Управление стратегическим риском

1.

Управление стратегическим риском
Малыхина С.И.
Главное управление банковского надзора
Минск, 26 мая 2015 г.

2.

Международные стандарты
Базель II (2004)
742. Прочие виды риска: Хотя Комитет признает, что «прочие» риски,
например, репутационный и стратегический, нелегко поддаются измерению, Комитет
полагает, что отрасль и дальше будет разрабатывать методы управления всеми
аспектами этих рисков.
Enhancements to the Basel II framework (2009)
Органы управления банка должны организовать процесс управления рисками,
который не ограничивается КР, РР, РЛ и ОР, но также включает репутационный,
правовой и стратегический риск
Риск-толерантность должна быть установлена в стратегии
Результаты стресс-тестирования должны использоваться при принятии
стратегических решений в отношении капитала, рисков, издержек и др.
Банк должен раскрывать практику вознаграждений, поскольку заинтересованные
стороны должны оценивать качество поддержки стратегии и уровня рисков банка

3.

Международные стандарты
EBA Guidelines on Internal Governance (GL 44) (2011)
Надлежащая практика внутреннего управления должна включать установление стратегии и уровни
толерантности/аппетита к рискам
В банке должна быть и организована холистическая СУР, которая не ограничивается КР, РР, РЛ и ОР, но
также включает риск концентрации, репутационный, комплаенс–риск, стратегический риск, которые должны
соответствовать финансовым возможностям и стратегическим целям банка
Органы управления несут ответственность за утверждение надлежащей стратегии и политики по
образованию новых структур
Органы управления материнской компании должны обеспечить получение информации о рисках,
вызванных структурой группы, включая информацию о главных факторах рисков оценку соблюдения
отдельными участниками группы утвержденной стратегии
Органы управления банка несут общую ответственность за него и должны установить стратегию развития
банка
Общая стратегия деятельности банка должна принимать во внимание долгосрочные финансовые интересы
и платежеспособность
Органами управления должна быть установлена и регулярно пересматриваться риск-стратегия, включая
риск-толерантность/риск-аппетит и осуществляться контроль за ее соблюдением
Политика вознаграждений должна соответствовать бизнес-стратегии и риск-стратегии
Комитет по рискам несет ответственность за рекомендации органам управления в отношении рискстратегии, риск-толерантности/риск-аппетита
Политика аутсорсинга должна включать планы непрерывности деятельности и стратегию выхода из
договора аутсорсинга
СР и CВК должны быть вовлечены в регулярный мониторинг риск-профиля банка, его соответствия
стратегическим целям, риск-толерантности/риск аппетиту и выработке рекомендаций
Банк должен раскрывать информацию о бизнес-стратегии и риск-стратегии и факторах риска

4.

Требования и рекомендации РБ
Пруденциальные требования ко включению СР в расчет
достаточности капитала НБРБ не предусмотрены
Требования к системе управления СР – Инструкция № 550
Рекомендации об управлении СР НБРБ не разработаны
Рекомендации об оценке СР в банке – глава 29 Рекомендаций о
методике проведения НБРБ проверок № 266 (ред. № 193)
Требования к бизнес-планам (стратегическим планам развития) –
Инструкция № 554
Требования к мониторингу реализации целей и стратегии развития
банка – Инструкция № 557
Требования к стратегии управления рисками – Инструкция № 550
Требования к стратегии в отношении внутреннего контроля –
Инструкция № 625

5.

СР – определение
Стратегия – гр. Strategia < stratos войско + ago веду
Стратегический риск - риск возникновения у банка потерь (убытков),
неполучения запланированных доходов в результате ошибок (недостатков),
допущенных при принятии решений, определяющих стратегию деятельности
и развития банка (стратегическое управление) и выражающихся в
неучете или недостаточном учете возможных опасностей, которые могут
угрожать деятельности банка,
неправильном или недостаточно обоснованном определении
перспективных направлений деятельности, в которых банк может достичь
преимущества перед конкурентами,
отсутствии или обеспечении в неполном объеме необходимых ресурсов
(финансовых, материально-технических, людских) и организационных мер
(управленческих решений), которые должны обеспечить достижение целей
деятельности банка.
Инструкция № 550 (ранее – Инструкция № 139)

6.

СР – определение
Стратегический риск - риск возникновения у кредитной организации убытков в
результате ошибок (недостатков), допущенных при принятии решений, определяющих
стратегию деятельности и развития кредитной организации (стратегическое
управление) и выражающихся в:
неучете или недостаточном учете возможных опасностей, которые могут угрожать
деятельности кредитной организации,
неправильном или недостаточно обоснованном определении перспективных
направлений деятельности, в которых кредитная организация может достичь
преимущества перед конкурентами,
отсутствии или обеспечении в неполном объеме необходимых ресурсов (финансовых,
материально-технических, людских) и организационных мер (управленческих
решений), которые должны обеспечить достижение стратегических целей
деятельности кредитной организации.
Письмо ЦБРФ ”О типичных банковских рисках“ от 23 июня 2004 г. N 70-Т

7.

Идентификация СР – источники
© Dr. Gerrit Jan van den Brink
OFAC - Office of Foreign Assets Control
R & D = research and development научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, НИОКР

8.

Идентификация СР - факторы
недостоверность или недостаточность информации, используемой для принятия
стратегических решений
переориентация экономики, инфляция, связанная с общей экономической
нестабильностью в мире
дестабилизация (кризис) в странах потенциальных инвесторов
недостаточно полный и несвоевременный анализ существующих макроэкономических и
правовых условий, системных рисков
изменение гос. органами страны проводимой валютной, социальной и других политик
структурные изменения в экономике, изменения темпов экономического роста
смена собственников банка, вызванная переходом контрольного пакета акций
неполный анализ положения банка на рынке, стратегии и тактики поведения на рынке
банков-конкурентов
зависимость поведения банка на рынке от действий других крупных банков; изменение
конкурентной среды, накопление системных рисков в банковской системе
некачественное выполнение мероприятий, направленных на реализацию стратегического
плана развития, ведущих к невозможности обеспечить достижение стратегических целей
банка
не проработанность вопросов, связанных с КУ, организационной структурой банка, СВК,
СУР
не проработанность маркетинговой политики банка
несоответствие стратегического плана развития риск−профилю банка
ошибки при формировании кадровой, клиентской, кредитной, продуктовой, ценовой,
инвестиционной политики и других политик банка
отсутствие мероприятий по увеличению стоимости банка
некомпетентность органов управления банка
…

9.

Примеры реализации СР
Стратегия входа Шекспира на рынок облигаций
oГлавный экономист Банка Англии обнародовал данные, которые свидетельствуют, что
Уильям Шескпир упустил уникальный шанс заработать на рынке облигаций
oХолден представил график изменения ставок по долгосрочным и краткосрочным облигациям,
согласно которому разрыв между этими показателями был наибольшим в период жизни
писателя (вторая половина XVI – начало XVII венка): ставки по долгосрочным облигациям
вырастали до 10%, а по краткосрочным колебались в переделах 3-4%
oТакая ситуация давала отличные шансы обогатиться, играя на различиях в доходности
ценных бумаг. Как отмечают эксперты WSJ, в настоящее время разрыв в ставках меньше
втрое
oОднако Шекспир в свое время не проявил интереса к рынку долговых инструментов, следуя
совету, вложенному в уста Полония: ”В долг не бери и займы не давай“

10.

Примеры реализации СР
Стратегия продажи МТБанка
«После кризиса 2007 года интерес к банковскому сектору сильно охладел, - признает
Олег Хусаенов. - Но если делать банк по новым технологиям, как это делал
"Тинькофф" в России, то это выгодно. Мы тоже пытались так делать. Но, к
сожалению, после войны в Украине интерес к российским, украинским и рикошетом
белорусским банкам сильно снизился. Россияне перестали быть покупателями,
потому что у них сейчас свой кризис. Могу сказать, что из-за войны в Украине
сорвалась первая сделка по продаже МТБанка. Его покупателем мог стать Дельта
Банк".
31 марта 2015
http://finance.tut.by/news441923.html

11.

Примеры реализации СР
Стратегия бизнеса безналичных платежей Связной банк

12.

Примеры реализации СР
Стратегия входа Citigroup на рынок деривативов
oНеудачное решение финансовой корпорации Citigroup войти на рынок сложных ценных бумаг
(деривативов) перед началом финансового кризиса.
oКомпания приняла решение расширить определенные направления инвестиций с
фиксированным доходом, уверенная в том, что эти инвестиции обеспечат рост в долгосрочной
перспективе.
oСтратегическая ошибка стоила американскому банку убытков в размере свыше 50 млрд
долларов и необходимости принять финансовую помощь правительства США.
o Решение было принято на основании рекомендаций внешних консультантов (консалтинговая
фирма Oliver Wyman в 2005 году)
oРешение Citi вложить деньги в сложные деривативы было принято в то время, когда пост
президента банка занимал Чак Принс, юрист по образованию, который никогда не мог
похвастать большим опытом работы на финансовых рынках
oПрактика привлечения внешних консультантов и тем более принятие решений на основании
их рекомендаций непопулярна среди инвестиционных банков, в частности среди ключевых
конкурентов Citi - банков Goldman Sachs и JPMorgan Chase
www.banki.ru

13.

Примеры реализации СР
Стратегия инвестирования JPMorgan Chase на рынке деривативов
oКрупнейший по объему активов банк США JPMorgan Chase по итогам II квартала 2012г.
сообщил об убытке из-за неверной инвестиционной стратегии на рынке деривативов
(ПФИ), начисленном до уплаты налогов, в размере 4,4 млрд.USD.
oВ самом JPMorgan Chase еще в начале мая оценивали потери банка от неудачных
инвестиций в 2 млрд. USD и ожидали, что общая сумма убытков может увеличиться еще
на 1 млрд. В свою очередь, участники рынка считали, что убытки JPMorgan могут
составить до 6-7 млрд. и более.
o Потери банка связаны в первую очередь с рискованными действиями одного из
трейдеров
oПосле того, сообщения о существенном убытке от инвестиций в банке прошли
увольнения в топ-менеджменте. Ушла в отставку глава инвестиционного подразделения.
Расследованием деятельности JPMorgan занялись ФБР и Министерство юстиции США, а
агентство Fitch снизило рейтинг финорганизации.
oJPMorgan - единственная из шести самых больших финансовых организаций США, где
комитет по управлению рисками небольшой - 3 человека, в т.ч. президент Американского
музея естественной истории в Нью-Йорке Ellen Futter. Единственный член этого комитета
имеющий опыт банкира, последний раз работал в этой области более 25 лет назад.
o Для сравнения, в банке Goldman Sachs комитет по управлению рисками состоит из 8
человек.
JPMorgan Gave Risk Oversight to Museum Head Who Sat on AIG Board - Bloomberg, 25.05.2012

14.

Комитеты при совете директоров банка
Функции независимых директоров:
Вопросы стратегии развития банка, оценка работы
исполнительного органа, управление конфликтом интересов,
защита прав акционеров
руководство одним из комитетов СД
возглавляет
Функции
аудиторского
комитета
возглавляет
Функции комитетов:
подготовка решений совета директоров;
мониторинг реализации целей и стратегии развития
банка, решений совета директоров;
представление рекомендаций и отчетов совету
директоров
осуществляет внутренний мониторинг выполнения решений СД, принятых в
отношении системы внутреннего контроля (СВК), службы внутреннего аудита;
осуществляет оценку эффективности СВК, деятельности службы внутреннего
аудита в банке;
регулярно представляет СД управленческую отчетность о состоянии СВК и
деятельности службы внутреннего аудита;
рассматривает результаты проверок, представляет СД информацию о проблемах и
недостатках, которые могут привести к неблагоприятным последствиям;
представляет на рассмотрение СД свои рекомендации по вопросам внутреннего
контроля и внутреннего аудита, предложения по совершенствованию СВК;
осуществляет внутренний мониторинг процедуры составления финансовой,
бухгалтерской, пруденциальной и иной отчетности;
принимает решения в отношении внутреннего контроля и внутреннего аудита по
поручению СД;
осуществляет выбор аудиторской организации и организует необходимое
взаимодействие с ними;
осуществляет иные функции в соответствии с порядком, установленным банком.
Функции
комитета
по рисками
осуществляет внутренний мониторинг
выполнения стратегии и решений СД,
принятых в отношении риск-профиля и
толерантности к риску;
осуществляет оценку эффективности
системы управления рисками в банке;
принимает решения в отношении
рисков в пределах полномочий,
определенных СД;
представляет на рассмотрение СД свои
рекомендации по вопросам управления
рисками;
регулярно представляет СД отчеты о
состоянии системы управления рисками
и об уровне рисков банка

15.

Оценка СР
Оценка понесенных убытков, неполученных доходов либо потери
части доходов
клиентской базы
рыночной ниши
темпов развития
целевых стратегических показателей
репутации
капитала банка
в связи с принятием неверных стратегических решений либо
неисполнением (ненадлежащим исполнением) стратегически верных
решений
Оценка соответствия капитала профилю стратегического риска в
рамках процедуры ICAAP – Internal Capital Adequacy Assessment
Process – процедура внутренней оценки соответствия капитала его
риск-профилю (BCBS)

16.

Определение толерантности к СР
Риск-профиль (профиль риска) – совокупность показателей риска и
иных сведений, характеризующих подверженность банка различным
видам рисков с учетом стратегии и приоритетов банка в отношении
принимаемых рисков
Толерантность к риску – уровень (величина) риска, который банк
определяет для себя как допустимый (безопасный) для обеспечения
своей финансовой надежности и долгосрочного функционирования
исходя из стратегии, характера, масштабов и сложности видов
деятельности, а также финансового положения
Склонность к риску (риск-аппетит) – уровень (величина) риска,
который банк (подразделения банка) склонны принимать при
осуществлении своей деятельности в целях обеспечения получения
прибыли либо достижения иных целей
Инструкция № 550

17.

Мониторинг и контроль – примеры ключевых
индикаторов СР
несоблюдение плана выполнения основных показателей развития банка:
триггер − отклонение фактических значений от плановых на отчетные даты;
выявление фактов отсутствия ресурсов (финансовых,
материально−технических, людских), необходимых для достижения
стратегических целей: триггер − наличие 1 и более фактов;
выявление фактов отклонения банком принятых политик банка: триггер −
наличие 1 и более фактов на отчетные даты, установленные банком;
достижение предельного значения показателей толерантности к рискам: триггер
− показатель 80% − 100% от установленных НС банка значений толерантности;
негативные публикации о банке в СМИ, на сайтах в сети Интернет: триггер−
наличие публикаций;
понижение банку рейтингов, присвоенных международными рейтинговыми
агентствами снижение рейтингов относительно ранее установленных: триггер −
наличие публикаций;
реализация существенных операционных инцидентов, требующих
обязательного информирования государственных органов: триггер − наличие 1 и
более инцидентов;
выявление конфликта интересов, способное оказать влияние на уровень
стратегического риска: триггер − наличие фактов, занесенных в журнал
регистрации конфликтов интересов;
выявление фактов несвоевременного информирования банком НС о
пограничном значении индикаторов стратегического риска: триггер − наличие 1 и
более фактов.

18.

СР - внутренняя оценка капитала в банках РБ
на 01.01.2015
Банки
1
1
1
2
1
1
1
1
1
Метод расчета величины СР в рамках ICAAP
Признается существенным, величина = 3% от нормативного капитала
Величина = 2% от нормативного капитала
Стратегический и репутационный = 20% от планируемой прибыли за
текущий год по оптимистичному сценарию
Для оценки рассматривается как соотношение доступного и экономического
капитала банка
Стратегический и репутационный = доля от доступного капитала банка
Не выделяется как существенный, оценивается в составе прочих рисков,
величина которых = 5% от общей суммы непредвиденных потерь от
принятия банком существенных рисков в случае нестандартных (кризисных)
ситуаций
Оценивается в составе несущественных рисков путем установления уровня
таких рисков
Не выделяется как существенный (возможно, оценивается в составе прочих
рисков, которые не детализированы)
17
Проводится качественная оценка
Не оценивается
3
Нет данных
1
Не проводит ICAAP

19.

Оценка уровня СР НБРБ
Количественные факторы оценки
Несоблюдение целевых стратегических показателей
Превышение уровня рисков, установленного стратегией
развития
Снижение капитала ниже уровня, установленного
стратегией развития
Наличие крупных для банка потерь вследствие выбора
неверной стратегии развития
Наличие крупных для банка потерь в области ИТ
вследствие неверного выбора поставщика ИТ-услуг
Снижение темпов развития вследствие неверной
стратегии
Снижение объемов депозитов вследствие неверной
стратегии
Снижение доходности на одного сотрудника вследствие
неверной стратегии
Наличие незапланированных потерь в результате
увеличения количества структурных подразделений в
регионах
Наличие незапланированных потерь в результате
внедрения инновационных продуктов
Иные количественные факторы
Степень стратегического риска
Характеристика
Да (расшифровать)/нет
Количество раз/Сумма превышения
Да(расшифровать)/нет/Количество раз/ Сумма
превышения
Да(расшифровать)/нет/Количество раз/ Сумма
превышения
Да (расшифровать)/нет
Сумма
Да (расшифровать)/нет
Сумма
Да (расшифровать)/нет
Величина
Да (расшифровать)/нет
Величина
Да (расшифровать)/нет
Величина
Да (расшифровать)/нет
Сумма
Да (расшифровать)/нет
Сумма
Низкая – ниже средней – выше средней - высокая
S.Malykhina NBRB

20.

Оценка уровня СР НБРБ
Качественные факторы оценки
Соблюдение требований НБРБ к организации СУР (СР)
Наличие ЛНПА, содержащего стратегию развития банка, утвержденного СД (НС) банка
Соответствие стратегии развития фазе экономического цикла развития страны и фазе развития самого банка
Определение в стратегии развития финансовых целей банка, приоритетных направлений развития
Своевременное внесение корректировок в стратегию развития при переходе банка (страны) в другую фазу развития
Определение в стратегии развития финансовых целей банка, приоритетных направлений развития
Включение в стратегию развития намерения развивать инновационные виды деятельности
Принятие во внимание основных рисков, присущих банку, при разработке стратегии развития , установление риск-толерантности
Принятие во внимание состояния и перспектив развития региональных рынков банковских услуг при разработке стратегии
Определение в стратегии развития источников пополнения капитала и фондирования ликвидности, в т.ч. в кризисной ситуации
Определение в стратегии развития конкретных направлений развития ИТ в банке и необходимых для этого ресурсов
Наличие соответствующей структуры для выполнения определенных в стратегии целей в отношении как инновационной, так и
текущей деятельности
Определение в стратегии развития методов достижения определенных в ней целей
Разработка и выполнение планов реализации стратегии развития
Своевременное доведение стратегии развития до структурных подразделений банка
Разработка единой методологии оценки последствий принятых стратегических решений
Осуществление внутреннего мониторинга степени достижения поставленных задач
Осуществление контроля за соблюдением сроков выполнения мероприятий, предусмотренных в планах по реализации целей,
определенных стратегией развития
Осуществление анализа стратегических ошибок
Принятие мер по уменьшению негативных последствий стратегических ошибок
Появление новых направлений деятельности и быстрый рост объемов новых банковских операций, не отраженных в стратегии
развития
Иные качественные факторы
Качество управления стратегическим риском: Хорошее - удовлетворительное - недостаточно
удовлетворительное - неудовлетворительное
Уровень стратегического риска :Высокий – выше среднего – ниже среднего - низкий
Характеристика
Согласно прил.34 к
Реком. № 266
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет
Да/нет

21.

Оценка организации системы управления СР
Управление СР интегрировано в общую СУР банка
Полномочия и ответственность в области организации системы
управления СР распределены между советом директоров
(наблюдательным советом) и исполнительным органом банка
Разработаны стратегия, политика и процедуры управления СР
Осуществляется идентификация, оценка (измерение), мониторинг,
контроль, снижение (ограничение) уровня СР
Осуществляется стресс-тестирование СР
Составляется управленческая отчетность
До органов управления банка доводится информация об уровне СР,
стратегических ошибках, результатах стресс-тестов
Проверки по вопросам управления СР осуществляются внутренним
аудитом, по их результатам принимаются меры реагирования

22.

Показатель управления СР - ЦБРФ
N
Вопросы
Вес
1
Имеется ли у банка Стратегия развития банка? (Утверждена ли она ОСА либо СД (НС) банка?)
2
2
Учел ли банк в Стратегии развития банка результаты SWOT-анализа, позволяющего выявить и
структурировать сильные и слабые стороны банка, а также потенциальные возможности своего
развития и угрозы, способные нейтрализовать данные возможности?
3
3
Определены ли в Стратегии развития банка приоритетные для банка продукты, направления
2
деятельности, которые банк намерен развивать?
(Необходимо оценить последовательность реализации намеченных в Стратегии планов с учетом
взаимосвязи стратегических решений в отношении:
- развития выбранных направлений деятельности (банковских продуктов) банка;
- обеспечения соответствия предусмотренных Стратегией направлений и объемов деятельности
возможностям и ресурсной базе банка;
- обеспечения соответствия операций установленным требованиям и нормам.
При оценке Стратегии , имеющего филиалы, необходимо также учитывать:
- соответствуют ли направления развития филиальной сети банка выбранным направлениям развития
банка, определенным Стратегией;
- учтено ли в Стратегии состояние рынка банковских услуг в регионах, в которых действуют его
филиалы либо планируется открытие новых филиалов, оценены ли банком конкурентные
преимущества, которые он имеет либо будет иметь в регионах, где действуют его филиалы либо
планируется их открытие;
- оценено ли банком потенциальное влияние вновь открываемых филиалов на результаты деятельности
и капитал банка, значения обязательных нормативов деятельности, а также оценку показателей
оценки капитала, активов, доходности и ликвидности.
4
Определены ли в Стратегии развития банка методы, при помощи которых банк предполагает
достигнуть стратегической цели?
(Насколько эффективно банк предполагает использовать имеющиеся у него возможности, например,
планирует ли он увеличить собственные средства (капитал), ресурсную базу, развивать филиальную
сеть, в том числе путем приобретения филиалов, присоединения (слияния) других (другими) банков
(банками).
2
Балл

23.

Показатель управления СР - ЦБРФ
5
Имеются ли у банка планы реализации Стратегии развития банка?
1
6
Выполняются ли планы, разработанные банком для реализации стратегической цели?
2
7
Проводится ли банком регулярный мониторинг степени достижения поставленных в Стратегии
развития банка целей?
(Осуществляется ли банком контроль за соблюдением сроков реализации мероприятий,
предусмотренных в планах по реализации целей, определенных Стратегией развития банка?)
1
Шкала оценки (баллы):
1 - "да" ("постоянно", "всегда", "в полном объеме");
2 - "в основном" ("почти постоянно", "почти всегда", "почти в полном объеме");
3 - "частично" ("отчасти да", "не всегда", "в некоторых случаях");
4 - "нет" ("никогда", "ни в каких случаях").
7
7
ПУ СР = SUM (баллi x весi) : SUM весi ,
i=1
i=1
где:
баллi - оценка от 1 до 4 ответа на соответствующий вопрос (балльная оценка);
весi - оценка по шкале относительной значимости от 1 до 3 ответа на соответствующий вопрос
(весовая оценка).
Полученный результат (целое число) – характеристика управления СР:
1 - "хорошее";
2 - "удовлетворительное";
3 - "сомнительное";
4 - "неудовлетворительное«
Указание ЦБРФ”Об оценке экономического положения банков“ от 30 апреля 2008 г. № 2005-У

24.

Оценка стратегического управления в банке
развитие банка осуществляется в соответствии со стратегией развития, определенной
в бизнес-плане (стратегическом плане развития);
при переходе в другую фазу экономического цикла развития страны и (или) фазу
развития самого банка в бизнес-план (стратегический план развития) своевременно
вносятся изменения;
бизнес-план (стратегический план развития) утвержден общим собранием
акционеров, СД (НС) банка после проведения процедуры оценки рисков принимаемых
решений, в первую очередь связанных с обеспеченностью ресурсами и выполнимостью
поставленных задач;
при разработке стратегии развития учтены результаты анализа достоинств
(преимуществ), слабостей (недостатков), возможностей и рисков (угроз), присущих
банку, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороны банка, а
также потенциальные возможности его развития и угрозы, способные нейтрализовать
данные возможности;
намеченные в стратегии планы последовательно реализуются в отношении развития
выбранных направлений деятельности (банковских продуктов) банка; обеспечения
соответствия предусмотренных стратегией развития банка направлений и объемов
деятельности возможностям, организационной структуре, ресурсной базе и кадровому
потенциалу банка; обеспечения соответствия операций установленным требованиям и
нормам;
оценка рисков включена в состав показателей деятельности наряду, например, с
показателями прибыли, рентабельности активов ROA и акционерного капитала ROE,
доходности капитала RAROC;

25.

Оценка стратегического управления в банке
стратегия развития представляет собой единую интеграционную базу для
осуществления процессов финансового планирования (бюджетирования),
управленческого учета, управления рентабельностью, рисками, эффективностью
оперативной деятельности и принятия согласованных решений в этих сферах, а также
формирования соответствующей структуры для выполнения поставленных целей в
отношении как инновационной, так и текущей деятельности;
разграничены функции лиц, ответственных за утверждение стратегии (акционеры, СД
(НС), ее исполнение (исполнительный орган банка, иные коллегиальные органы банка,
руководители высшего и среднего звена, подразделения стратегического развития),
внутренний мониторинг и контролирование стратегического риска (подразделение
(должностное лицо) по управлению рисками), оценку эффективности управления
риском (подразделение (должностное лицо) по внутреннему контролю, СВА);
в случае наличия структурных подразделений в регионах направления их развития
соответствуют выбранным направлениям развития банка, определенным стратегией его
развития; в стратегии развития банка учтено состояние рынка банковских услуг в
регионах, в которых действуют его структурные подразделения либо планируется
открытие новых, банком оценены конкурентные преимущества, которые он имеет либо
будет иметь в регионах, где действуют его структурные подразделения либо
планируется их открытие; банком оценено потенциальное влияние вновь открываемых
структурных подразделений на результаты деятельности и капитал банка, значения
показателей, характеризующих выполнение пруденциальных нормативов, а также
оценку показателей деятельности банка;

26.

Оценка стратегического управления в банке
банком определены методы достижения стратегической цели, при этом необходимо
оценить, насколько эффективно банк предполагает использовать имеющиеся у него
возможности, например: планирует ли увеличить собственные средства (капитал),
ресурсную базу, развивать структурные подразделения в регионах, в том числе путем
приобретения структурных подразделений, присоединения (слияния) других (с другими)
банков (банками), сокращать затраты путем использования аутсорсинга, избегать
неокупаемых затрат (например, строительство большого здания для структурного
подразделения банка в небольшом населенном пункте);
разработаны и выполняются промежуточные (поэтапные) планы реализации бизнесплана (стратегического плана развития);
разработана единая методика оценки текущих и долгосрочных последствий принятия
стратегических решений; проводится регулярный внутренний мониторинг степени
достижения поставленных в стратегии развития банка целей; осуществляется контроль
за соблюдением сроков выполнения мероприятий, предусмотренных в планах по
реализации целей, определенных стратегией развития банка, и анализ допущенных
стратегических ошибок (например, выбор неверной стратегии развития структурных
подразделений в регионах на стадии экономического спада, стратегии управления
ликвидностью, неверный выбор поставщика ИТ-услуг), принимаются меры по
уменьшению их негативных последствий.

27.

Предложения АББ по внесению изменений в
Инструкцию № 554
1. Исключение обязанности согласования стратегических планов
развития с регулятором
аргументация:
НБРБ осуществляет надзор за банками, а не ведомственный контроль
2. Переход к формированию краткосрочных стратегий (до стабилизации
макроэкономической ситуации)
аргументация:
В условиях нестабильной макроэкономической ситуации сложно адекватно
спрогнозировать развитие банка более чем на 1 год, поэтому предпочтительнее
краткосрочная стратегия (т.е. формирование плана (прогноза) на краткосрочный
период времени - полгода, год

28.

Предложения АББ по внесению изменений в
Инструкцию № 554
3. Предоставление регулятором информации для подготовки бизнеспланов (стратегических планов развития), установление единообразных
допущений, методологии расчета показателей.
аргументация:
Прогнозирование банком уровня ставки рефинансирования, ставки налогов,
нормативов обязательных резервов и ряда других качественных и количественных
показателей в условиях ограниченного доступа к долгосрочным планам регулятора и
иных государственных органов не может быть достоверным
При использовании единообразных допущений и методик упрощается процесс
планирования и проверки стратегий регулятором, обеспечивается сопоставимость
планов банков, минимизируется их стратегический риск

29.

Предложения АББ по внесению изменений в
Инструкцию № 554
4. Дифференциация требований к содержанию бизнес- плана для вновь
создаваемого банка и стратегического плана развития действующего
банка. Из последнего исключить информацию о системе управления
банком, перечень банковских и иных видов деятельности,
осуществляемых банком, подробные сведения о материальнотехническом обеспечении
аргументация:
- В настоящее время требования к бизнес-планам и стратегическим планам
развития банков практически идентичны, в то время как данные документы служат
разным целям
- Информация об управлении имеется в Кодексе корпоративного управления,
положениях о Правлении и Наблюдательном совете, а также положениях о
функциональных подразделениях банка
- Сведения о видах деятельности отражены в лицензии банка
- Стратегический план развития банка, в отличие от бизнес-плана, должен
содержать необходимый минимум количественных показателей и в большей степени
базироваться на качественных показателях

30.

Предложения АББ по внесению изменений в
Инструкцию № 554
5. Полное исключение отдельной информации из описательной части
как стратегических планов развития, так и бизнес-планов
oинформации о материально-техническом и кадровом обеспечении
аргументация:
Объем информации по данным вопросам в значительной мере относится к
информации ограниченного распространения, так как напрямую связан с
обеспечением безопасности банковской деятельности. Кроме того, эти вопросы
регулируются политиками банка, утверждаемыми органами управления банка
oинформации о системе корпоративного управления, механизмах управления
рисками и внутреннего контроля
аргументация:
Выполнение требований к организации системы корпоративного управления,
механизмам управления рисками и внутреннего контроля оценивается НБРБ при
подаче банком документов на получение лицензии (внесение изменений и дополнений
в нее), а также в ходе проверок. Данные требования должны соблюдаться банком
постоянно. Соответственно, наличие указанной информации в бизнес-плане и
стратегическом плане развития излишне

31.

Предложения АББ по внесению изменений в
Инструкцию № 554
oобоснования целесообразности выбранных стратегических целей и
направлений развития банка, размера показателей и указание принятых при их
расчете допущений (отклонений), в том числе в виде приложений
аргументация:
Нецелесообразность приведения их непосредственно в указанных документах.
Соответствующая информация, как правило, приводится в отдельных материалах
(пояснительных) по защите бизнес-плана (стратегического плана развития) для
органов управления. Если она требуется для оценки достаточности финансового
потенциала для реализации предложенного банком стратегического плана и проверки
ориентировочных финансовых отчетов и планов в бизнес-плане (стратегическом
плане развития), как это предусмотрено принципом 5 Эффективных принципов
банковского надзора, целесообразно предусмотреть ее представление вместе с
бизнес-планом (стратегическим планом развития) или по запросу НБРБ
oреального плана мероприятий по реализации бизнес-плана (стратегического
плана развития) банка, предусматривающего конкретные меры и сроки их
реализации
аргументация:
Как правило, предусматриваются ежегодными планами развития (бюджетами) с
учетом результатов предыдущих лет исполнения бизнес-плана (стратегического
плана развития), на которые они разработаны

32.

Предложения АББ по внесению изменений в
Инструкцию № 554
6. Уточнить требования к бизнес-планам (стратегическим планам) НКФО
с учетом особенностей нормативов безопасного функционирования,
установленных для НКФО
аргументация:
Инструкция № 554 определяет единые требования для банков и НКФО, в то время
как согласно Инструкции № 137 количество нормативов для НКФО значительно
меньше

33.

Благодарю за внимание!
Вопросы?