Менеджмент_э_Лекция_Т_5_Планирование_OTldDy

1.

Тема лекции: Целеполагание и
планирование в менеджменте
Лектор: к.ф.н., доцент Иванов А.И..
2025 г.

2.

Вопрос: Целеполагание как этап
стратегического планирования
2023 г.

3.

Миссия – это формулировка широких и социально
значимых целей, предназначения организации в
обществе, то, ради чего она создана
- это заявление, отражающее интересы общества,
владельцев и персонала предприятия

4.

• определяет для чего создана организация
• дает общее представление о сфере деятельности
• придает действиям людей осмысленность и
целенаправленность
• задает общие принципы работы

5. Требования к миссии

ТРЕБОВАНИЯ К МИССИИ
миссия
миссия
миссия
•формулируется вне временных рамок, и не
должна полностью зависеть от текущего
положения дел организации
•должна способствовать созданию
корпоративного духа и организационной
культуры, вызывать доверие, разделяться и
поддерживаться сотрудниками
•должна способствовать формированию имиджа
организации, быть созидательной и
вдохновляюще

6.

• не должна содержать в качестве главной
цели получение прибыли
миссия
миссия
•должна быть понятной, недвусмысленной и
непротиворечивой
• не превышать три-четыре коротких и
лаконичных предложения
миссия
• должна играть основополагающую роль в
стратегическом управлении компанией
миссия

7.

Миссия
Apple
Computer
• «Обеспечить лучшими
персональными компьютерами и
технической поддержкой студентов,
преподавателей, разработчиков,
ученых, инженеров, бизнесменов и
всех потребителей в более чем 140
странах».

8.

Миссия
Группа
энергетических
компаний
• «Мы производим и поставляем
энергию и услуги наилучшим
образом, надежно и выгодно,
сегодня и всегда, преумножая и
всецело используя накопленный
потенциал на благо общества и
акционеров».

9.

• это более или менее конкретная ситуация в
Видение
будущем, к которой организация должна
стремиться
• это мечта, это представление собственников
Видение и топ менеджеров о том, какой они хотят
видеть организацию через 10–20 лет
• это привлекательный образ компании в
Видение будущем, сплав рационального и
эмоционального

10. Требования к формулировки видения

ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКИ ВИДЕНИЯ
• должно играть роль «машины времени» для
Видение
«перемещения» в будущее
Видение
• должно отражать уникальность организации
• должно быть одновременно реалистичным и
Видение
идеалистичны
•должно быть амбициозным
Видение
•должно быть лаконичным, простым и понятным
Видение
•должно соблюдать верность признанным
ценностям
Видение

11.

•«Я создам автомобиль для широкой
Видениемечта
Генри
Форда
публики. Цена будет настолько
низкой, что его приобретение не
станет проблемой для человека с
приличной зарплатой — он сможет
наслаждаться с семьей отдыхом на
природе. Лошади исчезнут с
магистралей, и автомобиль будет
восприниматься как норма».

12.

Видение
девиз —
лозунгNike
• «Побить Adidas»

13. Вопрос

ВОПРОС
Процесс целеполагания,
как этап стратегического
планирования

14.

Цель - это основная характеристика человеческой
деятельности
-это идеальный образ того, что мы хотим достигнуть
Цели – это конкретизация миссии и видения
организации в форме, доступной для управления
процессом их реализации.

15.

Цель – это системообразующий фактор
• задает общую направленность и главные
приоритеты деятельности
Цель
• является основой для выработки критериев при
принятии наиболее важных решений
Цель
Цель
Цель
• определяет содержание планирования
•является инструментом контроля
•дают возможность самостоятельно решать, как
Цель использовать время

16.

Дерево целей – это древовидный граф, позволяющий
упорядочить цели организации в непротиворечивую
систему

17.

Миссия
Ц
2
З
Ц
2
З
З
Ц1
Ц1
Ц1
Ц
2
З
З
Ц
2
Ц
2
Ц
2
З
З
З
Ц
2
З
Ц
2
З
Ц
2
З
З

18. Требования, предъявляемые к целям

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЦЕЛЯМ
S - Конкретность
M - Измеримость
A - Достижимость
R - Согласованность
T - Привязанность к времени

19.

S - конкретность
четкость и однозначность формулировки
полное, детальное и специфическое описание
формулировка на языке исполнителей
должна предоставлять свободу выбора путей её
достижения
М - измеримость
возможность измерения реального результата и его
сравнение с целью
при возможности представляется в количественном
виде
к качественной цели по возможности технические
задания

20.

M - достижимость
высокую вероятность её достижения в сложившихся
условиях
компромисс между нормативными требованиями
руководителей и реальными возможностями, в том
числе исполнителей
чуть выше наличных возможностей исполнителей
установление наиболее приемлемых сроков
реализации

21.

Зона растяжки
Зона
удовольствия
Зона скуки

22.

R - согласованность
взаимоподдерживающий характер целей
цели должны быть согласованы, но по содержанию
независимыми друг от друга
реализация целей нижнего уровня должно быть
необходимым и достаточным условием реализации
цели высшего уровня
Т - привязанность к времени
Цели должны быть согласованы по времени и
последовательности их достижения 25.10.25 Э-0052

23. Прогнозирование

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
способность смотреть вперед, оценивать будущее,
предвидеть
деятельность, направленная на выявление и
изучение возможных альтернатив будущего
развития фирмы
переход к активному управлению, основа
опережающего управления

24.

Плановые предположения – совокупность условий,
факторов, обстоятельств в которых будут реализовываться
планы организации
детерминистские и стохастические
первичные и вторичные
Основа содержания прогнозирования – переход от
плановых предположений более общего характера к более
локальным

25. Способ реализации прогностической функции – многовариантное полисценарное планирование

СПОСОБ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГНОСТИЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ –
МНОГОВАРИАНТНОЕ ПОЛИСЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
• Создается несколько альтернативных плановых
предположений – сценарии
• На каждый сценарий разрабатывается план
•В зависимости от развития событий тот или иной
сценарий выбирается как основной
• Сценарии – оптимистичные, реалистичные,
пессимистичные
• Обеспечивает «жесткость» прогноза и гибкость

26.

Планирование:
- это важнейшая функция управления
- это этап управленческого цикла между этапом
прогнозирования и организации
Планирование позволяет оптимальным образом
согласовать индивидуальные усилия членов
организации и её подразделений для достижения
целей
Имеет два аспекта:
Планирование по содержанию
Планирование по времени

27. В результате совокупная деятельность индивидов и подразделений

В РЕЗУЛЬТАТЕ СОВОКУПНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ИНДИВИДОВ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
обретает содержательную и временную
упорядоченность
их усилия синхронизируются
деятельность организации приобретает
целостный и скоординированный характер

28. Структура процесса планирования

СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ
Определение миссии
организации
Формирование основных целей
Анализ внешней среды
Обследование внутренних
сильных и слабых сторон
Изучение стратегических
альтернатив

29.

Выбор стратегии, подготовка
плана
Реализация стратегии,
разработанного плана
Контроль и оценка
эффективности реализации
стратегии, выполнения плана

30. Принципы планирования

ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Регулярность
планирования
Реалистичность
планирования
Гибкость планирования
Определение критериев
выполнения
Рациональность
дробления задач
Разнообразие
Письменная форма
Установление
приоритетов
Нормирование работы
Последовательность
Делегирование
Согласование планов

31. Виды планирования

ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
индикативное
директивное
процесс принятия
решений, имеющих
обязательный
характер
направляющий,
рекомендательный
характер, не
обязательный для
исполнения
долгосрочное
среднесрочное
охватывает период
более 5 лет
осуществляется на
период от 1 года до
5 лет
краткосрочное
(текущее)
• охватывает период до года, включая
полугодичное, квартальное,
месячное, недельное (декадное) и
суточное планирование

32.

Организационная структура управления
форма системного управления, которая
определяет состав, взаимодействие и
подчиненность
ее
элементов
с
использованием различных связей в
процессе общения
Типы организационных
Структур
Линейная
Функциональная
Линейно-штабная
Линейно-функциональная
Дивизиональная
Проектная
Матричная и т.д.

33.

Линейная структура

34.

• иерархическая пирамида во главе которой находится
обладающий всей полнотой власти руководитель
• ему подчиняются руководители более низкого уровня,
им – свои собственные подчиненные
• распоряжения передаются сверху вниз по
вертикальным связям, горизонтальные отсутствуют
• каждый руководитель осуществляет весь спектр
управленческих функций
• фундамент - принцип единоначалия

35.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЛИНЕЙНОЙ СТРУКТУРЫ
простота реализации на практике
четкие управленческие связи
четкое разделении труда, полномочий и ответственности
оперативность принятия решений,
простота контроля за их выполнением
личная ответственность менеджера за решения
быстрота реакции на прямые приказы
согласованность действий работников

36.

НЕДОСТАТКИ ЛИНЕЙНОЙ СТРУКТУРЫ
авторитарный стиль управления,
большое количество управленческих уровней,
жесткость поведения
разобщенные коммуникации по горизонтали,
большая информационная нагрузка на
руководителя
высокие требования к уровню квалификации и
низкий уровень специализации руководителей
недостаточная гибкость неспособность к быстрым
нововведениям
смещения приоритета с решения стратегических
проблем к работе над оперативными задачами

37.

Адаптивные структуры
проектная
организация
матричная
организация
конгломераты
дивизиональные

38.

Проектная организация
При проектной структуре важные задачи переводят
в разряд проектов
Для реализации проекта создается проектная
структура (команда) – внутриорганизационная
система, команда специалистов, выполняющая
работы над этим проектом
Такая команда управляется силами менеджера
проекта
Команда для выполнения проекта формируется из
кадрового состава линейных (или функциональных)
подразделений компании
Проектная команда не ориентируется на
общеорганизационные цели и нацелена на
выполнение конкретных проектных задач
Организационная структура усложняется, когда в ее
пределах создается несколько проектных команд

39. Проектная организация

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Руководитель компании
Маркетинг
Руководитель
проекта
Технология
Сотрудник 1
Логистика
Бухгалтерия
Сотрудник 2
Сотрудник 3

40.

МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ
Матричная структура управления
создается путем совмещения двух
видов: линейной и проектной
Одна сторона матрицы представляет
совокупность людей и ресурсов,
выделенных для осуществления
инновационной деятельности на
постоянной основе, а другая – людей
и ресурсов, временно выделенных
стабильно функционирующими
подразделениями под реализацию
конкретного проекта
По завершении проекта структура,
созданная на временной основе,
распускается и выделенный
персонал возвращается в свои
подразделения

41.

Матричная структура управления
15.01.2026
Общее руководство
Финансовый
директор
Технический
директор
Директор
по маркетингу
Директор
по персоналу
Финансовая
служба
Техническая
служба
Служба
маркетинга
Служба
персонала
Руководитель проекта 1
Руководитель проекта 2
Руководитель проекта 3
41

42.

ПРЕИМУЩЕСТВА МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ
• возможность быстро реагировать и
приспосабливаться к изменяющейся внешней и
внутренней среде организации
• лучшая координация за счет создания должности
руководителя проекта
• рациональное использование кадров за счет
специализации различных видов трудовой
деятельности
• сокращение нагрузки на руководителей высшего
уровня за счет передачи полномочий
руководителям проектов
• повышение личной ответственности за выполнение
проекта в целом и его составных частей

43.

НЕДОСТАТКИ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ
• сложность соподчинения из-за наложения
горизонтальных и вертикальных полномочий
• борьба за власть, кадровое соперничество между
руководителями проектов
• трудности в приобретении навыков, необходимых
для работы по новому проекту

44.

Вопрос: Контроллинг в менеджменте
2023 г.

45.

Контроль – это процесс достижения организацией
своих целей. Предполагает наличие определенных
стандартов, измерение фактически достигнутых
результатов, сравнение их со стандартами и
проведение коррекции деятельности
Контроль – это вариант обратной связи в сложной
системе, постоянное сравнение того, что есть с тем,
что должно быть, процесс, который дает
возможность получить данные об успехах и
неудачах и сделать выводы на будущее
Контроль – это процесс соизмерения фактически
достигнутых результатов с запланированными

46.

Контроль заключается в том, чтобы проверить, все ли
выполняется в соответствии с учрежденными
планами, разработанными инструкциями и
установленными принципами А. Файоль
Контроль – это обратная сторона планирования,
встроен во все управленческие функции
«Есть только одна более важная функция чем
контроль – это планирование»

47.

Цель контроля – выявить слабые места и
ошибки, своевременно исправить их, не
допускать повторения. Он предполагает:
• Определение и документирование фактических
показателей
• Сравнение их с плановыми показателями для
определения результатов деятельности
• Анализ вероятных отклонений от запланированных
показателей
• Проведение корректирующих мероприятий

48.

Текущий
• предполагает установление нормативов,
сопоставление фактической деятельности с
нормативами, корректирование отклонений
от плана и нормативов
• обладает инерцией
Результирую
щий
• определяет степень соответствия
конечных результатов какой либо
деятельности образцу
• возможны выводы, способствующие
разработке мероприятий по
совершенствованию
Опережающий
• переносит акцент с прошлого на будущее
• позволяет компенсировать инерционность
системы
• базируется на предвидении

49.

Важно определить факторы, которые могут привести к
ошибке, прогнозировать ошибки, устранять причины их
совершения нежели регистрировать убытки и
наказывать подчиненных
Необходимо иметь представление о системе критических
точек, которые на уровне необходимого и достаточного
обеспечивают возможность осуществления
опережающего контроля.
Это предъявляет более высокие требования к
аналитическим и прогностическим возможностям
руководителя, к его установкам

50.

С.Ковалевский «Не
подлежит сомнению,
что лучше с 75%
уверенностью знать
об ошибке, которая
будет, чем со 100%
уверенностью
обнаружить уже
совершившуюся
ошибку. На будущее
можно
воздействовать.
Прошлое изменить
нельзя»

51.

Спасибо за внимание!
51