9c453a20733789bfbbbe39050ea69d3b

1.

Финансовый менеджмент
1.Управление финансами и финансовые цели
2. Управление оборотным капиталом
3. Управление компонентами оборотного капитала
4. Финансирование оборотного капитала
5. Инвестиционные решения
6. Дисконтированные денежные потоки
7. Основы бюджетирования
8. Конкретные инвестиционные решения
9. Дивидендная политика
10. Рычаг и структура капитала.

2.

Бюджет
План на будущее, выраженный в количественных или финансовых
показателях.
Может быть составлен как для предприятия в целом, так и для его
отделов, а также отдельных функций, продуктов или ресурсов
(например, финансовых, материальных, трудовых и пр.)
Обычно составляется на 1 год или меньше

3.

Цели бюджетирования
Планирование
Контроль
Координация
Информационное взаимодействие
Мотивация
Оценка
Наделение полномочиями

4.

юджетирование заставляет
руководство смотреть вперед, ставить цели.
Побуждает менеджеров задуматься о проблемах до
их возникновения.
Бюджет обеспечивает возможность
сравнения фактических результатов с их
плановыми величинами. Отклонения можно
исследовать и попытаться скорректировать.

5.

Цели бюджетирования
Бюджет позволяет сводить вместе
действия различных подразделений организации и
обеспечить их соответствие общему плану.
Бюджет
информирует менеджеров о целях и планах. Посредством
бюджета руководители высшего звена доводят до
менеджеров среднего звена свои ожидания и планы.

6.

Цели бюджетирования
Бюджет – инструмент мотивации для работы в
соответствии с целями и задачами компании.
Эффективность работы менеджера может быть оценена
как достижение бюджетных показателей.
Бюджет может служить
формальным основанием для наделения менеджера
полномочиями по проведению расходов, найму персонала и пр.

7.

Функциональные и сводные бюджеты
Сводный бюджет предприятия объединяет бюджеты,
подготовленные по отделам или центрам затрат.
Структура бюджета зависит от организации и характера ее
деятельности. На промышленном предприятии процесс
бюджетирования будет состоять из подготовки различных
функциональных бюджетов, начиная с бюджетов реализации.

8.

Функциональные бюджеты
Бюджет реализации
Производственный бюджет
Бюджет использования прямых материалов
Бюджет закупки материалов
Бюджет ФОТ
Производственные накладные расходы
Административные и накладные расходы
P&L (бюджетный отчет о прибылях и убытках) также
прогнозный баланс и плановый CF или cash budget
или БДДС.

9. Этапы подготовки бюджета

Шаг
1
Реализация
2
3
Производство
Сырье и
материалы
4
5
6
7
Трудовые ресурсы
(ФОТ)
Общепроизводствен
ные накладные
расходы
Себестоимость
реализации
Расходы на
сбыт
Общие и
административные
расходы
Сводный ПИУ
БДДС
Бюджетный баланс
Бюджет
капитальных затрат

10.

Основной бюджетный фактор
Дефицит какого-либо важного ресурса
(материалы, труд, оборудование). Если дефицит
ресурса не может быть преодолен, этот ресурс (его
максимальное использование) становится ключевым
для бюджета. Этот ресурс начинает влиять на
принятие решений, касающихся планирования и
его называют
или

11.

Инкрементное бюджетирование
Традиционным подходом является составление бюджета на
новый период на базе бюджета за предыдущий период путем
корректировки затрат на инфляцию, а также с учетом иных
факторов роста затрат. Возможна доп. корректировка
отдельных позиций( доп. работники, доп. оборудование)
В статичной бизнес среде инкрементное бюджетированиеэто фактически бюджет прошлого года плюс поправка на
инфляцию.

12.

Преимущества и недостатки
Привязан к прошлому
Может основываться на
неэффективном
предыдущем бюджете
Не способствует
устранению потерь
Непригоден в часто
меняющейся среде
Цели слишком легко
достижимы
Процессы не
обоснованы
Поощряет перерасход
Простой
Дешевый
Пригоден для
стабильного бизнеса
Во многих случаях
наиболее
целесообразен
Преимущества
Недостатки

13.

Бюджетирование с нуля (Zero-based budgeting ZBB)
Метод бюджетирования, при котором все операции
переоцениваются каждый раз при подготовке нового бюджета.
Начинается с предположения, что ранее эта функция не
существовала, т. е. с нуля.
Увеличение затрат сопоставляется с увеличением выгод (пакеты
решений).
Изучаются цели каждой операции и связанные с ней затраты,
рассматриваются альтернативы.

14.

Применение ZBB
Метод ZBB впервые был применен Питером
Пирром в Texas Instruments в 1969 г. Он
широко применяется для:
- бюджетирования в отделах обслуживания;
- планирования необязательных затрат;
-в гос. секторе.
Действительно ли данный процесс необходим?
Осуществляется ли процесс на должном
уровне?
Есть ли альтернативы для достижения того же
результата?

15.

Четыре этапа применения ZBB
1. Руководители определяют какие операции в рамках
их отдела должны быть оценены отдельно.
2. Каждая такая операция описывается в форме пакета
решений.
3. Каждый пакет решений оценивается и ранжируется,
обычно с точки зрения соотношения затрат и выгод.
4. Ресурсы предприятия распределяются по разным
пакетам

16.

Пакеты решений
Пакет решений должен определять затраты и выручку от операции. Он
должен быть подготовлен таким образом, чтобы его можно было оценить и
сопоставить с другими пакетами.
- взаимоисключающие пакеты (содержат разные методы достижения одной
цели)
Инкрементные пакеты (подразделяют процесс на несколько уровней –
базовый и добавочные).

17.

Преимущества и недостатки ZBB
Формирует среду,
лояльную к изменениям
Мотивирует на
достижение целей
Ориентирован на будущее
Оптимизирует
использование ресурсов
Улучшает показатели
работы
Заставляет руководителей
вновь и вновь критически
оценивать процессы.
Трудоемок
Дорогостоящ
Способствует принятию
недальновидных
решений
Менее эффективен в
хорошо
контролируемой среде
Требует от
руководителей
специальных навыков
Может привести к
спорным решениям.
преимущества
недостатки

18.

Иллюстрация
Служба логистики готовит бюджет склада.
Начальник определил базовый пакет минимальных
ресурсов: бригада рабочих и бригадира. Годовой
размер оплаты труда, включая овертайм 1 млн.
руб.
В дополнение к базовому руководитель подготовил
инкрементный пакет, аренда 2 погрузчиков за 200
тыс. руб. в год. Это улучшит процесс и экономия на
оплате овертайма составит 90 тыс. руб. в год.
Еще один пакет предусматривает внедрение ПО,
позволяющего составить графики погрузки за 300
тыс. руб. в год. Экономия от простоя составит 30
тыс. руб. в год.

19.

Скользящие бюджеты
отражает затраты и выручку за
определенный период времени, например год, и
пересматривается на регулярной основе, например
каждые 12 мес.
– постоянно обновляются
путем добавления к ним сл. Отчетного периода по
истечении очередного отчетного периода. Процесс
непрерывный.

20.

Причины разработки скользящих бюджетов
Устранить проблему неопределенности, если требуется
большая надежность и точность. У вас всегда есть бюджет
на сл. 12 месяцев.
Быстро меняющаяся финансовая ситуация (инфляция,
обменные курсы)
Достижимость бюджетных показателей.

21.

Преимущества и недостатки скользящих бюджетов
Снижают степень
неопределенности в
бюджете
Могут быть
использованы для
управления
финансовыми потоками
Заставляют
руководителей
постоянно смотреть
вперед
Значительные затраты
времени на
подготовку
Сложно доносить до
работников
информацию о частых
бюджетных
изменениях
Преимущества
Недостатки

22. Попроцессное бюджетирование Activity-based budgeting ABB

ABB метод бюджетирования, основанный на
рассмотрении отдельных видов
деятельности (процессов) и
соответствующих драйверов затрат для
разработки бюджета и анализа отклонений.

23. ABB

В основе лежит бюджетирование затрат для
каждого накопителя затрат или процесса
1. Выявляется драйвер затрат для каждого
процесса. Делается прогноз количества единиц
драйвера завтрат на бюджетный период
2. исходя из оценки уровня деятельности для
данного драйвера затрат, рассчитываются
затраты на эту деятельность, при
необходимости рассчитываются затраты на
единицу деятельности (процесса)

24. Преимущества и недостатки

Полезен, если
накладные расходы
существенны
Обеспечивает лучший
контроль над
затратами
Обеспечивает больше
информации для
руководства
Дорог в применеии
Может применяться
только при
использовании
попроцессного
метода учета затрат
(ABC метод)
Преимущества
Недостатки

25. Преимущества ABB

Акцентирует внимание на затратах,
относящихся к накладным расходам. Важно
там, где % накладных расходов в структуре
затрат значителен.
Обеспечивает информацию для контроля над
затратами накопителя, считая их переменными
Обеспечивает базу для контроля и управления
накладными расходами, акцентируя внимание
на фактической величине затрат, относящихся
к процессу, и сравнении их с ожидаемыми

26. Преимущества ABB

Также обеспечивает полезную
управленческую информацию,
подчеркивая, что затраты, относящиеся к
процессу могут быть контролируемыми,
если объем этой деятельности является
контролируемым.

27.

Анализ «что если» или анализ чувствительности или
what-if
После того, как бюджет готов, мы можем пересчитать его, используя различные
допущения. Поменяв одну из переменных можно рассчитать эффект от принятия
соответствующего решения. Например, как изменилась бы прибыль, если бы:
Объемы реализации оказались на 10% ниже
Цена реализации на 2 руб. ниже
Затраты на материалы увеличились на 10%

28.

Бюджетный контроль
Взаимосвязь планирования и контроля:
1. В планах устанавливаются целевые показатели.
2. Контроль включает два основных процесса:
а)
фактических результатов и сравнение их
с плановыми показателями
б)
текущей деятельности с целью
достижения плановых показателей или
корректировка плана
3. Контроль таким образом, невозможен без
планирования.
Суть контроля заключается в оценке фактических
результатов и сравнении их с плановыми
показателями.

29.

Выявляющий и упреждающий контроль
Выявляющий контроль – сравнение фактических
результатов с запланированными. Анализирует прошлое.
Упреждающий контроль - это сравнение ожидаемых,
прогнозных (с учетом имеющейся информации)
результатов с целевыми. Направлен на будущее.
Если прогнозируемые результаты плохие, нужно
предпринять корректирующие действия задолго до
появления фактических результатов.

30.

Контроль на разных уровнях
Уровень иерархии
Характеристики отчетов
Стратегический
контроль
Формируется с определенной периодичностью
(3,6,12 мес). Целью является оценка
стратегической позиции компании в контексте
общего бизнес -плана
Управленческий
контроль
Могут формироваться ежемесячно.
Сравнивают фактические результаты с
бюджетными показателями
Операционный
контроль
Контроль показателей и подготовка регулярно
(может на ежедневной основе).
Сравнивают фактические показатели с
нормативными.
Иногда включают нефинансовые показатели.

31.

Поведенческие аспекты бюджетирования
Два способа участия в бюджетировании с точки зрения
управленческой иерархии:
Сверху вниз (нисходящий бюджет или спускаемый
бюджет). Разработанный без участия держателя бюджета в
процессе бюджетирования.
Снизу вверх (восходящий бюджет). Держатели бюджетов
принимают участие в подготовке собственных бюджетов.

32.

Преимущества нисходящего бюджета
Экономия времени
У менеджеров нет навыков или мотивации, чтобы
вносить вклад в процесс бюджетирования
Топ руководители знают стратегию, и бюджет будет
способствовать этим целям.
Менеджеры подразделений не смогут занижать планы,
чтобы гарантированно их выполнить

33.

Преимущества восходящих бюджетов
Улучшается моральный климат в коллективе. Менеджеры
чувствуют, что к их мнению прислушиваются.
Повышается мотивация на выполнение бюджетных показателей
Менеджеры обладают более подробной информацией о
вверенных им участках работы, чем менеджеры более высокого
уровня, бюджет может получиться более реалистичным.

34.

Прочие поведенческие аспекты
.
Менеджер должен отвечать только за контролируемые им показатели
(ЦФО и ЦФУ). Иначе пропадает интерес к достижению результата.
Внедрение системы КПР (KPI)
Бюджет не должен использоваться исключительно как средство давления.

35.

Прочие поведенческие аспекты
Цель бюджета – побудить менеджеров действовать в
интересах компании.
Инструмент побуждения - выплата бонусов за достижение
показателей.
Есть множество путей добиться выполнения показателей, но
не все они являются желательными для компании в целом.

36.

Прочие поведенческие аспекты
Менеджеры могут рассматривать бюджет в
качестве определенной суммы денег,
которую они должны потратить, во чтобы
то не стало. Менеджер считает, что если не
потратит все выделенные деньги, то на сл.
год бюджет будет сокращен.

37.

Прочие поведенческие аспекты
Менеджер старается добиться такого бюджета, который легко
выполнить.
Если менеджеру это удастся, то он наносит ущерб всей системе
контроля. Может позволить себе работать неэффективно.
Успешным менеджером становиться тот, кто умеет хорошо
договариваться.

38.

ТОП-5 ошибок в бюджетировании, которые дорого обходятся компаниям.
Оптимизм в прогнозах. Продажи завышены, расходы занижены. В итоге кассовые разрывы и
потерянное доверие акционеров.
Отсутствие сценарного подхода. Бюджет пишется в одном варианте, без «пессимистичного» и
«реалистичного» сценариев. Рынок меняется быстрее, чем цифры в Excel.
Игнорирование сезонности. Особенно в ритейле и производстве. Необходимо учитывать пики и
провалы продаж, иначе денег «не хватит» в самый неудобный момент.
Отрыв от стратегии. Бюджет живёт сам по себе, стратегия — сама по себе. Директор по
финансам должен быть связующим звеном.
Недостаточный контроль исполнения. Составить бюджет мало, нужно внедрить систему «планфакт» и ежемесячный мониторинг.

39.

ТОП-5 ошибок в бюджетировании, которые дорого
обходятся компаниям.
Бюджетирование — не просто таблица с цифрами, а
инструмент управления будущим компании.
Компании часто сталкиваются с повторяющимися
ошибками, которые «съедают» миллионы