Управление бизнес-процессами и инновационными проектами. Разработка и вывод на рынок новых продуктов. Этапы Stage-Gate процесса

1. Управление бизнес-процессами и инновационными проектами

Дмитрий Хомутский
Часть 2
Разработка и вывод на рынок новых продуктов. Этапы Stage-Gate процесса.
Показатели эффективности инновационной деятельности. Аудит
инновационной деятельности. Лидерство в инновационном процессе.

2. Характерные черты последнего десятилетия

Новые продукты составляют порядка 30% в продажах компаний
в настоящее время, причем новые продукты присутствуют на
рынке три года и даже менее трех лет.
Компании предполагают увеличение количества новых
продуктов на более чем 21% в ближайшие 5 лет.
Почти половина руководителей компаний (СЕО) осознают для
себя тот факт, что инновации очень важны для будущего
успеха компании.
Компании, которые сегодня демонстрируют успех, стабильно
имеют определенное количество новых продуктов в своем
портфолио.
Инновации повышают инвестиционную привлекательность
компании.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Источник: Product Development Institute Inc.

3. BAD NEWS: Новые продукты имеют большой процент неудач

Согласно исследованиям PDMA, из девяти новых продуктовых
концептов, только один становится коммерчески успешным
Около 40% новых продуктов терпят неудачу при запуске, даже
после внутренних и внешних тестов опытных образцов
Около 46% ресурсов компании, выделяемых на NPD, тратятся
на неудачные проекты
44% проектов по разработке новых продуктов не приносят
компаниям ожидаемой прибыли
3
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Источник: Product Development Institute Inc.

4. Почему инновационные проекты проваливаются или не достигают цели?

Отсутствует ориентация на потребности рынка:
o
неудовлетворительный анализ рынка
o
отсутствие тестовых продаж
Низкое качество исполнения отдельных этапов инновационных проектов:
o
отбор идеи (проекта) для реализации
o
детальный маркетинговый анализ
o
запуск производства
o
комплекс маркетинговых и рекламных шагов для вывода продукта на
рынок
«Срезание углов» для ускорения проекта:
o
анализ рынка выполнен поверхностно
o
тестовые продажи не организованы
Отсутствует предпроектный анализ на этапе «Формирование концепции»
(fuzzy front-end – «туманная исходная точка»)
Ценность продукта не осознана потребителями
Слишком много проектов: распыление и нехватка ресурсов
Нет системного бизнес-процесса управления инновационными проектами
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

5. Типичная модель Stage-Gate© процесса

Генерация
идей
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
Послепроектные
мероприятия
ОТБОР ИДЕЙ
Gate 1
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
ОТБОР
КОНЦЕПЦИИ
Stage 1
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
Gate 2
Stage 2
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Gate 3
РЕШЕНИЕ
«НА ТЕСТИРОВАНИЕ»
Stage 3
РАЗРАБОТКА
Gate 4
РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»
Stage 4
ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ
Gate 5
Stage 5
ЗАПУСК
ПРОЕКТА
Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001

6. Модель Stage-Gate процесса для улучшений и дополнений к продуктовой линейке (XPress)

Генерация
идей
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
ОТБОР ИДЕЙ
Gate 1
Stage 1,2
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
Gate 3
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
РЕШЕНИЕ
«НА ЗАПУСК»
Stage 3, 4
РАЗРАБОТКА
ТЕСТИРОВАНИЕ
И
УТВЕРЖДЕНИЕ
Gate 5
Stage 5
Послепроектные
мероприятия
ЗАПУСК
ПРОЕКТА
Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001

7. Модель Stage-Gate процесса для незначительных улучшений (Lite)

Генерация
идей
ВЫВОД НОВЫХ ПРОДУКТОВ НА РЫНОК
ОТБОР ИДЕЙ
Gate 1
РЕШЕНИЕ
«НА РАЗРАБОТКУ»
Stage 1,2
КОНЦЕПЦИЯ
ПРОЕКТА
БИЗНЕС-ПЛАН
ПРОЕКТА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Gate 3
Послепроектные
мероприятия
Stage 3, 4, 5
РАЗРАБОТКА
ТЕСТИРОВАНИЕ И УТВЕРЖДЕНИЕ
ЗАПУСК ПРОЕКТА
Источник: Robert Cooper “Winning At New Products”, 2001

8. Формат «точек принятия решений» (Gates)

Документы
к рассмотрению
КРИТЕРИИ
РЕШЕНИЕ
КРИТЕРИИ:
● обязательные (да – нет)
● «шкальные» (1 – 10)
РЕШЕНИЕ:
● решение о переходе на следующий этап (Stage):
- «к следующему этапу»
- «прекращение проекта»
- «повторно на предыдущий этап»
- «перенос решения на другую дату»
● утвержденный план-график на следующий этап (Stage)
● перечень документов к рассмотрению к следующей ТПР (Gate) и ее дата
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

9. Правила формирования «проектного совета» в «точках принятия решений» (Gates)

1.
2.
3.
Члены совета должны иметь полномочия выделять ресурсы,
требуемые для следующего этапа проекта.
Если развитие проекта на следующей стадии требует ресурсов
от различных функциональных подразделений компании, то
членами совета должны быть представители этих
подразделений с полномочиями выделять ресурсы.
Целесообразно, чтобы состав членов совета не менялся
полностью от ТПР к ТПР; хорошая практика: постоянными
участниками всех советов являются директор проекта и
несколько ключевых членов проектной команды.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

10. Критерии оценки идеи инновационного продукта

Соответствие инновационной стратегии компании
Отличительные преимущества нового продукта
Привлекательность рынка
Техническая реализуемость
Использование профессиональных компетенций компании
Соотношение доходов и рисков
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

11. Stage 1: Превращение перспективной идеи в инновационную концепцию (Scoping)

Продолжительность работ:
Объем работ:
до 1 месяца
5 - 20 чел.-дней
Цель: в короткие сроки и с небольшими затратами
оценить техническую, реализуемость, маркетинговую
целесообразность и финансовую выгоду от реализации
перспективной идеи.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

12. Формирование инновационной концепции

Предварительная маркетинговая оценка:
- интернет
- офлайновые источники
- контакты с ключевыми клиентами
- фокус-группы
Цель: емкость рынка, потенциал рынка, оценка восприимчивости
рынка.
Предварительная техническая оценка
Цель: алгоритм разработки и производства нового продукта,
оценка осуществимости производства, ориентировочные
сроки и затраты, оценка технических и законодательных
рисков и преград.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

13. Формирование инновационной концепции (продолжение)

Предварительная финансовая оценка:
- проектируемая выручка от продаж
- затраты
- требуемые инвестиции
- финансовые риски
Цель: финансовая целесообразность проекта.
Предварительная правовая оценка
Предварительная оценка партнерства и альянсов
- альтернатива «купить» - «сделать самим»
- потенциальные поставщики, производители,
дистрибьюторы
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

14. Метод «Новая ценностная кривая» Кейс компании Intuit Inc.

ВЫСОКИЙ
Относительный
уровень
Другие программные
продукты для
управления личными
финансами
Программный
продукт
Quicken
Карандаш
НИЗКИЙ
Цена
Простота
использования
Дополнительные
свойства
Скорость
Точность
Ключевые потребительские ценности продукта
14
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

15. Алгоритм построения ценностных кривых

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Определите новый продукт и сопоставимые продукты
конкурентов (или продукт-предшественник).
Определите КПЦ, в которых будет производиться сравнение.
Составьте таблицу приоритетности выбранных КПЦ.
Определите относительный уровень КПЦ по балльной шкале
Постройте ценностные кривые
Сделайте сравнительный анализ и выявите проблемные
зоны для постановки задач по их преодолению.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
15

16. Пример «шкальных» критериев для Gate 3 («На разработку»)

Стратегические:
1.
Стратегическая важность проекта для бизнеса компании
Преимущества нового продукта:
степень, с которой новый продукт …
2.
предлагает уникальные преимущества потребителям (отличные от
преимуществ конкурентных продуктов)
удовлетворяет какую-либо потребность потребителей лучше, чем
конкурентные продукты
предлагает потребителю полезную ценность за цену, которую потребитель
платит за этот продукт
Привлекательность рынка:
3.
Емкость рынка
Темпы роста рынка
Конкуренция (жесткая или ценовая конкуренция означает низкий балл)
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

17. Пример «шкальных» критериев для Gate 3 («На разработку») продолжение

Основные компетенции компании:
использование профессиональных компетенций в области …
4.
маркетинговой службы, отдела продаж, отдела логистических операций
технологических разработок, юридической экспертизы
производственных операций и работы с производственным
оборудованием
Техническая осуществимость:
5.
размер «технического разрыва» (насколько имеющиеся технические
ресурсы позволяют получить конечный новый продукт)
техническая сложность проекта (высокая сложность – низкий балл)
степень неопределенности технической реализации проекта (высокая
неопределенность – низкий балл)
Риски и ожидаемый доход:
6.
ожидаемая прибыльность проекта (NPV)
оценка доходности проекта (IRR, % или ROI, %)
период окупаемости проекта
Степень предсказуемости объемов будущих продаж
степень затратности проекта (по времени и финансам)
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

18. Послепроектные мероприятия (Post-Launch Review)

Нормальная длительность послепроектных мероприятий – 6 - 19
месяцев
Сравнение плановых показателей с фактическими
Итоговая оценка сильных и слабых сторон проекта, выводы и
рекомендации по организации и запуску следующих проектов
Ответственность за проведение и результаты послепроектных
мероприятий – на проектной команде
Роспуск проектной команды и перевод нового продукта в
категорию «стандартный» («регулярный»)
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

19. Для чего нужно измерять инновации?

Система показателей задает формализованную базу
(объективные числовые данные) для принятия управленческих
решений.
Показатели инноваций выражают стратегические интересы
компании, позволяя «встроить» инновации в бизнес-процессы и
наладить отношения между теми, кто генерирует новые идеи, и
управленческой командой.
Показатели помогают обоснованно распределять ресурсы
между корпоративной системой управления идеями и
инновационными инициативами.
Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной
работе.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

20. Как компании работают с метриками инноваций?

Очень немногие компании измеряют инновации, а из тех, кто
это делает, очень немногие уверены в правильности
используемых метрик.
Большинство компаний использует менее 5 метрик.
Наиболее распространенными метриками являются: (1) время с
момента инициирования новой идеи до ее коммерциализации,
(2) доля выручки от реализации новых продуктов в общем
объеме прибыли, (3) рентабельность инноваций.
Очень немногие компании используют метрики инноваций для
мотивации персонала.
Потенциал для улучшения системы корпоративных метрик
инноваций огромен.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Источник: Boston Consulting Group, Measuring Innovation 2006

21. Место системы метрик инноваций в компании

Стратегический уровень
Идеи
Портфель
инноваций
Реализация
инноваций
Инновационные
показатели
компании
ГЛУБИНА ПЛАНИРОВАНИЯ
Проект
Ресурсы проектов
Входные данные
Проекты
Отбор
Результаты этапов
проекта
Исполнение
Показатели
успешности
проекта
Результат
ЭТАПЫ ИННОВАЦИОННОГО ЦИКЛА
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Источник: Tony Davila et al “Making Innovation Work”, 2006

22. Базовые метрики инноваций

1.
Коэффициент рентабельности инноваций – ROII (return on
innovation investment)
финансовый результат от инноваций
ROII =
затраты на инновации
Финансовый результат от инноваций:
(1) дополнительный доход, который получила компания от реализации нового
продукта
(2) величина превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок
над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок
(3) величина сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо
услуги компании
(4) прибыль компании от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

23. Система поощрения инноваций в компании Citigroup (Латинская Америка)

1.
Ежеквартально две награды за самые успешные инновации в Латинской
Америке и две награды за успешное воспроизведение инноваций в
своей стране.
Критерии:
1) отдача от инвестиций
2) слаженность совместной работы
3) скорость реализации
4) эффективность преодоления трудностей
Процесс награждения: Торжественная интернет-церемония, которую ведет
директор по корпоративной деятельности (Латинская Америка)
2.
Система инновационных баллов, начисляемых рабочим группам и
отдельным сотрудникам за предложенные, утвержденные и успешно
реализованные идеи.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

24. Базовые метрики инноваций (продолжение)

2.
Доля выручки от реализации новых продуктов в общем
объеме выручки за последние N лет.
3.
Изменение относительного роста рыночной стоимости
компании по сравнению с относительным ростом отраслевого
рынка за последние N лет.
4.
Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые
компания вывела на рынок за последние N лет.
5.
Количество инновационных идей, выдвинутых сотрудниками
компании в течение последних N месяцев.
6.
Объем ресурсов, затраченных на новые идеи и проекты,
которые не коммерциализируются.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

25. Базовые метрики инноваций (продолжение)

7.
Отношение реализованных инновационных идей к общему
числу выдвинутых предложений.
8.
Продолжительность инновационного цикла – среднее
время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового
предложения до запуска инновационного проекта.
9.
Максимальные отклонения от продолжительности
инновационного цикла.
10. Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию
инновационной, к их общему количеству.
11. Вовлеченность сотрудников в инновационные процессы
(отношение количества инициаторов идей к общему числу
сотрудников).
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

26. Базовые метрики инноваций (продолжение)

12. Качество инновационного процесса: посещаемость ключевых
собраний и совещаний, процент поданной вовремя
документации.
13. Доход от инноваций на одного сотрудника.
14. Инновационный индекс (innovation index).
Dow Corning Innovation Index: (1) количество выдвинутых идей, (2)
процент вовлеченности персонала в инновационные процессы, (3) рост
продаж компании от инновационной активности, (4) количество патентов
Philips Innovation Index:
S new products
I =
EBIT + C R&D
x
ΣS
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
C R&D

27. «Проектные» метрики

1.
Среднее отклонение в сроках между плановым и фактическим
запуском проекта (вывода нового продукта на рынок).
2.
Среднее время, прошедшее с момента возникновения
инновационного проекта до его запуска.
3.
Превышение планового бюджета инновационного проекта (в
абсолютной величине или в %).
4.
Отношение числа успешных инновационных проектов к
общему числу запущенных инновационных проектов за
отчетный период.
5.
Финансовые метрики: NPV, IRR, период окупаемости, объемы
продаж, операционные расходы.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

28. Какие метрики наиболее мотивируют персонал?

Метрики, связанные с объемом продаж новых продуктов
1.
Мотивируют отдел продаж продавать новые, «труднопродаваемые»
продукты
Мотивируют к взаимодействию разработчиков, маркетологов и продавцов
для улучшения потребительских свойств нового продукта
Продолжительность инновационного цикла (от инициации идеи
до ее коммерциализации)
2.
Мотивируют пересматривать и улучшать процессы, поддерживающие
управление идеями и инновационными проектами
Мотивируют улучшение межфункционального взаимодействия
сотрудников
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
Источник: Boston Consulting Group, Measuring Innovation 2006

29. Как создать собственную систему метрик инноваций?

Основой для создания системы метрик инноваций является
инновационная стратегия компании.
1. Определить, какие инновации нужны компании, исходя из конкурентной
ситуации, корпоративных планов развития, ожиданий акционеров и
собственников и других существенных факторов:
преимущественно небольшие улучшения в области процессов и продуктов
разработка новых продуктов и услуг
2. Включить в список метрик не только финансовые (например, ROII), но и
качественные (например, доля реализованных в компании идей) показатели.
3. Регулярно анализировать актуальность используемых метрик.
4. Не увлекаться сложными показателями.
5. Не использовать слишком много метрик: 8 – 10 показателей вполне достаточно.
6. Включить в систему показателей хотя бы одну метрику,
характеризующую связь с клиентами.
7. Сделать метрики инноваций частью внутрикорпоративной системы показателей.
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

30. Компетенция: Инновационность

Ресурсы: высокий удельный вес нематериальных активов в
стоимости компании, гибкая комбинация в использовании аутсорсинга
и собственных ресурсов
Человеческий капитал: профессионализм, заряженность на
результат, коммуникабельность, стремление учиться на личном опыте
и опыте своих коллег
Процессы: гибкие процессы с возможностью регулярного
пересмотра и улучшения; процессы, поддерживающие работу с
новыми идеями и инновационными проектами
Ценности: креативность, возможность экспериментировать и
рисковать, развитие сотрудников, ориентация на лучший результат,
стремление к постоянному улучшению, способность к изменениям
30
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

31. Аудит инновационной деятельности

Индикаторы, характеризующие системные процессы в компании:
Видение и стратегия
Организационная культура
Компетенции
Ресурсы
Поддержка руководства
Экосистема
Процессы
Программы
Метрики

32. Выявление проблемных зон

Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
32

33. Что дает аудит инновационной деятельности?

Системная оценка ситуации в компании, карта
функционирования аспектов деятельности
Фиксация проблемных зон по различным направлениям
деятельности компании
Фокусная разработка шагов по преодолению
проблемных зон
Выработка стратегий, направленных на комплексную
трансформацию компании в заданном направлении
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky
33

34. Функции директора по инновациям – Chief Innovation Officer

• Организует согласованную работу системы управления
инновациями в целом
• Стандартизует и доносит до персонала общий язык
инноваций
• Разрабатывает программу обучающих мероприятий
• Разрабатывает систему показателей для оценки
инновационных процессов
• Разрабатывает механизмы поощрения инноваторов
34
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

35. Личные качества и навыки управленца по инновациям

• Терпимость к неопределенности
• Открытость к новым идеям, откуда бы они ни исходили
• Способность оценивать риск, идти на риск и учиться на
опыте неудач
• Способность соблюдать баланс между энтузиазмом и
эффективностью
• Способность изменяться
• Жесткость в прекращении инновационных проектов,
показавших свою несостоятельность
35
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

36. Что мотивирует инноватора?

«Священный кодекс инноватора»
Достижение результата. Желание сделать полезную работу,
приносящую осязаемый результат, стремление приобрести новые
навыки и получить признание своим достижениям.
Полномочия и возможность выбора способа выполнять работу.
Постановка целей и задач, а также регулярный контроль за
выполнением работы обязателен, но в выборе способов решения
проблемы должна быть определенная свобода действий.
Вовлечение в процесс принятия решений. Решения, которые приняты
с нашим участием, охотнее исполняются. Непопулярные решения
воспринимаются с большей терпимостью.
36
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

37. Когда проектная команда работает успешно?

«Заповеди командной работы»
Уважение ко мнениям и взглядам всех членов команды.
Честность. Варианты урегулирования личных конфликтов в
команде: (1) поговорить с «проблемным» членом команды и
уладить причины конфликта, (2) изменить свое поведение, (3)
покинуть команду.
Открытость в выдвижении своих идей и предложений.
37
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

38. Алгоритм разработки «кодекса работы проектной команды»

1.
2.
3.
4.
5.
Организуйте брейнсторминговую сессию команды.
Обозначьте проблему: «Какое поведение членов команды будет
свидетельствовать о том, что выполняются все «заповеди
командной работы»?
Зафиксируйте предложения участников сессии на доске или флипчарте.
Согласованно выберите самые важные элементы поведения.
Уточните, если нужно, формулировки. Убедитесь, что все участники
согласны с окончательным вариантом.
Сделайте выбранные элементы поведения документом «Кодекс
работы команды», под которым поставят подписи все участники
сессии.
38
Copyright © 2015 by Dmitry Khomutsky

39.

ВОПРОСЫ
39