Планирование преемственности. Опыт компании Марс

1.

Планирование преемственности.
Опыт компании Марс
1

2. Компания Марс в СНГ

•NSV X
•З500 сотрудников
•X региональных
офисов в России
•6 производственных
площадок
2

3. Управление талантами – приоритет

Демография*
2016: Экономически активное
население сократится на 13%
20% населения > старше 60 лет
Система образования
Не соответствует ожиданиям
бизнеса
Уровень все выше > качество
все ниже
За последние 10 лет компания
Марс сделала больше новых
приобретений, чем за всю
предыдущую историю
Смена поколений
Поколение Y
Life-life balance
*данные Росстат
3
3

4. Система управления талантами в компании Марс

Поиск и
подбор
персонала
Управление
результатив
ностью
Планирование
Потребности
в таланах
Модель
лидерства
Марс
Вознаграж-
Обучение
и развитие
Дение и льготы
Планирование
преемственнос
ти
Карьерное
планирование
4

5. Подход компании Марс

«Когда мы говорим талант, мы
имеем ввиду ВСЕX сотрудников
компании Марс.
Каждый имеет право расти и развиваться.
Но так как способности и скорость развития у всех
разные, мы должны по-разному поддерживать и
помогать разным группам сотрудников.»
5
5

6.

Делаем максимум для развития
лидеров сегодня, чтобы достигать
целей бизнеса завтра
Правильные люди
Правильные работы
Правильное время
6

7.

•Все понимают важность
подготовки завтрашних
лидеров…
•Хорошо известно, что
именно нужно делать для
того, чтобы планировать
преемственность в
организации…
И все же многие лидеры не уделяют этому достаточно
внимания, а у HR возникают проблемы с мотивацией
организации и выстраиванием процесса
7
7

8. Рецепт успеха

Не так важно, как именно
выглядит сам ПРОЦЕСС
планирования преемственности
и какие ИНСТРУМЕНТЫ
используются.
Гораздо важнее просто
заниматься планированием
преемственности.
Систематически. На
протяжении длительного
времени.
8
8

9. Основные препятствия на пути к успеху

1. Элитизм, заложенный самой
природой процесса
2. Необходимость
централизованного
управления
3. Необходимость инвестиций
сегодня, при отсутствии
гарантий осязаемого
результата
4. Неготовность линейных
менеджеров заниматься
развитием преемников
9

10. 6 простых шагов

1. Планируем развитие организации на 3
года вперед в соответствии с целями
бизнеса
2. Набираем профессиональных
сотрудников с высоким потенциалом
3. Предоставляем сложные работы на
ранних этапах карьеры
4. Регулярно оцениваем таланты
сотрудников и определяем пул
сотрудников с высоким потенциалом
5. Поддерживаем развитие сотрудников
на системной основе
6. Возлагаем ответственность за развитие
преемников на линейных менеджеров
Просто сказать… сложнее претворить в жизнь
10
10

11. Мы претворяем планирование преемственности в жизнь посредством процесса Management Development Review (MDR)

Оцениваем таланты
Talent review
Планируем
замещение ключевых
ролей
Создаем и реализуем
планы развития
Succession planning
Development planning
защищаем будущее организации
развиваем таланты и управляем ими
объединяем потребности бизнеса и сотрудников
11
11

12. MDR

Оцениваем таланты
Talent review
Планируем
замещение ключевых
ролей
Succession planning
до MDR панели
Линейный
менеджер
оценивает
сотрудников,
вносит
информацию в
систему
MDR панель
Менеджеры
бизнес единицы
калибруют
сотрудников,
определяют ключевые
роли, планируют
преемников, дают
рекомендации по
развитию
Создаем и реализуем
планы развития
Development planning
после MDR панели
Линейный
менеджер
предоставляет
обратную связь после
MDR панели,
сотрудник и менеджер
составляют план
развития
12

13.

Уровни MDR в СНГ
Глобальный MDR
февраль
Корпорация
Глобальный
сегментный MDR
Глобальный
функциональный
MDR
январь
январь
MDR СНГ
СНГ
декабрь
Бизнес-юнит MDR
Бизнес-юнит
август/декабрь
Функциональный MDR
Подразделение
июнь-июль/октябрь-ноябрь
Преемники на позиции
генеральных
директоров
Преемники на позиции
в советах директоров
Старшие специалисты,
менеджеры младшего
и среднего звена
13

14.

Уроки 10 лет
14

15.

Вовлекать бизнес лидеров
Генеральный директор – главный
talent manager компании
Бизнес лидеры отвечают за
состояние кадрового резерва и
развитие сотрудников в своих
подразделениях
Вопросы связанные с управлением
талантами регулярная часть
повестки дня советов директоров
Бизнес-лидеры менторы и
спонсоры преемников
15

16.

Вооружиться хорошим
инструментарием
Использует
инновационное
мышление
Решает
сложные
задачи
Вовлекает
сотрудников
Развивает
таланты
Достигает
стабильных
результатов
Строит
отношения
сотрудничества
16

17.

Не спешить
Глобальный MDR
90е годы
февраль
Глобальный
сегментный MDR
Глобальный
функциональный
MDR
январь
январь
MDR СНГ
декабрь
2007
Бизнес-юнит MDR
август/декабрь
2008
Функциональный MDR
июнь-июль/октябрь-ноябрь
Преемники на позиции
генеральных
директоров
Преемники на позиции
в советах директоров
Старшие специалисты,
менеджеры младшего
и среднего звена
17

18. Определять четкие показатели успеха

На 80% ключевых для бизнеса ролей показатель
преемственности равен 1:1
75% процентов назначений на ключевые роли основано на
планах преемственности
У 100% сотрудников есть планы развития
5% менеджеров способны перейти на следующий уровень
организации в течение года, 15% - в течение 3х лет
0% текучесть среди сотрудников, которые способны
перейти на следующий уровень организации в течение года
и 3х лет
Нe HR, a бизнес KPI
Малое количество понятных критериев
18

19.

Выстраивать непрерывный процесс , а
не проводить разовые мероприятия
Оцениваем таланты
Оцениваем таланты
Talent review
Talent review
Планируем замещение
критичных ролей
Планируем замещение
критичных ролей
Succession planning
Succession planning
Создаем и реализуем
планы развития
Создаем и реализуем
планы развития
Development planning
Development planning
19

20. Обучать организацию управлению талантами

Двухдневный тренинг по
процессу планирования
преемственности – обязательная
сертификация каждого участника
MDR
HR бизнес партнер – тренер и
консультант своих клиентов
20

21. Спасибо!

Ваши вопросы
21

22.

Back-up slides
22

23.

MDR
Оцениваем
таланты
Talent review
Планируем
замещение
ключевых ролей
Создаем и
реализуем планы
развития
Succession planning
Development planning
Оцениваем и калибруем
таланты
Оцениваем здоровье
организации
23
23

24.

Оцениваем таланты
Готовность к продвижению на следующий
уровень в организации
Результативность за последние 3 года
Learning Agility
Достижения и сильные стороны в терминах
компетенций
Области к развитию в терминах компетенций
Ключевые опыты (приобретенные и
необходимые для будущей роли)
Карьерные устремления
Мобильность
24

25.

Оцениваем таланты.
TMS
25

26.

Оцениваем таланты.
Learning Agility
Способность и желание учиться, меняться и приобретать
жизненный опыт для эффективного решений ситуаций,
встречающихся впервые, и адаптации к меняющимся условиям.
Использование неудач, успеха и обратной связи для формирования
моделей поведения, правил и парадигм.
Эффективное применение приобретенных знаний в совершенно
разных ситуациях.
26

27.

“It is not the strongest species
that survive,
nor the most intelligent,
but the ones most
responsive to change”
Charles Darwin
27

28.

Оцениваем таланты.
Performance-Potential Matrix (PPM)
Highly
effective
Relative
Performance
Over Time
4_HL
7_HM
9_HH
2_ML
5_MM
8_MH
1_LL
3_LM
6_LH
Less than
effective
0
Not
Classified
Less learning agility
Learning Agility
High learning agility
28

29.

Оцениваем таланты.
Performance-Potential Matrix (PPM)
Инструмент для оценки состояния Talent Pipeline в
организации
Способ калибровки сотрудников одного уровня и
отслеживания их развития
Структурированная оценка разносторонних талантов
сотрудников
Способ определить подходящие методы развития
Способ определить пул High-Po – сотрудников с
большим потенциалом
Единый язык дискуссии о талантах
Relative
Performance
Over Time
Learning Agility
29

30.

MDR
Оцениваем
таланты
Talent review
Планируем
замещение
ключевых ролей
Создаем и
реализуем планы
развития
Succession planning
Development planning
Определяем ключевые роли
Определяем возможности
преемственности
Составляем план действий
30
30

31.

Планируем замещение ключевых ролей.
Определяем возможности преемственности
31

32.

Планируем замещение ключевых ролей.
Составляем план действий
Преемственность на
какие роли находятся в
области наибольшего
риска?
Каким образом вы
планируете управлять
этими рисками?
6 стратегий (6B):
build
boost
bounce
bind
buy
borrow
32

33.

MDR
Оцениваем
таланты
Talent review
Планируем
замещение
ключевых ролей
Создаем и
реализуем планы
развития
Succession planning
Development planning
Определяем потребности в
развитии
Выбираем стратегию развития
и развивающие действия
Составляем план развития
33
33

34.

Оцениваем таланты.
Модель Лидерства компании Марс
Использует
инновационное
мышление
Решает
сложные
задачи
Вовлекает
сотрудников
Развивает
таланты
Достигает
стабильных
результатов
Строит
отношения
сотрудничества
34

35.

Оцениваем таланты.
Модель Лидерства компании Марс
Специалист
Лидер
Старший
лидер
35

36. Принципы развития

Старший
лидер
Лидер
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ
НАВЫКИ
ЛИДЕРСКИЕ
НАВЫКИ
Специалист
36

37.

Составление плана развития
Обучение на
рабочем месте
Позволяет сформировать и
закрепить новый навык как
устойчивый, свободно
применять на практике
полученные знания
Обучение на
тренингах
Концепт 70:20:10
70
20
Обучение с
помощью других
Помогает понять, оценить
прогресс в развитии,
корректировать поведение
10
Способствует появлению
новых идей и навыков
37

38.

Составление плана развития
Обучение на
рабочем месте
• Реализация плана по
развитию
• Достижение
поставленных целей
• Новые назначения
Обучение на
тренингах
•Тренинги Mars U и
внешние курсы
•FYI материалы (MLC)
•Книги и публикации
Концепт 70:20:10
70
20
Обучение с
помощью других
•Коучинг
•Менторинг
•Обратная связь
10
38