Планирование развития команды с помощью 9MB

1.

Планирование развития
команды с помощью 9MB

2.

Итог:
9 зон,
каждая со своей
стратегией
развития
Производительность (X)
— текущие результаты, вклад в проекты, экспертиза
Потенциал (Y)
— способность расти, брать новые задачи,
лидерские качества, обучаемость, проактивность
9 Box Matrix
— это визуальная система оценки
сотрудников по двум основным
параметрам (осям):
2

3.

Основные параметры дают базу для формирования матрицы
ПОТЕНЦИАЛ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Высокая
Средняя
Низкая
-Стабильно превышает планы
-Высокое качество работы и
ответственность
-Вносит значимый вклад в успех команды
-Выполняет планы в полном объёме
-Качество работы соответствует ожиданиям
-Надёжный исполнитель
-Регулярно не достигает целей
-Качество работы требует улучшений
-Нуждается в постоянном контроле
-Быстро осваивает новое, проявляет
инициативу
Высокая
-Демонстрирует лидерские качества
-Готов к сложным задачам и ответственности
-Развивается в рамках текущей роли
-Исполнителен, но редко проявляет
Средняя
инициативу
-Потенциал к росту есть, но требует времени
Низкая
-Предпочитает рутинные задачи
-Ограниченная готовность к изменениям
-Карьерные амбиции минимальны
3

4.

Дополнительные параметры дают контекст для решений
по конкретному сотруднику
ЦЕННОСТЬ:
РИСК:
вклад сотрудника в процессы. Насколько его уход
приостановит работу?
вероятность ухода: высокая, средняя,
низкая
Обладает уникальной экспертизой, его уход
приостановит ключевые процессы
Открыто сообщает о поиске новой работы,
Высокий демотивирован
Средняя
Квалифицированный специалист, замена
потребует времени на адаптацию
Не удовлетворён условиями/задачами, но
активно не ищет варианты - недоволен, но
Средний
молчит
Низкая
Функции могут быть быстро переданы
другим без потери эффективности
Высокая
Низкий
Доволен работой, вовлечён, разделяет
ценности компании
РОЛЬ – фактически занимаемая сотрудником роль.
Зона ответственности (наставник, тимлид, собеседующий и пр.)
4

5.

Обозначенные критерии –
это то, на что можно ориентироваться,
но можно включить и свои
7

6.

Какие риски помогает устранить 9MB?
Когда команда растёт быстро, руководитель уже не может держать в голове сильные и
слабые стороны каждого
Риск
Решение
Сотрудники уходят из-за отсутствия ясной
перспективы роста
Определение сотрудников с высоким потенциалом
и формирование для них индивидуальных планов
развития
Решения о развитии принимаются ситуативно,
без общего понимания по команде
Единая система оценки, которая позволяет
планировать ресурсы на обучение и развитие
Наличие в команде сотрудников с низкой
эффективностью (ячейки 1–4), которые
тормозят общие результаты
Своевременное выявление и работа с такими
случаями - от развития до ротации
Руководитель тратит много времени на
кадровые вопросы, потому что нет
структурированного инструмента
Матрица даёт готовый фундамент для
принятия решений, экономя время на
обсуждениях и планировании
Внезапные уходы или необходимость замены
сотрудников становятся кризисной ситуацией
Заблаговременное формирование кадрового
резерва
5

7.

Зачем мне использовать 9MB
Планирование
индивидуального
развития
• Составление ИПР каждого
сотрудника на основе его
ячейки
• Подбор обучения тренинги,
курсы, сертификации - в
зависимости от потенциала и
результатов
• Назначение менторов - для
будущих лидеров
9 MB
Управление
высвобождением и ротацией
• Раннее выявление рисков по
сотрудникам
• План действий: развитие или
расставание
• Планирование ротаций
Планирование оценок
и аттестаций
• График
оценок формируется
приоритетно для
ключевых сотрудников
• Фокус на
развитии средних
исполнителей
• Регулярность
контроля для сотрудников
групп риска
• Объективная основа для
обратной связи
6

8.

Как работать с матрицей?
I Оценка основных параметров
1. Оцените результативность
2. Оцените потенциал
3. Найдите пересечение на матрице
Пример:
средний результат + средний потенциал =
8

9.

Как работать с матрицей?
II
Оценка дополнительных параметров
После того как сотрудник размещён в матрице, дополняем оценкой доп. параметров:
Какова его ценность?
Пример: если ценность высокая, но ячейка низкая (например, 1 или 4) - нужен особый план действий.
Каков риск его ухода?
Пример: если риск высокий, а сотрудник в ячейках 6–9 - приоритет на удержание
Какова его роль?
Пример: если роль узкоспециализированная, даже при средней результативности замена может
быть сложной.
9

10.

Как работать с матрицей?
III
Выставив уровень по основным параметрам РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ и ПОТЕНЦИАЛ и
ориентируясь по шкалам матрицы, определяем сотрудника в соответствующую ячейку
10

11.

Как работать с матрицей?
IV
Каждая ячейка матрицы определяет решение по развитию
11

12. Сотрудники в красной зоне (1)

Будьте искренни с сотрудником в
оценке результатов его работы,
ваших ожиданий в отношении
устойчивости положительных
результатов работы без
дополнительного контроля.
Подкрепляйте свои
высказываниями фактами по
конкретным результатам задач,
динамикой производительности и
освоения новых тем.
Для последней цели хорошо
подходят практики Performance
review и ежегодной оценки.
Готовьтесь к разной реакции
сотрудника на обратную связь,
оцените свои возможности
справиться с этим в одиночку.
Для подготовки к встрече и
проведению самой встречи вы
можете обратиться за помощью
к HR-аккаунту вашего
подразделения.
Если у сотрудника есть желание
изменить ситуацию по
результату своей работы в
подразделении – составьте с
ним план повышения
результативности с
контрольными точками, по
которым вы вместе будьте
отслеживать динамику и
достаточность ресурсов у
сотрудника для достижения
этого плана.
12

13. Сотрудники в зеленой зоне (4,7)

Если сотрудник попал в эту зону
после каких-то событий
(изменились задачи,
подразделение и пр.) - важно
прийти к персональному плану
развития на 2-3 месяца для
выхода на стабильный
результат. Так у вас и у
сотрудника будет понимание
какие результаты ожидаются,
какие ресурсы необходимы для
того, чтобы достичь этих
результатов.
Для новичков важно наличие
наставника, который поможет
выйти на ожидаемый уровень
результативности. Если у сотрудника
опыта работы нет или его немного,
нужен более опытный наставник и
более частые контрольные точки,
вероятно, также потребуется более
четкий план действий, описанный
наставником. Если сотрудник
опытен – наставнику/руководителю
следует помочь ему самому
сформулировать план действий для
ожидаемого результата и
необходимую периодичность
контрольных точек.
Если сотрудник продолжительное
время находится в этой зоне, стоит
с ним разобрать причины, почему
не удается реализовать его
потенциал. Возможно, стоит
поменять круг задач, направление
работы. Если в рамках вашего
подразделения этого сделать
невозможно, обратитесь к HRаккаунту вашего подразделения,
он поможет понять, какие есть в
целом варианты внутри компании,
также подскажет, как лучше
составить дальнейший диалог с
сотрудником.
13

14. Сотрудники в жёлтой зоне (2,3,5)

Предоставляйте регулярную обратную связь,
отмечайте их достижения. Этим сотрудникам
важно слышать, что их вклад важен для
компании и для успеха всей команды.
Проводите встречи один на один, держите
«руку на пульсе» по ожиданиям и целям
сотрудника.
Будьте наставником/коучем для своего
сотрудника. План развития должен
отражать будущее развитие и увеличивать
результативность в текущей роли.
Время от времени обсуждайте карьерные
цели. В случае, если сотрудник хочет
карьерного
роста,
обсудите,
что
потребуется от него для этого.
14

15. Сотрудники в синей зоне (6,8,9)

Проводите встречи один на один, держите
«руку на пульсе» по ожиданиям и целям
сотрудника.
Предоставляйте обратную связь и будьте для
сотрудника наставником/коучем.
Сотрудникам важно слышать, что они ценны
для компании
Проводите встречи один на один, держите
«руку на пульсе» по ожиданиям и целям
сотрудника.
При обсуждении карьерных цели и развития
старайтесь выходить за рамки их текущей роли.
У этих сотрудников есть большой потенциал для
того, чтобы делать больше и увеличивать свой
вклад для компании. При планировании
изменений учитывать, чтобы результативность
сотрудника оставалась на высоком уровне
(новая задача или роль не должна сильно
превышать текущих скиллов сотрудника).
15

16.

9MB - это не разовая акция, а цикличный
инструмент управления развитием
команды
16

17.

Регулярность и контроль
1
сбор данных по
сотрудникам до
встречи по заполнению
матрицы
предварительная оценка по
сотрудникам
2
3
встреча с HR сверяем оценки,
обсуждаем спорные
моменты
работа
руководителя после
встречи
итоговая матрица
1на1 с сотрудниками и составление
ИПР на основе оценки 9MB
17

18.

Регулярность и контроль
4
5
ежемесячный
контроль (без HR)
новая встреча в
следующем
квартале
1на1,
заметки к следующей оценке
обновляем матрицу, смотрим
динамику, корректируем действия
18

19.

Механика работы с матрицей
Что включает шаблон:
•ФИО сотрудника и его текущая роль
Этап 1. Подготовка
данных
•Роли (онбордер, интервьюер, тимлид)
•Предварительная оценка по параметрам:
• Ценность
• Потенциал
Заполнение в шаблоне
таблицы
• Результативность
• Риски ухода
•Комментарии и заметки руководителя
19

20.

Механика работы с матрицей
Этап 2. Перенос в Jira создание карточек
сотрудников и
дашборда
Для каждого сотрудника создается карточка:
•Все основные параметры матрицы
•Категорию сотрудника согласно 9MB
•Автоматически сгенерированные рекомендации по развитию
•Поля для отслеживания статуса выполнения плана развития
•Возможность добавления вложений и комментариев
На основе карточек формируется общий дашборд, который
позволяет:
•Видеть распределение всей команды по зонам матрицы
•Фильтровать сотрудников по категориям, руководителям,
уровню риска
•Отслеживать динамику изменений от квартала к кварталу
20

21.

Карточка в Jira
21

22.

Карточка в Jira
22

23.

Карточка носит
конфиденциальную информацию,
в видимость не стоит добавлять никого
ниже руководителя отдела
23

24.

Пример дашборда в Jira
24

25.

Пример дашборда в Jira
25

26.

Вопросы, идеи, предложения?
26