Миасс (1)

1.

1
ЮЖНО-УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ (НИУ)
Л.Баев
Кафедра экономики промышленности и
управления проектами
Управление человеческими ресурсами
Командообразование и
управление проектной
командой
Лелекова Светлана Юрьевна
Челябинск 2016

2.

2
Л.Баев
С. Лелекова
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
ПРОЕКТА
Команда проекта – совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных к
выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Группа – ограниченная в размерах общность людей, выделяемых из социального целого на основе
определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой
принадлежности, структуры композиции, уровня развития и др.)
Команда – социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь
большее значение, нежели формальные, а действительные роль и влияние конкретной личности не
совпадать с ее официальным статусом и весом.
ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИЯ ГРУППЫ И КОМАНДЫ
Рабочая группа
Команда
Каждый отвечает за часть результата.
У участников группы есть личные цели.
Взаимодействие не требуется.
Участники общаются мало. Они могут быть
незнакомы друг с другом. Взаимоотношения только
рабочие.
Группа в целом – сумма всех ее участников (а иногда
меньше чем сумма).
Менеджер – начальник, контролер. Он ставит задачи,
проверяет.
Каждый отвечает за общий результат.
Общая цель команды.
Взаимодействие обязательно.
Участники много общаются. Все знают друг друга.
Общение есть и за рамками рабочих
взаимоотношений.
Команда в целом – более чем сумма ее участников.
Получен синергетический эффект.
Менеджер – лидер, авторитет. Он воодушевляет,
ведет за собой.

3.

3
Концепция T.E.A.M.
Л.Баев
С. Лелекова
T – target – цель
Сильная команда имеет перед собой четкую, привлекательную и важную цель.
Она является общей целью команды и целью каждого отдельного члена
команды. Достижение этой цели – самый главный результат существования и
деятельности команды.
Е – engagement – помолвка, обручение.
Члены команды «обручены», «помолвлены» с членами своей команды и общей
целью. Они дали обязательство быть вместе до момента достижения главной
цели команды. Нарушение данного слова недопустимо. Это покроет
несмываемым позором нарушителя.

4.

4
Концепция T.E.A.M.
Л.Баев
С. Лелекова
А – acceptance of being different – принятие различий
«Мы разные. Но в этом наша сила. Сила команды в том, что все мы разные, но
мы вместе. У нас общая цель, но мы добьемся ее. Тот факт, что мы разные,
позволит увидеть наши задачи под различными углами зрения, рассмотреть
различные варианты их решения и выбрать оптимальный.
М – meeting culture – культура встреч
Команда – это когда мы вместе. Сильная команда должна встречаться. «Мы
разные, но у нас общая культура, общие правила и принципы совместной
работы». Один из важнейших принципов команды – принцип коммуникаций и
проведения встреч.

5.

5
МАТРИЦА КОМПЕТЕНЦИЙ
Л.Баев
С. Лелекова
Роль
Знания
Навыки
Личные качества
Заказчик проекта
Общий менеджмент
Управление программами и
портфелями проектов
Управление стратегическими
рисками
Маркетинг
Целеполагание
Планирование и контроль
проекта
Принципы работы с
командой
Основные стандарты по
управлению проектами
Теории мотивации
Постановка целей и задач
Принятие стратегических
решений
Ведение переговоров
Культура аргументации
Самоконтроль
Лидерство
Принятие решений
Убеждающая коммуникация
Ведение переговоров
Поиск и анализ различных
альтернатив
Разрешение конфликтов и
проблем
Самоконтроль
Решение административных
задач
Убеждающая коммуникация
Организация совещаний
Умение видеть перспективу
Структурированное
мышление
Умение слушать
Убедительность
Командная работа
Работа в матричных
структурах
Исполнительность
Бесконфликтность
Гибкость
Менеджер проекта
Администратор проекта
Планирование и контроль
проекта
Организация проектной
отчетности
Проведение совещаний
Принципы проектного
документооборота
Подготовка решений
Функциональный специалист Предметные
(член команды проекта
функциональные знания
Основы управления
проектами
Планирование
функциональных задач
Принципы отчетности
Ориентация на результат, а не
на процесс
Настойчивость
Инициативность
Гибкость
Этичность
Пунктуальность
Ответственность
Аккуратность
Требовательность

6.

6
Л.Баев
С. Лелекова
Теория М. Белбина о совместимости определенных
типов сотрудников в командно работе
Типы ролей, которые исполняет каждый человек в зависимости от его личностных
характеристик и умственных способностей:
• Реализатор
• Координатор
• Творец
• Генератор идей
• Исследователь
• Эксперт
• Дипломат
• Исполнитель
1. Не в каждую группу непременно должно входить восемь человек – по числу
ролей. Желательно, чтобы лицо, входящее в группу, играло более одной роли.
2. При формировании организации в ней должны быть представлены те,
личностные характеристики которых охватывают весь диапазон качеств,
необходимых для того, чтобы все восемь ролей были реализованы.
3. Должен быть обеспечен баланс восьми ролей, без доминирования какой-либо
одной, представленной большим числом членов группы, нежели другие роли.

7.

7
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Л.Баев
С. Лелекова
Стадия
жизненного
цикла
Характеристики стадии
Основные
результаты стадии
Основные задачи
менеджера проекта
Формирование Знакомство – все присматриваются к
друг другу, определяют свою роль в
команде (формальную и
неформальную), анализируют, кто
реально обладает властью, кто
является ответственным.
Определяются правила
взаимодействия и совместной работы.
Ощущение себя частью
группы.
Примерное понимание
общих правил совместной
работы
Зафиксировать и довести
до команды место и роль
как в проекте, так и в
коллективе.
Распределить роли в
команде.
Определить основные
правила и порядок
взаимодействия.
Барахтанье
Признание лидерства
менеджера проекта.
Выделение неформальных
лидеров.
Согласие с
установленными
правилами.
Укрепить собственный
авторитет, окончательно
установить свою власть и
право руководить.
Понять специфику
команды и каждого члена
команды в отдельности.
Выявить лидеров и
научиться с ними
взаимодействовать.
Начало реального воздействия
ограничений и правил совместной
работы на членов команды.
Попытки смены, перестановки
приоритетов и лидеров.
Сопротивление ограничениям.
Большое количество конфликтов и
спорных ситуаций.

8.

8
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА
Л.Баев
С. Лелекова
Нормализация
Возрастание ответственности и
сплоченности.
Повышение эффективности и
производительности. Слаживание
коллектива и появление
неформальных связей. Окончательно
фиксируются правила принципы
работы.
Готовность к совместной
работе.
Умение
взаимодействовать под
руководством менеджера
проекта и без него.
Окончательно установить
правила и нормы работы.
Создать мини – группы, которые
могут решать отдельные
комплексные задачи.
Исполнение
Эффективная совместная работа.
Появление синергетического эффекта от
совместной работы. Получение
удовольствия от совместной работы и
решения сложных задач.
Высокая степень личной и командной
ответственности. Высокая
производительность. Минимальное
число конфликтов.
Работа на результат.
Появление размышлений о
существовании после проекта.
Беспокойство о своем будущем.
Беспокойство об оценке собственного
вклада в проект, бонусах и премиях.
Нежелание расставаться и заканчивать
проект, явный или скрытый саботаж
завершения проекта.
Слаженная команда.
Эффективность и
активность членов
команды.
Синергетический эффект от
совместной работы.
Использовать делегирование
вместо прямого контроля.
Минимально вмешиваться в
работу, поощрять
самостоятельную работу и
принятие решений.
Расширять зону ответственности
членов команды.
Начать подготовку команды к
роспуску.
Объективно оценить вклад
каждого члена команды в проект.
Справедливо распределить
поощрения.
Поблагодарить за совместную
работу.
Обрисовать возможные
перспективы будущего
сотрудничества.
Закрытие
Безболезненный роспуск
команды.
Распределение бонусов и
поощрений.
Возможность гордится
результатами проекта и
своим участием в нем.

9.

9
Пятиступенчатая модель развития команды
Л.Баев
С. Лелекова

10.

10
КЛЮЧЕВЫЕ ЗАДАЧИ ЛИДЕРА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО
ЦИКЛА КОМАНДЫ
Л.Баев
С. Лелекова
Ф о р м и р о в а н и е.
Попытаться снизить уровень ажиотажа.
Возглавить процесс знакомства членов команды и узнавания друг друга.
Распределить роли в команде, растолковать и объяснить каждому его роль и зону ответственности.
Установить правила, принципы и личным примером их выполнять и поддерживать, начать формировать культуру общения в команде.
Вовлекать членов команды в совместную работу, поощрять взаимодействие и взаимовыручку.
Четко ориентироваться на определение правил, на задачи, а не отношения.
Б а р а х т а н ь е.
Выявлять причины конфликтов и неудовлетворенности, устранять их.
Помогать участникам взаимодействовать, содействовать всем, кто пытается устанавливать рабочие правила, работать в
группе повышать эффективность.
Открыто обсуждать проблемы, совместно принимать решения.
Поощрять членов команды, которые делятся идеями, привлекать других к совместной работе, открыты к сотрудничеству.
Четко ориентироваться на установление отношений, а не на правила и регламенты.
Н о р м а л и з а ц и я.
Поддерживать отношения взаимовыручки и доверия.
Устанавливать атмосферу открытого обсуждения проблем и конфликтных ситуаций.
Стараться ставить задачи таким образом, чтобы для их решения требовалась коллективная работа.
Поддерживать и оценивать усилия каждого члена команды по улучшению команды в целом.
Начинать делегировать полномочия.
Ориентироваться на поддержание отношений чуть более, чем на решение задач.
И с п о л н е н и е.
Делегировать максимум полномочий и ответственности членам команды.
Совместно вырабатывать решения.
Развивать личный потенциал каждого члена команды и команды в целом.
Искать пути повышения эффективности команды.
Оценивать и признавать личный вклад каждого члена команды в общее дело.
Ориентироваться как на получение результатов и решение задач, так и на повышение эффективности команды.
З а в е р ш е н и е.
Объективно оценить вклад каждого члена команды в общее дело.
Продумать принципы роспуска команды и завершение отдельных этапов команды.
Раскрыть перед каждым членом команды перспективы дальнейшей работы после окончания проекта.
Поощрять участников за продуктивную работу.
Минимизировать горечь расставания.

11.

11
СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПОДЧИНЕННЫМИ СО СТОРОНЫ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА
Л.Баев
С. Лелекова
Стиль руководства
Особенности постановки задач
АдминистративноЧеткое однозначное определение задачи
командный (директивный) Определение конкретных, измеримых показателей
выполнения (метры, тонны ит.д.)
Единственно возможное решение
Минимизация возможности ошибиться
Отсутствие потребности творческого поиска, анализа
или сложной разработки решений
Обучающий
Совместный поиск формулировки задачи
Корректная формулировка задачи
Соответствие регламентным и распорядительным
документам
Поддерживающий
Определение желаемых результатов руководителем
Формулировка задачи самим починенным
Совместный анализ полноты и четкости постановки
задачи
Делегирование
Определение решаемой проблемы руководителем
Постановка задачи в терминах ЧТО необходимо
сделать, а не КАК это сделать
Определение доступных исполнителю ресурсов
Определение правил приемки итогового результата
Принципы контроля
Частый, детальный
Глубокое погружение менеджера в
процесс выполнения работы и ее
проверки
Применение формальных инструментов
измерения
Наглядные учебно-познавательные
проверки
Контроль промежуточных результатов
Отслеживание достижения ключевых
вех
Методически грамотный прием
результата, сверка с
распорядительными документами и
регламентами
Контроль промежуточных результатов
Отслеживание достижения ключевых
вех
Совместная приемка результата
Сдача результата работы подчиненным
согласно сформулированной задаче
Минимальный контроль
Отсутствие промежуточных проверок
Прием итогового результата

12.

12
Л.Баев
С. Лелекова
Стили управления на различных этапах жизненного
цикла развития команды