Семинар 2. Система управления идеями

1. Система управления идеями

Дмитрий Хомутский
к.т.н., МВА, ISPIM
Генерация идей. Формирование первичного банка идей. Оценка и отбор идей для
реализации. Управление и координация работы этапов системы управления
идеями. Показатели эффективности работы с идеями.

2. Цикл управления инновациями в компании

Инновационная стратегия компании
1
2
Система
управления
идеями
Формирование
инновационных
концепций
3
Управление
инновационными
проектами
* цели и задачи
* бюджет
* отв. исполнители
* сроки
4
Запуск
(коммерциализация)
инновационных
проектов
* корректировка
параметров после
запуска
5
Оценка работы
инновационного
цикла
* метрики
инноваций
поощрение инноваторов
корректирующие действия
Copyright © 2010 by Dmitry Khomutsky

3. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?

Большинство инновационных идей приходят НЕ на рабочем
месте
Можно сделать индивидуальное рабочее место «более
комфортным» (поставить цветы, повесить картину на стену и
т.п.)
Можно организовать в офисе компании «место для генерации
идей», или «уголок креативности», но какими они должны быть?
3
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

4. Генерация идей: пусть сотрудники придумывают идеи, когда работают?

9 параметров описывают идеальную физическую атмосферу
для творчества:
освещенность
уровень шума
дизайн окружающей обстановки
температура
наличие рядом коллег по работе
присутствие начальников
уровень мобильности
совмещение/несовмещение с приемом пищи
время суток
…но у всех сотрудников свои предпочтения…
Ключевой выход – собирать идеи, а не создавать
физическую среду для их рождения!
4
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

5. Что препятствует генерации идей?

Отсутствие времени на размышления
«Невозможно думать о чем-то новом, когда приходится одновременно
заниматься миллионом различных проблем, требующих безотлагательного
урегулирования»
Отсутствие спокойного защищенного пространства для
размышлений
Отсутствие мотивации
5
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

6. Инструменты генерации новых идей

Техники «нестандартного» («стихийного») мышления
Методика (технология) управляемого «талантливого»
мышления (ТРИЗ)
Ящики для предложений
Проектные методы поиска новых идей
Корпоративная система сбора идей
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
6

7. Ящики для предложений: что в них плохого?

Не мотивируют и не «зажигают» персонал на собирание идей
Часто превращаются из «коллектора идей» в «книгу жалоб и
предложений»
Не удобны для участия всех сотрудников компании, партнеров,
поставщиков, клиентов из-за статичности своего места
расположения
Отклик инициаторам предложений может прийти через
несколько месяцев, а может и не прийти вовсе
Предложения, брошенные в ящик, закрыты для обсуждения с
коллегами
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
7

8. Ящик для предложений: таким он может стать…

Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
8

9. Техники «творческого» мышления

Техники «нестандартного» («стихийного») мышления
Методика (технология) управляемого «талантливого»
мышления (ТРИЗ)
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
9

10. Модель инновационного решения задач

$$$
???
ПРОБЛЕМА
Генерация идей
ОДИМО
РАСХ
ИДЕИ
Ь
СТ
РЕЗУЛЬТАТ
Исполнение
СХО
ДИМОСТЬ
10
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Charles W. Prather “Blueprints For Innovation”

11. Как определить брейнсторминг?

Брейнсторминг – это интерактивная техника, при которой группа
участников стремится найти решение для сформулированной
проблемы, собирая все идеи, стихийно высказываемые всеми
участниками сессии.
Брейнсторминг – это свободное высказывание различных идей для
формирования новых концепций и решений.
Брейнсторминг – это часть процесса решения проблемы,
характеризующаяся генерацией новых идей с отложенным
суждением по ним.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
11

12. Определитесь, нужна ли вам брейнсторминговая сессия

Прежде всего подумайте, нужна ли вам брейнсторминговая
сессия.
Если вам нужен анализ или принятие решения в отношении
какой-то управленческой проблемы, брейнсторминг не
поможет: процесс анализа исключен из техник проведения
брейнсторминга.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
12

13. Подготовка к брейнсторминговой сессии

1.
2.
3.
Решите, кто ведущий брейнсторминга и кто в нем участвует.
Подготовьте для проведения брейнсторминга комнату и
необходимые принадлежности.
Пригласите участников.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

14. Правила брейнсторминговой сессии

1.
2.
3.
4.
5.
Правило 1. Не анализируйте и не выносите суждения
высказываемым идеям.
Правило 2. Поощряйте «дикие» и преувеличенные идеи.
Правило 3. Во время генерации идей важно их количество, а
не качество.
Правило 4. Развивайте идеи, которые высказываются
другими участниками.
Правило 5. Каждый участник и каждая идея имеют равную
ценность.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
14

15. Брейнсторминг и индивидуальное решение задач

N – количество идей, выдвинутых участниками
креативной сессии индивидуально и независимо друг от
друга
К - количество идей, полученных этой же группой в
режиме брейнсторминга
К >> N
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

16. Две роли участника брейнсторминговой сессии

1.
2.
Предлагать идеи, которые могут быть решением для
поставленной проблемы.
Предлагать идеи, которые станут «триггерами» новых идей,
высказанных другими участниками.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
16

17. «Технические характеристики» брейнсторминговой сессии

Количество участников:
6 -12 человек
Состав группы:
смешанная группа из участников
разного возраста и пола
Охват компетенций:
«свои» сотрудники + приглашенные
(коллеги из других подразделений,
партнеры, поставщики, клиенты)
Продолжительность:
25 – 40 минут
Канцелярские
принадлежности:
доска с мелками/фломастерами или
планшет с отрывными листами
(flipchart)
Фасилитатор:
1 человек
17
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

18. Регламент брейнсторминговой сессии

1.
2.
3.
4.
5.
Определите проблему, напишите ее формулировку, убедитесь, что
участники сессии правильно понимают ее содержание.
Установите продолжительность сессии.
Участники устно высказывают решения обсуждаемой проблемы,
фасилитатор сессии их записывает.
Для завершения сессии согласованно выберите 3 наилучшие идеи
(Топ 3).
Задокументируйте итоги сессии.
18
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

19. Анализ идей после брейнсторминга

1.
Определите критерии, по которым будут отбираться лучшие идеи.
3.
Оцените каждую из выбранных идей по 5-балльной шкале.
Индивидуальные баллы суммируются. Определите идеюпобедитель.
Распределите все собранные идеи по трем категориям:
Идеи к реализации. (Эти идеи могут быть подготовлены к
2.
немедленному исполнению).
Перспективные идеи. (Эти идеи могут быть направлены на
Идеи в архив. (Бесполезные идеи).
доработку).
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

20. Почему брейнсторминг работает?

Атмосфера брейнсторминга освобождает участников от
двух основных страхов:
1. Страх совершить ошибку
2. Страх перед начальником («бросить вызов»
человеку, который может повлиять на ваше будущее )
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

21. Пример. Задача «Время на перекуры»

Проблема. Из-за частых перекуров токарей
производительность труда в цехе была не слишком
высокой.
Решение.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
?

22. Пример. Задача «Время на перекуры»

Проблема. Из-за частых перекуров токарей
производительность труда в цехе была не слишком
высокой.
Решение. «Курилку» перенесли из дальнего помещения в
центр цеха, установили ее на высоком постаменте и
сделали стеклянной.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

23. Основные ошибки брейнсторминговой сессии

Отсутствует четкая цель
Идеи и решения критикуются
Фасилитатор довольствуется несколькими идеями
Брейнсторминговая сессия не приводит к практическим шагам
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
23

24. Слабые стороны брейнсторминга

Эффективен только при решении несложных задач (в
основном, организационных проблем)
Успех сессии во многом зависит от квалификации
фасилитатора
Противоречие брейнсторминга: «регламент – свободное
течение идей»
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
24

25. Генерация идеи как метод случайных „проб-и-ошибок“

КП7
концепция поиска
КП4
КП3
КП8
КП5
КП6
КП1
проблема
КП2
РЕШЕНИЕ
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Михаил Орлов «Основы классической ТРИЗ», 2006

26. Как возникла ТРИЗ?

При решении задач методом проб и ошибок потери времени
стали недопустимы. Увеличение числа «решателей» задачи
часто невозможно из-за ограниченности ресурсов.
Появилась необходимость в методике (вспомогательном
инструменте), позволяющей организовывать мышление в
направлении к решению задачи.
Был проведен систематический анализ патентного фонда
(более 40000 изобретений высокого уровня) для выявления
общих закономерностей изобретательского творчества.
Были выявлены: (1) общая структура изобретательской
задачи, (2) стандартные приемы для ее решения .
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

27. «Краеугольные камни» ТРИЗ

Каждая изобретательская задача имеет административное
противоречие (АП): нужно что-то сделать, а как это сделать неизвестно.
В глубине АП лежат технические противоречия (ТП): если
улучшить одну часть (или один параметр) технической системы,
недопустимо ухудшится другая часть (или другой параметр).
Каждое ТП обусловлено конкретными физическими причинами,
или физическим противоречием (ФП). Выявлено 39
стандартных ТП и ФП.
Для преодоления стандартных ТП и ФП выявлено 40
стандартных приемов (навигаторов).
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

28.

ПРОБЛЕМА
ЕСТЬ
(существует)
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Противоречие
Генерация идеи по ТРИЗ
ДОЛЖНО БЫТЬ
(появится)
Источник: Dr. Michael Orloff, 2006

29. Список стандартных ТП и ФП (плюс- и минус-факторов)

01
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
21
ФОРМА
02
УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ, АДАПТАЦИЯ
22
СКОРОСТЬ
03
СТЕПЕНЬ АВТОМАТИЗАЦИИ
23
ВРЕМЯ ДЕЙСТВИЯ ПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
04
НАДЕЖНОСТЬ
24
ВРЕМЯ ДЕЙСТВИЯ НЕПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
05
ТОЧНОСТЬ ИЗГОТОВЛЕНИЯ
25
ПОТЕРИ ВРЕМЕНИ
06
ТОЧНОСТЬ ИЗМЕРЕНИЯ
26
КОЛИЧЕСТВО ВЕЩЕСТВА
07
СЛОЖНОСТЬ УСТРОЙСТВА
27
ПОТЕРИ ВЕЩЕСТВА
08
СЛОЖНОСТЬ КОНТРОЛЯ И ИЗМЕРЕНИЯ
28
ПРОЧНОСТЬ
09
УДОБСТВО ИЗГОТОВЛЕНИЯ
29
УСТОЙЧИВОСТЬ СОСТАВА ОБЪЕКТА
10
УДОБСТВО ЭКСПЛУАТАЦИИ
30
СИЛА
11
УДОБСТВО РЕМОНТА
31
НАПРЯЖЕНИЕ, ДАВЛЕНИЕ
12
ПОТЕРИ ИНФОРМАЦИИ
32
ВЕС ПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
13
ВНЕШНИЕ ВРЕДНЫЕ ФАКТОРЫ
33
ВЕС НЕПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
14
ВРЕДНЫЕ ФАКТОРЫ САМОГО ОБЪЕКТА
34
ТЕМПЕРАТУРА
15
ДЛИНА ПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
35
ОСВЕЩЕННОСТЬ
16
ДЛИНА НЕПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
36
МОЩНОСТЬ
17
ПЛОЩАДЬ ПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
37
ЗАТРАТЫ ЭНЕРГИИ ПОДВИЖНЫМ ОБЪЕКТОМ
18
ПЛОЩАДЬ НЕПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
38
ЗАТРАТЫ ЭНЕРГИИ НЕПОДВИЖНЫМ ОБЪЕКТОМ
19
ОБЪЕМ ПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
39
ПОТЕРИ ЭНЕРГИИ
20
ОБЪЕМ НЕПОДВИЖНОГО ОБЪЕКТА
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

30. Стандартное противоречие

Плюс-фактор как
цель улучшения
Описание несовместимых свойств
Функция
Действие
Состояние
Первый фактор
несовместимости
Функция
Действие
Состояние
Второй фактор
несовместимости
ПРОБЛЕМА
Минус-фактор как
ухудшающееся или
мешающее свойство
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Примеры:
• Производительность (01) vs. Точность (05)
• Форма (21) vs. Скорость (22)
• Надежность (04) vs. Вес (32)
Источник: Dr. Michael Orloff, 2006

31. Каталог специализированных навигаторов (приемов)

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
Изменение агрегатного состояния
Предварительное действие
Дробление
Замена механической среды
Вынесение
Использование механических
колебаний
Динамизация
Периодическое действие
Изменение окраски
Копирование
Наоборот
Местное качество
Дешевая недолговечность вместо
дорогой долговечности
Использование пневмо - и
гидроконструкций
Отброс и регенерация частей
Частичное или избыточное действие
Применение композиционных
материалов
Посредник
Переход в другое измерение
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
Универсальность
Обратить вред в пользу
Сфероидальность
Применение инертной среды
Асимметрия
Использование гибких оболочек и
тонких пленок
Применение фазовых переходов
Применение теплового расширения
Заранее подложенная подушка
Самообслуживание
Применение сильных окислителей
Применение пористых материалов
Антивес
Проскок
Матрешка
Объединение
Обратная связь
Эквипотенциальность
Однородность
Предварительное антидействие
Непрерывность полезного действия

32. Матрица Альтшуллера (А-матрица)

Приведение
неформальных
Факторов к
формальным
в стандартном
(техническом)
противоречии
Ас-каталог
Формальный
минус-фактор
Выбор столбца
в A-матрице
Формальный
плюс-фактор
Выбор строки
в A-матрице
Навигатор 01 Изменение
агрегатного состояния
Навигатор 03 Дробление
Навигатор 12 Местное
качество
01, 03
12, 21
Навигатор 21 Обратить
вред в пользу
Клетка на пересечении
выбранных строки и
столбца в A-матрице
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Dr. Michael Orloff, 2006

33. Фрагмент матрицы Альтшуллера

34. Кейс компании OnTech

Проблема. Разработать саморазогревающийся
металлический контейнер для хранения
напитков, которые могут быть быстро
разогреты потребителем без
использования специальных средств.
Противоречия:
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
быстрый разогрев банки будет приветствоваться
потребителем, но пары, образующиеся при
реакции оксида кальция с водой, могут разорвать
контейнер с реагентами;
использование многослойной перегородки между
секциями надежнее, но это делает себестоимость
банки значительно более высокой;
потребитель заинтересован выпить содержимое
банки как можно быстрее, и он будет разочарован,
если напиток медленно подогревается;
верхнюю часть банки следует сделать
металлической, чтобы использовать типовую
крышку, но при этом потребитель может обжечь
губы при потреблении напитка.
Источник: Dr. Ellen Domb “Think TRIZ for Creative Problem Solving”

35. Кейс компании OnTech: решение

Административное противоречие.
Сложная шестислойная структура оказалась дорогостоящей
для производства, и особенную трудность представляло
получить хорошую производительность технологического
процесса особенно в операции двухшовного соединения, где
край стенки контейнера соединяется с днищем банки.
Стандартное техническое противоречие.
Сложность системы повышается (фактор матрицы
Альшуллера - Сложность устройства) Удобство изготовления ухудшается (фактор матрицы
Альшуллера - Удобство изготовления)
Согласно матрице Альтшуллера, для устранения этого
противоречия был выбран стандартный прием
(навигатор) «Дробление».
Решение. Технологический процесс был поделен на серию
простых операций: вместо использования
прецизионного литья была предложена штамповка с
последующим обрезанием материала до нужной
формы.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Источник: Dr. Ellen Domb “Think TRIZ for Creative Problem Solving”

36. Кейс компании OnTech

В период с 2001 по 2003 гг. компания OnTech использовала
ТРИЗ-методологию для решения более 400 различных
проблем, связанных с разработкой саморазогревающегося
контейнера для напитков.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

37. Компании, использующие методологию ТРИЗ

ABB; Agilent Technologies; Alcoa CSI; Boeing;
Chrysler; Clorox; Colgate Palmolive; Delphi;
Energizer; Ford; Gillette; Hilti; Honda; Intel; ITT
Industries; LG Electronics Inc.; Lucent Technologies,
Inc.; Motorola; Philips Semiconductors; Nokia; Phillips
Petroleum; Siemens; Texas Instruments; Whirlpool;
Xerox
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

38. Зачем нужно управлять идеями?

Очень часто хорошая идея может открыть компании новые
возможности: используя их, компания опережает конкурентов,
повышает свою капитализацию и приобретает удовлетворенных
лояльных клиентов
Новые идеи первоначально существуют в виде невыраженных знаний
в головах сотрудников; они могут так никогда и не увидеть свет в
компании, где работают носители этих идей, а значит: потенциальные
возможности для бизнеса будут упущены
Новая идея часто проходит долгий путь до своей реализации; на этом
пути она часто погибает, не получив надлежащей административной и
ресурсной поддержки, т.к. в компании нет бизнес-процессов,
поддерживающих развитие и коммерциализацию новых идей
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

39. Система управления идеями в компании

Обратная связь с инициаторами идей
Рождение
идей
Формирование
первичного
банка идей
Обратная связь
с инициаторами
идей
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Развитие и
обогащение
идей
Управленческая
оценка идей
Реализация проекта
Отбор идей для
практической
реализации
Идеи к
реализации в
статусе проекта

40. Поиск новых идей в информационных массивах – альтернатива?

Информационные массивы устаревают, многие из них доступны
конкурентам
Креативный потенциал персонала недоиспользуется
!
Однако быстро адаптировать и развивать инновационные
решения, заимствованные у других компаний – это
инновационная компетенция, которая может стать
конкурентным преимуществом.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

41. Формирование первичного банка идей

Первичный контакт с инициаторами идей осуществляет
руководитель инновационной группы. Коммуникации
осуществляются:
o
o
o
Каждая идея документируется, основные поля анкеты идеи:
o
o
o
на инновационных сессиях
по телефону
по IM (например, ICQ или М-Агент) или по электронной почте
Название
Краткое описание
Полезность для компании
Окончательная формулировка идеи согласуется с ее
инициатором.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

42. Развитие и обогащение идей

Анкета идеи размещается на корпоративном web-портале и в
офлайновом доступе.
Дополнения к идее фиксируются модератором, а
первоначальный инициатор идеи информируется о внесенных
изменениях.
Средний срок размещения идей в открытом доступе для ее
развития – от 2 недель до 1 месяца.
Инновационная группа регулярно информирует сотрудников
компании (например, по электронной почте) о новых идеях,
поступивших в первичный банк идей.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

43. Управленческая оценка идей

Единая система координат для сравнения идей: «полезность –
усилия». Значения каждого параметра изменяются в пределах
от 1 до 5.
Параметр «полезность» и параметр «усилия» - интегральные
показатели, составленные на основе нескольких критериев.
Каждый критерий имеет весовой коэффициент, назначаемый
стратегическим органом управления компании.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

44. Пример расчета интегрального показателя «полезности»

РАСЧЕТ ИНТЕГРАЛЬНОГО ПОКАЗАТЕЛЯ "ПОЛЕЗНОСТИ"
Вес
Идея #
Идея #
Идея #
Идея #
1
2
3
4
Соответствие
миссии
Экономический
эффект
Лидерство в
отрасли
10%
1
1
4
3
50%
5
4
3
2
20%
1
3
2
3
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
Вероятность
успешной
реализации
20%
1
3
2
4
Интегральный
показатель
"полезности"
3,0
3,3
2,7
2,7

45. Матрица «полезность - усилия»

МАТРИЦА "ПОЛЕЗНОСТЬ - УСИЛИЯ"
5.0
УСИЛИЯ ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ
низкая полезность - большие усилия
высокая полезность - большие усилия
4.0
B
C
3.0
низкая полезность - малые усилия
высокая полезность - малые усилия
2.0
A
D
1.0
1.0
2.0
3.0
ПОЛЕЗНОСТЬ ДЛЯ КОМПАНИИ
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
4.0
5.0

46. Вердикты инновационного комитета

Идея принимается к исполнению с назначением ответственных
исполнителей и сроков
Идея отправляется на доработку с перечнем вопросов на
уточнение и сроком следующего ее представления на
заседание инновационного комитета
Идея отправляется в архив
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

47. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями

В компании работает аналитическая группа, которая фиксирует
внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли,
положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и
госрегулировании, развитие региональных и зарубежных
рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает
идеи, состоит из членов с различными компетенциями из
разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения
до приобретения ими статуса проекта документируются.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
47

48.

ColepCCL - крупная
европейская компания по
разработке и производству
пластиковых и
металлических
контейнеров для аэрозолей
и составов, применяемых
для личной гигиены и в
быту
ВОПРОСЫ
48

49.

(инструменты и возможности для работы)
ВОПРОСЫ
49

50. FMEA-анализ

FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis) - технология
анализа возможности возникновения и влияния дефектов на
потребителя; FMEA-анализ проводится для разрабатываемых
продуктов и процессов с целью снижения риска потребителя от
потенциальных дефектов.
FMEA является стандартом системы качества ИСО 9000.
FMEA-анализ используется для анализа режимов работы
систем, в т.ч. технических, при разного рода сбоях, и выработке
мер по их предотвращению.
50

51.

ВОПРОСЫ
51

52.

ВОПРОСЫ
52

53. Обратная связь с инициаторами идей

На каких этапах системы управления
идеями следует давать обратную связь
инициаторам идей и каким образом?

54. Метрики системы управления идеями

1.
Вовлеченность сотрудников в инновационные процессы
(отношение количества инициаторов идей к общему числу
сотрудников).
2.
Количество предложенных новых идей за отчетный период.
3.
Количество идей, утвержденных инновационным комитетом,
за отчетный период.
4.
Коэффициент преобразования идей (отношение количества
утвержденных идей к количеству предложенных).
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

55. Основные требования к системе управления идеями

Обозначение ключевых областей, в которых компания намерена
сделать улучшения.
Открытость и доступность для всех сотрудников компании.
Быстрая обратная связь с инициаторами идей.
Возможность для инициаторов идей быть вовлеченным в процесс
реализации своих идей, чтобы иметь «причастность» к результату.
Корпоративные торжества и мероприятия для подчеркивания важности
творческих инициатив сотрудников и награждения инноваторов.
Предусматривать небольшие денежные премии инициаторам
успешных идей.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
55

56. Важные «детали» работоспособной системы управления идеями

В компании работает аналитическая группа, которая фиксирует
внешние «индикаторы инноваций»: тренды в отрасли,
положение конкурентов, новые тенденции в законодательстве и
госрегулировании, развитие региональных и зарубежных
рынков и т.д.
В компании есть «пункт сбора идей».
Инновационный комитет, который рассматривает и оценивает
идеи, состоит из членов с различными компетенциями из
разных подразделений компании.
Все фазы (этапы) процесса прохождения идей от их рождения
до приобретения ими статуса проекта документируются.
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
56

57. Кейс “GK Group”: описание ситуации

Компания GK Group диверсифицирует свой бизнес. В собственности компании
участок 10 га на берегу озера (береговая линия – 200 м, лес, две поляны: на
возвышенности и у озера; ручей, впадающий в озеро), на котором построен
гостиничный комплекс.
Гостиничный комплекс состоит из двух смежных территорий (10 га):
(1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа на 3-4
человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и
(2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с гостиничными
номерами), спортивного универсального комплекса, бани, стоянки для
автотранспорта.
Услуги:
Индивидуальный или семейный отдых в гостевых домиках
Проведение банкетов, торжеств, семинаров, корпоративных мероприятий с
размещением в гостиничных номерах
Прокат лодок, водных велосипедов и катеров
Клиенты комплекса:
Граждане ЕС и России, желающие отдохнуть в комфортной обстановке на
природе
Местные компании для проведения корпоративных мероприятий
«Местные» жители для проведения свадеб, юбилеев и уединенного отдыха
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky
57

58. Кейс “GK Group”: описание компании

Гостиничный комплекс состоит из двух смежных территорий (10 га):
(1) участка с индивидуальными гостевыми домиками деревенского типа
на 3-4 человека каждый (с расширением до 5-6 человек) и
(2) участка с домом для проведения торжеств и конференций (с
гостиничными номерами), спортивного универсального комплекса,
бани, стоянки для автотранспорта.
Штат компании: 20 сотрудников (служебные помещения и офисы для всех сотрудников на
территории комплекса предусмотрены)
Исполнительный (генеральный) директор (решение совместно с акционерами
стратегических вопросов развития фирмы, оперативное руководство)
Финансовый директор (контакт с персоналом ограниченный, в основном кабинетная работа)
Директор по маркетингу и продажам (мобильный офис, частые командировки)
Бухгалтер (исполняет простые бухгалтерские функции, работает с финдиректором)
Менеджер по маркетингу и продажам (мобильный офис, на территории комплекса бывает
чаще, чем директор по маркетингу)
Юрист (работает в своем домашнем офисе)
Административный директор (руководство персоналом комплекса и управление объектами
комплекса)
Шеф-повар (работа в комплексе по графику)
Официанты (работа в комплексе по графику)
Секретари (ресепшен) – сменная работа
Охрана, шоферы, сервисный персонал – сменная работа
Copyright © 2012 by Dmitry Khomutsky

59. Вопросы к кейсу “GK Group”

1.
Кто будет выполнять роль инновационного менеджера?
2.
Как донести инновационную стратегию компании до всех сотрудников?
3.
Где организовать «пункт сбора идей»?
4.
5.
6.
Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными
для обсуждения и развития?
Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы
заседания комитета?
Как поощряются инициаторы идей?

60. Ответы к кейсу “GK Group”

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Кто будет выполнять роль инновационного менеджера?
Менеджер по маркетингу и продажам
Как донести инновационную стратегию компании до всех сотрудников?
Личный контакт исполнительного директора с каждым сотрудником
Где организовать «пункт сбора идей»?
Мобильный телефон, электронный почтовый ящик, персональный офисный
почтовый ящик инновационного менеджера
Как избежать дублирования высказанных идей и сделать их доступными
для обсуждения и развития?
В холле административной части Дома приемов размещена доска с
перечнем активных идей. Подробное описание каждой идеи можно
распечатать у секретаря на ресепшене
Кто входит в состав инновационного комитета? Как организованы
заседания комитета?
Состав: исполнительный директор, финдиректор, административный
директор, юрист, директор по маркетингу, инновационный менеджер.
Скайп-конференции
Как поощряются инициаторы идей?
Система накопительных баллов

61. Вопросы

61