компании1
2
Система
управления
идеями
Формирование
инновационных
концепций
3
Управление
инновационными
проектами
* цели и задачи
* бюджет
* отв. исполнители
* сроки
4
Запуск
(коммерциализация)
инновационных
проектов
* корректировка
параметров после
запуска
5
Оценка работы
инновационного
цикла
* метрики
инноваций
поощрение инноваторов
корректирующие действия
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
18. Модель инновационной деятельности компании
19. Инновационные риски
Маркетинговый (рыночный) риск
Будет ли новый продукт (услуга) принят потребителями в тех
объемах, по тем ценам и в те сроки, на которые рассчитывает
компания?
Технический (технологический) риск
Будет ли работать новый продукт (услуга) в соответствии с
ожиданиями его разработчиков?
Исполнительский риск (человеческий фактор)
Способны ли человеческие ресурсы компании разработать,
произвести, вывести на рынок и поддерживать новый продукт (услугу)
в соответствии с графиком?
Финансовый риск
Будет ли у компании достаточно финансовых ресурсов для
выполнения в соответствии с графиком всех работ по разработке,
выводу на рынок и дальнейшей поддержки нового продукта (услуги)?
19
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
20. Типичная модель Stage-Gate© процесса
Генерацияидей
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Послепроектные
мероприятия
ОТБОР ИДЕЙ
Gate 1
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
ОТБОР
КОНЦЕПЦИИ
Stage 1
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
Gate 2
Stage 2
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Gate 3
РЕШЕНИЕ
«НА ТЕСТИРОВАНИЕ»
Stage 3
РАЗРАБОТКА
Gate 4
РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»
Stage 4
ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ
Gate 5
Stage 5
ЗАПУСК
ПРОЕКТА
Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001
21. Определение Stage-Gate© процесса
Stage-Gate процесс – это операционная основа, или шаблон,для управления инновационными проектами в сфере
новых продуктов и услуг с целью повышения
эффективности всех бизнес-процессов, составляющих развитие
проекта.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
22. Краеугольные камни Stage-Gate© процесса (концепция Innovation Diamond)
1.Четко сформулированная инновационная стратегия компании в
отношении разработки новых продуктов и услуг.
2.
Наличие ресурсов для достижения поставленных целей
(персонал, время, финансы).
3.
Инновационный климат в организации, командная работа и
лидерство
4.
Эффективный процесс разработки и вывода на рынок новых
продуктов и услуг.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
23. Инновационная стратегия
1.Доля продаж новых продуктов в % относительно суммарного
объема продаж.
2.
Стратегические сектора
3.
Горизонт планирования
4.
Четкое понимание стратегии всеми сотрудниками во всех
подразделениях компании.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
24. Главный фокус усилий компаний инновационных лидеров в настоящее время
Выявление невыраженных или четко не сформулированныхпотребностей своих клиентов (front end)
Управление процессами генерирования и оценки идей в компании
(front end)
Выбор правильной концепции нового продукта или услуги (front end)
Управление процессом вывода новых продуктов на рынок (back end)
Управление портфелем инновационных проектов
24
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
25. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?
9 параметров описывают идеальную физическую атмосферудля творчества:
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать
физическую среду для их рождения!
25
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
26. Ящики для предложений: что в них плохого?
Не мотивируют и не «зажигают» персонал на собирание идейЧасто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и
предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров,
поставщиков, клиентов из-за статичности своего места
расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через
несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с
коллегами
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
26
27. Зачем нужно управлять идеями?
Очень часто хорошая идея может открыть компании новыевозможности: используя их, компания опережает конкурентов,
повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных
лояльных клиентов
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний
в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в
компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные
возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом
пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и
ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов,
поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
28. Система управления идеями в компании
Обратная связь с инициаторами идейРождение
идей
Формирование
первичного
банка идей
Обратная связь
с инициаторами
идей
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Развитие и
обогащение
идей
Управленческая
оценка идей
Реализация проекта
Отбор идей для
практической
реализации
Идеи к
реализации в
статусе проекта
29. Формирование первичного банка идей
Первичный контакт с инициаторами идей осуществляетруководитель инновационной группы. Коммуникации
осуществляются:
o
o
o
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
o
o
o
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее
инициатором.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
30. Развитие и обогащение идей
Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и вофлайновом доступе.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а
первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных
изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее
развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников
компании (например, по электронной почте) о новых идеях,
поступивших в первичный банк идей.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
31. Управленческая оценка идей
Единая система координат для сравнения идей: «полезность –усилия». Значения каждого параметра изменяются в пределах
от 1 до 5.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные
показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый
стратегическим органом управления компании.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
32. Пример расчета интегрального показателя «полезности»
РАСЧЕТ ИНТЕГРАЛЬНОГО ПОКАЗАТЕЛЯ "ПОЛЕЗНОСТИ"Вес
Идея #
Идея #
Идея #
Идея #
1
2
3
4
Соответствие
миссии
Экономический
эффект
Лидерство в
отрасли
10%
1
1
4
3
50%
5
4
3
2
20%
1
3
2
3
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
Вероятность
успешной
реализации
20%
1
3
2
4
Интегральный
показатель
"полезности"
3,0
3,3
2,7
2,7
33. Матрица «полезность - усилия»
МАТРИЦА "ПОЛЕЗНОСТЬ - УСИЛИЯ"5.0
УСИЛИЯ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
низкая полезность - большие усилия
высокая полезность - большие усилия
4.0
B
C
3.0
низкая полезность - малые усилия
высокая полезность - малые усилия
2.0
A
D
1.0
1.0
2.0
3.0
ПОЛЕЗНОСТЬ ДЛЯ КОМПАНИИ
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
4.0
5.0
34. Вердикты инновационного комитета
Идея принимается к исполнению с назначением ответственныхисполнителей и сроков
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на
уточнение и сроком следующего ее представления на
заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
35. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями
В компании работает аналитическая группа, которая фиксируетвнешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли,
положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и
госрегулировании, развитие региональных и зарубежных
рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает
идеи, состоит из членов с различными компетенциями из
разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения
до приобретения ими статуса проекта документируются.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
35
36. Основные требования к системе управления идеями
Обозначение ключевых областей, в которых компания намеренасделать улучшения.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс
реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности
творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам
успешных идей.
Copyright © 2017 by Dmitry Khomutsky
36
37.
ВОПРОСЫ37