Тема 2. Теория организации

1. ТЕМА 2. теория организации

ТЕМА 2. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Организация как объект управления.
2.2. Организационные структуры.
2.3. Внешняя и внутренняя среда
организации.
2.4. Миссия и цели организации.

2. 2.1. Организация как объект управления

Из всего многообразия определений понятия
«организация» можно выделить следующие:
1. Организация как процесс, посредством
которого создается и сохраняется структура
управляемой либо управляющей системы.
2. Организация как совокупность (система)
взаимоотношений, прав, обязанностей, целей,
ролей, видов деятельности, которые имеют
место в процессе совместного труда.
3. Организация как группа людей с общими
целями.

3. 2.1. Организация как объект управления

ОРГАНИЗАЦИЯ
КАК ПРОЦЕСС
КАК ЯВЛЕНИЕ
Социальная общность
целенаправленное
воздействие субъекта
управления на объект
управления
(структура, которая
движется в направлении
к определенной цели и
которая характеризуется
четко
структурированной
системой деятельности,
имеющей ясно
выраженные границы.

4. 2.1. Организация как объект управления

Организация – это группа
людей, деятельность которых
сознательно координируется
для достижения общей цели
или целей и объединяется
намеренно вышестоящими
официальными органами для
решения конкретных задач.

5. 2.1. Организация как объект управления

Понятие юридического лица раскрывается в
статье 48 ГК РФ:
• Юридическим лицом признается
организация, которая имеет обособленное
имущество и отвечает им по своим
обязательствам, может от своего имени
приобретать и осуществлять гражданские
права и нести гражданские обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.

6. 2.1. Организация как объект управления

! Не относятся к юридическим лицам, к
примеру, физические лица,
индивидуальные предприниматели,
самозанятые, филиалы и
представительства российских организаций.

7. Основные элементы социальной организации - это

2.1. Организация как объект
управления
Основные элементы
социальной организации - это
люди, обладающие индивидуальными
целями и интересами, играющие
определенные социальные роли,
объединенные властными отношениями,
системами коммуникаций и координации.

8. 2.1. Организация как объект управления

Ключевые признаки организации:
Организация – это социальная
общность
У организации должна быть цель
Организация имеет четкое
структурирование системы
деятельности
У организации есть границы

9. 2.1. Организация как объект управления

Общие для всех организаций
характеристики:
1. Ресурсы.
2. Зависимость от внешней и внутренней
среды.
3. Разделение труда.

10.

Системный подход к организации
Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории
систем в менеджменте в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления
Система – это некоторая
целостность, состоящая
из взаимозависимых
частей, каждая из
которых вносит
свой вклад в
характеристики целого.
Все организации
являются системами
Типы систем
Закрытая система имеет
жесткие фиксированные
границы, ее действия
независимы от среды,
окружающей систему
Открытая система
характеризуется
взаимодействием
с внешней средой
Подсистемы – крупные
составляющие сложных
систем, сами являющиеся
системами. В организации
подсистемы – это различные
отделы, уровни управления,
социальные и технические
составляющие организации
Системный подход к
менеджменту – это не набор
каких-либо принципов
для управляющих, а
способ мышления по
отношению к организации
и управлению
Понимание того, что
организации представляют
собой сложные открытые
системы, состоящие из
нескольких взаимосвязанных
подсистем, помогает
объяснить, почему каждая из
школ управления оказалась
практически приемлемой
лишь в ограниченных
пределах. Они стремились
сосредоточить внимание на
какой-то одной подсистеме
организации: поведенческая
школа занималась
социальной подсистемой,
школы научного управления –
техническими. Ни одна из
школ серьезно не
задумывалась над
воздействием среды на
организацию
Модель организации
как открытой системы
Организация получает из внешней
среды информацию, капитал,
человеческие ресурсы,
материалы. Эти компоненты
называются входами.
В процессе своей деятельности
организация обрабатывает эти
входы, преобразуя их в продукцию
или услуги. Эта продукция
и услуги являются выходами
организации, которые она выносит
в окружающую среду.
Если система управления эффективна,
то в ходе процесса преобразования
образуется добавочная стоимость входов.
В результате появляются многие
дополнительные выходы, такие как
прибыль, увеличение доли на рынке,
увеличение объема продаж,
рост организации

11. 2.2. Организационные структуры

В любой структуре управления
выделяются:
• звенья управления (отделы, службы,
управления, участки и т.д.);
• уровни управления (ступени,
иерархическое распределение
масштабов и направлений
воздействия).

12. 2.2. Организационные структуры

К звеньям относятся не только
структурные подразделения, но и
отдельные специалисты, выполняющие
соответствующие функции либо какую-то
их часть. К звеньям управления относят и
менеджеров, регулирующих и
координирующих деятельность
нескольких структурных подразделений.

13. 2.2. Организационные структуры

Под уровнем управления понимают
совокупность звеньев управления,
занимающих определенную ступень в
иерархической системе управления.
Менеджеры более высоких ступеней
управления принимают решения своего
масштаба и доводят требования в
конкретной форме до нижестоящих
звеньев.

14. 2.2. Организационные структуры

Градация уровней управления:
• руководители низового звена;
• руководители среднего звена;
• руководители высшего звена.
ВЗ
СЗ
НЗ
высшее звено (5-6 объектов
управления);
среднее звено (7-9 объектов
управления);
низшее звено (10-12
объектов управления).

15. 2.2. Организационные структуры

Две основные формы разделения труда:
- вертикальная форма – отделение работы
по организации и координации действий
исполнителей от непосредственных
действий самих исполнителей на любом
уровне управления;
- горизонтальная форма – разделение
труда на компоненты, или, другими словами,
составляющие части общей деятельности
организации.

16. 2.2. Организационные структуры

Г. Минцберг выделяет структуры в
организации по процессам, в них
протекающим, и по иерархии этих
процессов. Причем иерархию он
выстраивает по степени влияния каждого
элемента структуры на деятельность
организации.

17. 2.2. Организационные структуры

Стратегическая
вершина
Техноструктура
Срединная
линия
Операционное
ядро
Вспомогательный штат

18. 2.2. Организационные структуры

1. Стратегическая вершина – главные
руководители, чьи действия гарантируют, что
организация будет выполнять свои цели.
2. Операционное (рабочее ядро) – работники,
которые выполняют основную работу,
непосредственно связанную с производством
товаров или услуг (рабочие, клерки, операторы).
3. Срединная (средняя) линия – руководители
основных функциональных и территориальных
подразделений, которые связывают вершину и
ядро.

19. 2.2. Организационные структуры

4. Техноструктура – специалисты, которые
стандартизируют работу других (проектируют,
планируют и изменяют рабочие процессы), а также
помогают организации адаптироваться к окружению
(инженеры, консультанты, программисты,
бухгалтера, менеджеры по персоналу).
5. Вспомогательный штат – специалисты, которые
осуществляют непрямую поддержку рабочего ядра
(юрисконсульт, «PR-паблик рилейшнс», почтовая
служба, исследовательский отдел, столовая и др.).

20. 2.2. Организационные структуры

Простая структура имеет достаточно развитые
стратегическую вершину и рабочее ядро. Такая
структура характерна для начинающих организаций
(предприятий), прежде всего, производственного
типа. Она способна к быстрому реагированию на
изменения внешней среды и условий работы,
неформальна, централизована. Развитое
планирование и стандартизация отсутствуют. Чаще
всего, немногочисленна, и функциональные
обязанности работников четко не распределяются.
Ее недостаток – большая зависимость рабочего
ядра от стратегической вершины.
Пример: организации малого бизнеса.

21. 2.2. Организационные структуры

Машинная бюрократия имеет технологическую
компоненту (техноструктуру) и использует
стандартизацию процесса труда как основной механизм
координации деятельности. Для машинной бюрократии
характерны централизация власти, формализация
поведения, горизонтальная и вертикальная
дифференциация труда. Такие организации реализуют
точные цели, имеющие, как правило, функциональный
характер.
Пример: предприятия с массовым выпуском продукции,
а также организации торговли, гостиничного бизнеса,
общественного питания.

22. 2.2. Организационные структуры

Дробная структура – организация включает в себя ряд
связанных между собой небольших предприятий,
подразделений, филиалов. Такая структура лучше всего
приспосабливается к деятельности в местных условиях.
Она достаточно автономная, гибкая, отдельные филиалы
имеют возможность ориентироваться на месте в
складывающейся ситуации и принимать
соответствующие решения. Главным недостатком
является ее же основное достоинство – в силу
складывающейся естественной автономии затруднен
контроль из центра и организация тяготеет к распаду.
Пример: крупные коммерческие банки.

23. 2.2. Организационные структуры

Профессиональная бюрократия – организация,
работающая по строгим и четким правилам. Такая
организация обеспечивает координацию
независимых специалистов, каждый из которых несет
высокую степень ответственности за свою
деятельность (врачи, учителя). Сильно развит
вспомогательный персонал и слабо – среднее звено.
Специалисты составляют рабочее ядро.
Пример: больницы, ВУЗы, школы и пр.).

24. 2.2. Организационные структуры

Адхократия – организация для
выполнения разового задания.
Нет постоянного рабочего ядра.
Гибка, чувствительна к
изменениям, адаптивна,
неустойчива.
Пример: опыт «LinguaLeo»
Айнура Абдулнасырова

25. 2.2. Организационные структуры

В практике управления принято выделять два типа
организационных структур:
Основные типы
организационных
структур (ОС)
1. Бюрократические
Виды:
- линейные;
- линейно-штабные;
- функциональные;
- линейно-функциональные;
- дивизиональные.
2. Органические
(адаптивные)
Виды:
- проектные;
- матричные и др.

26. 2.2. Организационные структуры

1. Для бюрократического типа структур управления
характерно:
а) должностные обязанности исполняются на постоянной
основе и регулируются правилами;
б) эти обязанности разделены между функционально
различными сферами, в каждой из которых существуют
необходимые властные полномочия и санкции;
в) должности образуют иерархию, в которой определены
возможности контроля за исполнением приказаний и их
обжалованием;
г) правила, регулирующие деятельность организации,
подразделяются на чисто технические инструкции и
правовые нормы, но для исполнения тех и других
необходим специально подготовленный персонал;

27. 2.2. Организационные структуры

д) ресурсы организации отделены от имущества её
членов как частных лиц;
е) должностное лицо не может присвоить свою
должность;
ж) управление основывается на письменных
документах, что делает канцелярию )отдел
делопроизводства) центром современной организации;
з) легальное господство может принимать различные
формы, но при наиболее чистом типе такого
господства используется бюрократический
управленческий персонал.

28. Схема линейной организационной структуры

2.2. Организационные структуры
Схема линейной организационной структуры
Руководитель
организации
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители

29. 2.2. Организационные структуры

Преимущества линейной
структуры управления:
Недостатки линейной структуры
управления:
простота управления;
быстрота реакции в ответ
на прямые указания;
личная ответственность
руководителя за конечные
результаты деятельности
своего подразделения;
простой контроль.
высокие требования к
руководителю, который должен
иметь обширные разносторонние
знания и опыт по всем функциям
управления и сферам
деятельности, осуществляемым
подчиненными, что ограничивает
возможности руководителя по
эффективному управлению;
отсутствие вспомогательных
служб, специалистов;
отсутствие возможности быстрого
разрешения вопросов и
трудностей, возникающих между
линейными руководителями.

30. 2.2. Организационные структуры

Пример схемы линейной организационной структуры
Руководитель организации
Начальник
цеха 1
Старший
мастер 1
Мастер
Мастер
Начальник
цеха 2
Старший
мастер 2
Мастер
Старший
мастер 1
Мастер
Старший
мастер 2
Начальник
цеха 3
Старший
мастер 1
Старший
мастер 2

31. 2.2. Организационные структуры

Схема линейно-штабной организационной структуры
Руководитель
организации
Штаб
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители

32. 2.2. Организационные структуры

Преимущества линейно-штабной
структуры управления:
Недостатки линейно-штабной
структуры управления:
более глубокая и осмысленная
подготовка управленческих
решений;
освобождение линейных
менеджеров от чрезмерной
загрузки;
возможность привлечения
специалистов и экспертов в
определенных областях;
улучшение горизонтальной
координации.
недостаточно четкая
ответственность, так как
готовящий решение не участвует
в его реализации;
тенденция к чрезмерной
централизации;
сохранение высоких требований
к высшему руководству,
принимающему решения;
увеличение штата организации за
счет штабных структур.

33. Схема функциональной организационной структуры

2.2. Организационные структуры
Схема функциональной организационной структуры
Руководитель
Функциональный
руководитель 1
Исполнители
Исполнители
Функциональный
руководитель 2
Исполнители
Исполнители

34. 2.2. Организационные структуры

Преимущества
функциональной структуры
управления:
Недостатки функциональной
структуры управления:
стимулирование развития
усложнение связей внутри
неформальных связей;
организвции;
уменьшение потребностей в затруднение координации
специалистах широкого
деятельности организации;
профиля;
подрыв принципа
высокое качество
единоначалия.
принимаемых решений
(уменьшение риска
принятия неверных
решений).

35. Схема линейно-функциональной оргструктуры

2.2. Организационные структуры
Схема линейно-функциональной оргструктуры
Руководитель
организации
Линейный
руководитель
Исполнители
Функциональный
руководитель
подразделения 1
Функциональный
руководитель
подразделения 2
Линейный
руководитель
Исполнители

36. 2.2. Организационные структуры

Преимущества линейнофункциональной структуры
управления:
Недостатки линейнофункциональной структуры
управления:
более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников;
освобождение линейных
руководителей от решения
многих вопросов, связанных с
планированием финансовых
расчетов, материальнотехническим обеспечением и др.;
построение связей
«руководитель — подчиненный»
по иерархической лестнице, при
которых каждый работник
подчинен только одному
руководителю.
каждое звено заинтересовано в
достижении своей узкой цели, а
не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей
и взаимодействия на
горизонтальном уровне между
производственными
подразделениями;
чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем
уровне наряду со
стратегическими оперативных
задач.

37. Пример схемы линейно-функциональной оргструктуры

2.2. Организационные структуры
Пример схемы линейно-функциональной оргструктуры
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Заместитель по
производству
Заместитель по
продажам
Бухгалтеры
Рабочие
Торговые
агенты

38. Схема дивизиональной организационной структуры

2.2. Организационные структуры
Схема дивизиональной организационной структуры
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Финансовая
служба
Дивизион 1
Дивизион 2
Дивизион 3
Производство
Производство
Производство
Снабжение
Снабжение
Снабжение
Сбыт
Сбыт
Сбыт
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Кадровая служба

39. 2.2. Организационные структуры

Преимущества дивизиональной
структуры управления:
Недостатки дивизиональной
структуры управления:
более тесная связь
производства с потребителями,
ускоренная реакция на
изменения во внешней среде;
улучшение координации работ
в подразделениях вследствие
подчинения одному лицу;
четкое разграничение
ответственности;
высокая самостоятельность
структурных единиц;
разгрузка высшего
менеджмента.
высокая потребность в
руководящих кадрах;
сложная координация;
повышенные затраты за счет
дублирования функций;
сложность осуществления
единой политики;
разобщенность персонала.

40.

2.2. Организационные структуры
Подвиды дивизиональных оргструктур:
Продуктовая. Дивизионы создаются по видам продукции.
Характерна полицентричность. Например, «РУСАЛ».
Полномочия по производству и сбыту данного продукта
передаются одному руководителю. Недостаток –
дублирование функций. Эффективна для разработки
новых видов продукции. Имеются вертикальные и
горизонтальные связи.
Региональная структура. Дивизионы создаются по месту
расположения подразделений компаний. В частности,
если у организации есть международная деятельность.
Например, «Coca-Cola», «Сбербанк». Эффективна для
географического расширения рыночных зон.
Ориентированная на потребителя. Подразделения
формируются вокруг определенных групп потребителей.
Например, институты (повышение квалификации, второе
высшее образование). Эффективна для удовлетворения
спроса.

41. 2.2. Организационные структуры

2. Для органического (адаптивного) типа
структур управления характерно:
а) принятие решений на основе обсуждения,
б) отказ от формализации и бюрократизации
процессов и отношений,
в) сокращение числа иерархических уровней,
г) высокий уровень горизонтальной интеграции
между персоналом,

42. 2.2. Организационные структуры

д) ориентация культуры взаимоотношений на
кооперацию, взаимную информированность и
самодисциплину,
е) работа на единую цель, а не ради
исполнения должностной инструкции,
ж) постоянная готовность к проведению в
организации прогрессивных изменений.

43. Схема матричной организационной структуры

2.2. Организационные структуры
Схема матричной организационной структуры
Генеральный
директор
Директор по
производству
Директор по
инновациям
Главный
бухгалтер
Директор по
маркетингу
Проект 1
Производственная группа
Группа
конструкторов
Бухгалтерская
группа
маркетологи
Проект 2
Производственная группа
Группа
конструкторов
Бухгалтерская
группа
маркетологи

44. 2.2. Организационные структуры

Преимущества матричной структуры
управления:
Недостатки матричной структуры
управления:
вовлечение руководителей всех
уровней и специалистов в сферу
активной творческой деятельности
по ускоренному техническому
совершенствованию
производства;
четкое разграничение
ответственности по проектам;
высокая гибкость и адаптивность
основных подразделений;
хозяйственная и
административная
самостоятельность
подразделений;
простота разработки и реализации
единой политики.
подрыв принципа единоначалия;
трудности установления четкой
ответственности за работу
подразделения;
возникновение конфликтов между
менеджерами функциональных
подразделений и управляющими
проектов;
трудности и длительность
согласования при принятии
решений.

45. Схема проектной организационной структуры

2.2. Организационные структуры
Схема проектной организационной структуры
Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Заместитель по
производству
Заместитель по
продажам
Бухгалтеры
Рабочие
Торговые
агенты
Проект

46.

2.2. Организационные структуры
Преимущества проектной
структуры управления:
Недостатки проектной
структуры управления:
высокая гибкость;
сокращение численности
управленческого персонал
по сравнению с
бюрократическими
структурами;
более легкая система
управления по сравнению с
бюрократическими
структурами.
высокие требования к
квалификации, личным и
деловым качествам
руководителя проекта;
дробление ресурсов
компании между проектами;
усложнение процесса
развития организации как
единого целого.

47. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Внешняя среда – это силы, внешние по отношению к
организации, которые воздействуют на ее результативность.
Внешние факторы подразделяются на факторы:
прямого
воздействия
(микросреда)
косвенного
воздействия
(макросреда)

48. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Основными характеристиками внешней среды являются:
1. Сложность – количество факторов внешней среды на
которые организация должна отреагировать, а также
уровень вариативности каждого фактора. Сложность
среды тесно связана со сложностью производства – число
используемых в производстве компонентов, разнообразие
технологий, ассортимент выпускаемой продукции и т.д.
2. Подвижность – скорость с которой происходят изменения
во внешней среде. Общая тенденция – увеличение
скорости изменений во внешней среде, но для одних
организаций внешняя среда меняется медленнее, чем для
других (производство пищевых продуктов и компьютеров
или мобильных телефонов). Тоже можно сказать об
отдельных подразделениях организации. Подвижность
внешней среды выше для отделов маркетинга и
исследований и ниже для производственных цехов.

49. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

3. Неопределенность – наличие или отсутствие информации
по конкретному фактору, а также
точность и надежность информации, наличие или
отсутствие возможности спрогнозировать ситуацию. Для
оценки неопределенности используют шкалу,
включающую 4 уровня: низкая, умеренная, умеренно
высокая, высокая. Неопределенность пропорциональна
сложности и изменчивости внешней среды
4. Взаимосвязанность факторов внешней среды – сила, с
которой изменения одного фактора внешней среды
воздействует на другие факторы. Сильна
взаимосвязанность ценовых факторов – повышение цен
на поставляемые ресурсы приводит к росту цен на
продукцию, снижению спроса и объемов сбыта.

50. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Макросреда
• Политика
• Экономика
• Социум (общество)
• Технологии
• Экология
• Право
Микросреда
• Потребители
• Конкуренты
• Поставщики
• Посредники
• Прочие контактные аудитории
Внутренняя
среда
• Производство
• Кадры
• Маркетинг
• Финансы
• НИОКР и др.

51. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Макросреда организации (дальнее внешнее окружение, среда косвенного
воздействия)
Политические
факторы
Государственная политика, политическая стабильность,
бюрократия и коррупция, политический климат страны
Экономические
факторы
Уровень инфляции, ВВП, процентные ставки, курсы
валют, модели экономического роста, налоги и пошлины
Социальные
факторы
Демографические показатели, особенности рабочего
пространства и образа жизни, гендерная специфика,
инклюзивность, иммиграция/эмиграция, культурные
тенденции
Технологические Новые технологии, автоматизация и роботизация,
факторы
НИОКР, мобильные технологии
Экологические
факторы
Изменение климата, загрязнение окружающей среды,
стихийные бедствия, экологическая ответственность
Правовые
факторы
Законы о защите прав потребителей, стандарты
безопасности, трудовое и налоговое законодательство

52. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Микросреда организации (ближняя среда прямого воздействия или
деловая среда)
Потребители
Влияют на организацию через предпочтение известных
марок товара, определенного уровня цен, через требования
к качеству, дизайну и т.д.
Конкуренты
Конкурентами являются организации, реализующие схожую
продукцию (услуги) на одних и тех же рынках, одним и тем
же потребителям
Поставщики
Создают ресурсную зависимость, заставляют повышать
себестоимость, вынуждают снижать качество товаров
Посредники
Совокупность предприятий, создающих условия для
нормальной деятельности организации, обеспечивающих
ее финансовыми, трудовыми ресурсами, транспортным
обслуживанием, консультационными, аудиторскими,
страховыми услугами
Прочие
контактные
аудитории
Коммерческие банки, контролирующие государственные
органы, акционеры и др.

53. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Для исследования факторов внешней среды
организации менеджментом применяются
специальные методы и подходы.
▣ 1. При анализе макросреды организации
используется PESTEL-анализ.
▣ 2. Для анализа микросреды применяются
отраслевой и конкурентный анализ (детально
рассматриваются в курсе «Стратегический
менеджмент»). А также SWOT-анализ (будет
рассмотрен в конце пункта).

54.

L
Право
Е
Экология
Т
Технологии
S
Социум
(общество)
Е
Экономика
Р
Политика
2.3. Внешняя и внутренняя среда
организации
PESTEL-анализ

55. Условный пример PESTEL-анализа

Политика
1. Политическая стабильность.
2. Выборы президента страны.
Экономика
1. Постепенный рост ВВП.
2. Рост уровня инфляции.
3. Высокий уровень безработицы.
4. Рост цен на энергоресурсы и
материалы.
Общество
Технологии
1. Естественный прирост населения,
61,3% - трудоспособное.
2. Реально располагаемые денежные
доходы населения уменьшились
на 2,9 %.
3. Расслоение общества.
1. Увеличение количества патентов.
2. Рост НТП.
3. Развитие технологий в исследуемой
отрасли.
Экология
Право
1. Ужесточение требований по очистке
сточных вод.
2. Высокий уровень загрязнения
Волги.
1. Изменение в законодательстве по
налогам и сборам.
2. Антимонопольное регулирование,
контроль конкуренции.

56. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации – это перечень всех
внутриорганизационных факторов, процессов и
ресурсов организации, влияющих на
функционирование и развитие организации.
Внутренняя среда является частью общей среды,
которая находится в рамках организации. Она
оказывает постоянное и самое непосредственное
воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из
которых включает набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которых в
совокупности определяет тот потенциал и те
возможности, которыми располагает организация.

57. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Под внутренней средой организации понимается
совокупность присущих ей свойств, так называемых
«внутренних переменных». К ним относятся:
1) Разделение труда.
2) Технология, или связь между отдельными видами
работ.
3) Дифференциация.
4) Интеграция.
5) Организационный порядок.
6) Взаимоотношения участников организации.

58. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Американские авторы М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури
предлагают выделять пять внутренних переменных
организации:
Цели
Задачи
Внутренняя
среда
Люди
Структура
Технологии

59. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Данная схема дает понимание того, что при принятии
решения по изменению какой-либо внутренней
переменной менеджер должен учитывать влияние этого
изменения на другие переменные и принимать
соответствующие решения по их адаптации. Например,
в организации принимается решение по изменению
технологии производства продукции, при этом следует
обратить внимание на уровень подготовки персонала
(люди), провести корректировку задач, которые будут
ставиться перед работниками, проанализировать
организационную структуру на предмет ее соответствия
новой технологи и провести разъяснительную работу
среди сотрудников предприятия (о необходимости ее
проведения).

60. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Отечественные авторы О.С. Виханский и А.И. Наумов,
рассматривают внутреннюю среду организации с точки
зрения функциональных процессов реализуемых в ней и
необходимых для успешного функционирования. Как
правило, выделяют следующие основные процессы:
▣ производственный процесс;
▣ маркетинговая деятельность;
▣ финансовая деятельность;
▣ процессы управления персоналом;
▣ управленческий (административная деятельность)
процесс;
▣ эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной
деятельности).

61. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Существуют и другие подходы к определению
компонентов внутренней среды организации. Известной
является модель «7-S» McKinsey.

62. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов
внутренней среды организации: стратегия, структура,
система управления, стиль взаимоотношений внутри
компании, состав работников, сумма навыков и система
ценностей.
«Жесткие» элементы представляют собой формальные,
конкретные и измеримые компоненты организации.
«Мягкие» элементы, напротив, менее формальные и
трудно поддаются измерению.
Все элементы модели связаны между собой. Это
означает, что изменение хотя бы в одной из
перечисленных областей незамедлительно потребует
изменения во всех остальных.

63. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

SWOT-анализ – метод стратегического планирования,
используемый для оценки внутренних и внешних факторов
и явлений, влияющих на развитие организации.
Положительное
влияние
Внутренняя
среда
Внешняя
среда
Strengths – сила
Opportunities –
возможности
Отрицательное
влияние
Weaknesses –
слабость
Threats – угрозы

64. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Сила организации (S) – преимущества, достоинства
организации, такие как доступ к уникальным ресурсам,
передовые технологии, высокое качество продукции,
квалифицированный персонал, известность торговой марки
и т.д. Все это – активы в конкурентной борьбе.
Слабость организации (W) – недостатки организации,
отсутствие чего-то важного для функционирования
организации, нечто ставящее ее в неблагоприятные
условия. Слабые стороны могут быть связаны: с
отсутствием четкого видения перспектив развития,
устаревшими методами управления, низкой
управляемостью, дефицитом бюджета, негативным
имиджем у населения, недостаточной квалификацией
исполнителей и т.д. Это пассивы организации.

65. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Возможности (O) – предоставляемые внешней средой
условия деятельности, позволяющие использовать
сильные стороны и укрепить слабые, благоприятные
обстоятельства, которые может использовать
организация , чтобы получить преимущества.
Угрозы (T) – события и факторы внешней среды,
которые могут оказать негативное воздействие на
организации и ухудшить ее положение на рынке.
Например – более дешевые технологии у конкурентов,
новые налоги, повышение процентных ставок по
кредитам, угроза поглощения другой организацией и т.д.
При проведении SWOT-анализа применяются
количественный и качественный подходы.

66. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Вспомогательная
матрица
SWOT-анализа
Сильные стороны (S)
S = Σ(Si·PSi)
S>W
Слабые стороны (W)
W = Σ(Wi·PWi)
W>S
Возможности (O)
O = Σ(Oi·POi)
О>Т
Угрозы (T)
T = Σ(Ti·PTi)
Т>О
Стратегия «Макси-Макси»
Стратегия ориентирована на
дальнейшее развитие организации
и занятие лидирующих позиций,
активное завоевание и увеличение
доли рынка, использование
продуктовых и других инноваций,
повышение качества товаров и
услуг, укрепление имиджа и
торговой марки
Стратегия «Мини-Макси»
Стратегия направлена на
укрепление позиций организации за
счет возможностей внешней среды
с одновременной продажей
(ликвидацией) слабых
подразделений, также необходимо
снижать издержки и разрабатывать
мероприятия по повышению
конкурентоспособности товаров и
услуг
Стратегия «Макси-Мини»
Стратегия ориентирована на
позиционную оборону за счет
использования сильных сторон
организации для снижения влияния
внешних угроз
Стратегия «Мини-Мини»
Самое слабое положение, предполагает
стратегию снижения деловой
активности организации,
перепрофилирование ее деятельности
или полную ликвидацию, изъятие и
перенос инвестиций в другие
перспективные сферы бизнеса.
Возможно слияние с другой
организацией для сохранения бизнеса

67. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Вспомогательная
матрица
SWOT-анализа
Сильные стороны
1. S1
2. S2
3. S3
…
Слабые стороны
1. W1
2. W2
3. W3
…
Возможности
1. О1
2. О2
3. О3
…
Силы и возможности
(Объекты приоритетного развития)
Формируется стратегия,
опирающаяся на сильные стороны
организации и ее потенциальные
возможности во внешней среде.
Перечисляются все получившиеся
парные корреляции SiОi.
Угрозы
1. Т1
2. Т2
3. Т3
…
Слабости и возможности
(Объекты реформирования)
Стратегия опирается на внешние
возможности, позволяющие
преодолеть имеющиеся слабые
стороны организации.
Перечисляются все получившиеся
парные корреляции WiОi.
Слабости и угрозы
(Объекты реформирования)
Стратегия направлена на снижение
внешних угроз и ликвидацию слабых
сторон организации.
Перечисляются все получившиеся
парные корреляции WiTi.
Силы и угрозы
(Объекты неопределенности)
Разрабатывается стратегия сильных
сторон организации, направленная на
снижение влияния на нее внешних
угроз.
Перечисляются все получившиеся
парные корреляции SiТi.

68. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Преимущества SWOT-анализа:
▣ Это универсальный метод, который применим в самых
разнообразных сферах экономики и управления. Его
можно адаптировать к объекту исследования любого
уровня (продукт, предприятие, регион, страна и пр.).
▣ Это гибкий метод со свободным выбором
анализируемых элементов в зависимости от
поставленных целей (например, можно анализировать
город только с точки зрения туризма и т.д.).
▣ Может использоваться как для оперативной оценки, так
и для стратегического планирования.
▣ Использование метода, как правило, не требует
специальных знаний и наличия узкопрофильного
образования.

69. 2.3. Внешняя и внутренняя среда организации

Недостатки SWOT-анализа:
▣ Показывает только общие факторы. Конкретные
мероприятия для достижения поставленных целей надо
разрабатывать отдельно.
▣ Зачастую при проведении анализа происходит лишь
перечисление факторов без выявления основных и
второстепенных, без детального анализа взаимосвязей.
▣ Анализ даёт в большей степени статичную картинку, чем
видение развития в динамике.
▣ Анализ является довольно субъективным и чрезвычайно
зависит от позиции и знаний того, кто его проводит.
▣ Для качественного анализа необходимо привлечение
больших массивов информации из самых разных сфер,
что требует значительных усилий и затрат.

70. Общая цель организации (миссия) – это ответ на вопрос: «В чем заключается наша деятельность, и чем мы будем заниматься?»

2.4. Миссия и цели организации
ОРГАНИЗАЦИЯ
МИССИЯ
Общая цель организации (миссия) –
это ответ на вопрос: «В чем
заключается наша деятельность, и
чем мы будем заниматься?»

71. 2.4. Миссия и цели организации

Миссия – это деловое понятие,
отражающее предназначение
бизнеса, его философию и
представляет собой качественно
выраженную совокупность основных
целей и предпринимательских
намерений организации
(предприятия).

72. 2.4. Миссия и цели организации

В случае широкого понимания миссия
рассматривается как констатация философии и
предназначения, смысла существования
организации.
Узкое понимание миссии есть утверждение для
чего и по какой причине существует организация и
чем она отличается от других ей подобных.
Другими словами, миссия – это цель, для которой
организация существует и которая должна быть
выполнена в долгосрочном плановом периоде.

73. 2.4. Миссия и цели организации

Под философией организации
понимается сочетание ценностей,
верований, принципов, в соответствии
с которыми организация планирует
вести свою деятельность, а
предназначением определяется
деятельность, которую организация
наметила для себя, и то, какого типа
организацией она собирается быть.

74. 2.4. Миссия и цели организации

ПРИ ФОРМИРОВАНИИ МИССИИ УЧИТЫВАЮТСЯ ИНТЕРЕСЫ
СЛЕДУЮЩИХ ГРУПП СТЕЙКХОЛДЕРОВ
СОБСТВЕННИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
ПОКУПАТЕЛЕЙ ПРОДУКТОВ/УСЛУГ/РАБОТ ОРГАНИЗАЦИИ
ДЕЛОВЫХ ПАРТНЕРОВ ОРГАНИЗАЦИИ
МЕСТНОГО СООБЩЕСТВА
ОБЩЕСТВА В ЦЕЛОМ

75. 2.4. Миссия и цели организации

Ф. Котлер подчёркивает, что миссия должна
вырабатываться с учетом следующих факторов:
• истории организации (предприятия), в процессе
которой вырабатывалась философия, формировался
профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д.;
• существующего стиля поведения и способа действия
собственников и управленческого персонала;
• состояния среды обитания организации (предприятия);
• ресурсов, которые она может привести в действие для
достижения своих целей;
• отличительных особенностей, которыми обладает
организация (предприятие).

76. 2.4. Миссия и цели организации

Примеры миссии организации:
Polaroid: «Совершенствование и
продвижение на рынок мгновенной
фотографии для удовлетворения
потребностей состоятельных семей
США и Западной Европы в любви,
привязанности, дружбе, памяти о
любимых и юморе».

77. 2.4. Миссия и цели организации

Примеры миссии организации:
(АВПК) «Сухой»: Авиационный комплекс
«Сухой» стремится производить конкурентоспособные и высококачественные
военные и гражданские самолеты, прежде
всего марок «Су», «Т», позволяющие
удовлетворять потребности
глобального рынка и запросы
отечественно госзаказа.

78. 2.4. Миссия и цели организации

Необходимость формирования миссии организации
связана со следующими аспектами:
1) она дает общее представление о том, что собой
представляет организация, к чему она стремится, какие
средства готова использовать в своей деятельности;
2) способствует формированию внутренней среды
организации, ее «единого духа»;
3) создает возможность для более эффективного
управления организацией в силу того, что она является
базой для установления целей организации и помогает
выработать стратегию деятельности, устанавливая
направленность и допустимые границы ее
существования

79. 2.4. Миссия и цели организации

Цель – это предполагаемый результат
деятельности организации (предприятия), к
достижению которого направлены усилия ее
членов.
Основные черты и свойства целей:
• четкая ориентация на определенный отрезок
времени,
• конкретность и измеримость,
• непротиворечивость и согласованность с
другими целями и ресурсами,
• адресность,
• контролируемость.

80. 2.4. Миссия и цели организации

Поскольку организация создается для
выполнения какой-либо функции, то эта функция
должна быть переведена на язык конкретных
целей. Подобным образом организация
формирует себе цели-задания. Они включают в
себя требования рынка, планы, поручения
вышестоящих организаций.
Общие и индивидуальные интересы работников,
реализуемые через организацию, образуют целиориентиры. Их конкретное содержание –
получение того или иного вознаграждения, место
на рынках сбыта и пр.

81.

КЛАССИФИКАЦИЯ ЦЕЛЕЙ
Корпоративные
качественные
Деловые
Функциональные
количественные
время
оперативные,
краткосрочные
в пределах года
тактические,
среднесрочные
1 – 5 лет
стратегические,
долгосрочные
5 – 10 лет

82. 2.4. Миссия и цели организации

Наиболее распространенными направлениями,
по которым в организациях устанавливаются
цели, являются следующие:
• Прибыльность.
• Положение на рынке.
• Производительность.
• Финансовые ресурсы.
• Мощности организации.
• Человеческие ресурсы
• Оказание помощи обществу (социальная
ответственность).

83. 2.4. Миссия и цели организации Требования к целям

S
M
A
SPECIFIC MEASURABLE ATTAINABLE
Конкретные
Измеримые Достижимые
Что конкретно
вы хотите
достигнуть?
В чем вы
будете измерять
результат?
Ваша цель
не легкая,
но достижимая?
R
T
RELEVANT TIME-BOUND
Актуальные Ограниченные
во времени
Ваши цели
согласованы
с целями
Компании?
Сколько времени
потребуется,
чтобы достичь
цели?
Любая цель должна соответствовать каждому
критерию SMART
83

84. 2.4. Миссия и цели организации

Specific (Конкретная) – требование к конкретной, а не
абстрактной цели. «Разбить парк», а не «Основать рай на
Земле».
Measurable (Измеримая) – требование к количественному
описанию цели. «Посадить 100 деревьев», а не «Чтоб было
много зелени».
Attainable или Achievable (Достижимая) – требование
достижимости, реалистичности цели. «Следующей весной на
загородном участке», а не «Завтра утром на Луне».
Relevant
(Актуальная)
–
уместная,
полезная
и
ориентированная на конкретный результат. «Парк для родных
и близких», а не «Парк для проживания единорогов».
Time-bound (Ограниченная во времени) – требование
конкретного срока. «Приступить к посадкам саженцев в
первой декаде мая будущего года», а не «Когда будет
удобный случай, настроение,
помощники и финансовая
возможность».

85. 2.4. Миссия и цели организации

В случае децентрализации существует две
схемы установления целей. Либо установление
идет сверху вниз – каждый из нижестоящих
уровней определяет свои цели, исходя из целей
высокого уровня; либо снизу вверх – в этом
случае нижестоящие звенья устанавливают
себе цели, которые служат основой для
установления целей высокого уровня.
В любом случае решающая роль в
установлении целей принадлежит высшему
руководству.

86. 2.4. Миссия и цели организации

Правильно организованный процесс выработки
целей предполагает прохождение следующих фаз
1. Выявление и анализ тех тенденций, которые
наблюдаются в окружении
2. Установление целей для организации в целом
3. Построение иерархии целей
4. Установление индивидуальных целей

87. 2.4. Миссия и цели организации

Наиболее распространенный подход –
построение дерева целей.
Концепция «дерева целей» впервые была
предложена американскими учёными Чарльзом
Черчменом и Расселом Акоффом в 1957 г.

88. 2.4. Миссия и цели организации

Дерево целей – это
структурированная, построенная
по иерархическому принципу
(распределенная по уровням)
совокупность целей
экономической системы,
программы, плана.
«Стволом» дерева целей
является главная проблема, для
которой требуется найти решение.
«Ветки» — это задачи второго,
третьего, четвёртого и так далее
уровней.
При планировании решения
задачи, как правило, используют
графическое изображение дерева.

89. 2.4. Миссия и цели организации

Посредством дерева целей описывается их
упорядоченная иерархия, для чего
осуществляется последовательная
декомпозиция главной цели на подцели по
определенным правилам:
- общая цель или миссия организации должна
содержать описание конечного результата;
- при развертывании общей цели в
иерархическую структуру надо учитывать, что
реализация подцелей каждого последующего
уровня является необходимым и достаточным
условием достижения цели предыдущего;

90. 2.4. Миссия и цели организации

- при формулировании целей разных уровней
необходимо описывать желаемые результаты,
но не способы их получения;
- подцели каждого уровня должны быть
независимы друг от друга и невыводимы друг
из друга;
- фундамент целей должны составлять
конкретные задачи с определенными сроками.

91. 2.4. Миссия и цели организации

Условный пример формирования дерева целей организации
Миссия организации
Уровни
декомпозиции
Ключевые цели и подсистемы организации
Первый
Маркетинг 1
Производство 2
Второй
1.1
1.3
3.2
2.3.2
2.3.1
2.1.2
2.1.1
НИОКР 4
4.1
4.2
4.3
4.3.2
4.3.1
4.1.2
4.1.1
2.3
3.2.1
2.2
1.1.2
Третий
1.1.1
2.1
3.1
3.2.2
1.2
Персонал
3

92. 2.4. Миссия и цели организации

Достоинства дерева целей:
• не требуется предварительная
обработка данных,
• имеется возможность интуитивного
понимания и интерпретации,
• высокая надежность и точность,
• высокая вычислительная
эффективность.

93. 2.4. Миссия и цели организации

Недостатки дерева целей:
• проблематичность построения
оптимального дерева решений,
• вероятность построения избыточно
сложного дерева,
• вероятность ошибок при построении
дерева.

94. Спасибо за внимание!