Субъекты управления

1. Раздел 2 Субъекты управления

2.1. Участники проекта, команда проекта,
управляющий проектом. Руководство и
лидерство
2.2. Организационные структуры проекта
Постоянная или родительская организация
2.3. Решение проблем. Переговоры,
деловые встречи
2.4. Стандарты и нормы. Юридические
(правовые) аспекты
1

2. Рекомендуемая литература

1. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики Иваново, 2003.
2. Аркадиев Н. Командный прорыв (О разделении труда)//
Новости авторемонта, №12 - М., 2002г.
3. Аутстаффинг выгоден всем. Интервью с М. Лазукиным
(директором Департамента корпоративного бизнеса Центра
«Оптима-проект»). – «Управление персоналом», 2004, №7.
4. Кристенсен К. Дилемма инноватора. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2004. – 239с.
3. Нонака И., Такеучи Х. Компания – создатель знания. Зарождение и
развитие инноваций в японских фирмах / Перевод с английского. – М.:
ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 384 с.
5. Друкер П. Задачи менеджера в ХХ1 веке. : Пер. с англ.: Уч. Пос. – М.:
Издательский дом «Вильямс», 2000. – 272 с. (Глава 5. Производительность
работников умственного труда, с.181-212).
6. Белбин Мередит. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач.
(Издана на англ. в 1981 г.). Пер с англ.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. —
М.: Аспект Пресс, 2000.
8. Машков В.Н. Психология управления. - С-Пб: Изд-во В.А. Михайлова, 2000.
2

3. Рекомендуемая литература

9. Вязовой В. Системы управления проектами в
строительных компаниях // Управление проектами. –
2004. – № 1. - С. 18-22; 2005. - № 1 (1). – С. 24-35; № 2
(2). – С. 14-19.
10. Гейзлер, П.С. Управление проектами: Учебное пособие /
П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова. – Мн.: БГЭУ, 2005. – 255 с.
11. Мишин, С.А. Проектный бизнес: адаптированная модель
для России / С.А. Мишин. – М.: АТ, 2006. – 428 с.
17. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов/Под
ред. Проф. В.Н. Лавриненко - 3-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
18. Кеннеди Г. Договориться можно обо всем. Как добиваться
максимума в любых переговорах Изд. Альпина М.:2012
19. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. Учебник
для вузов. – М.:Издательская группа НОРМА–ИНФРА
М,1999.
20. Емельянов Е.Н.,Поварницына С.Е.Психология бизнеса.– М.:
АРМАДА, 1998.
21. Бункина М.К.,Семенов В.А.Экономика и психология. На
перекрестке наук: Учебное пособие.–М.: Издательство «Дело и
Сервис», 1998.
3

4. 2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство

4

5. Участники проекта

Участники проекта (программы) – это
субъекты управления активно
взаимодействующие между собой и с
объектом управления при выработке и
принятии управленческих решений в
процессе его осуществления.
Выделяются:
1. Ключевые участники проекта: инвестор,
заказчик, генконтрактор, генподрядчик,
исполнители;
2. Команда управления проектом:
менеджер проекта, функциональные
менеджеры проекта – члены команды
проекта.
5

6. Принципиальная схема участников проекта

Проектные организации
Подрядные организации
Заказчики
Схема участников проекта (вариант)
6

7. Совпадение интересов участников проекта

Схема
взаимодействия
участников проекта
Отношения между участниками проекта и
проектом
7

8. Роли участников проекта

Роль и функции основных участников команды
1.
2.
3.
Роли, ориентированные на выполнение задач
команды;
Роли, ориентированные на создание/
поддержание работы команды;
Индивидуальные роли (нефункциональные).
8

9. Распределение ролей в «проектной» команде

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Председатель (chairman) - выбирает путь
Оформитель (shaper) - придает законченную
форму действиям команды
Генератор идей (plant) - выдвигает новые идеи
и стратегии
Критик (monitor-evaluator) - анализирует
проблемы с прагматической точки зрения
Рабочая пчелка (company worker) превращает планы и концепции в процедуры
Опора команды (team worker) - поддерживает
силу духа в участниках
Добытчик (resource investigator) обнаруживает и сообщает о новых идеях «на
стороне»
Завершающий (completer) - стремится
отыскать работу, требующую внимания и
9
старается избавить команду от ошибок

10. «Треугольник ролей» при распределении полномочий и ответственности

10

11. Основные функции участников инвестиционного проекта

NN
Этапы реализации проекта
Участники проекта
3
РП
X
П
ГП
1.
Разработка концепции проекта
*
2.
Анализ и оценка
жизнеспособности проекта
*
3.
Разработка проекта
X
4.
Разработка технол. процессов
*
5.
Выбор зем. участка, изыскания,
получение разрешений
*
X
X
6.
Базовое проектирование
(Проект)
*
X
X
7.
Проведение торгов, заключение
контрактов
*
*
X
X
8.
Детальное проектирование
X
*
X
9.
Закупки, поставки
10.
Строит.- монтажные работы
11.
Надзор за работами
X
*
X
12.
Освоение и выпуск продукции
*
X
X
*
СП
Б
OB
ПС
В
Л
И
ИП
X
X
X
ПП
X
*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
*
X
X
X
X
X
X
X
X
X
*
X
X
*
X
Условные обозначения: 3 - заказчик; РП - руководитель проекта; П- проектировщик; ГП - генподрядчик; СП - субподрядчик; Б - банки; ОВ органы власти; ПС - поставщики; В - владелец земли; Л - лицензоры; И - инженер; ИП- изготовители продукции; ПП - потребители продукции; *
11
- должен осуществлять; X - может осуществлять

12.

Команда Проекта
Это
специфическая
организационная
структура,
возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на
период осуществления проекта с целью эффективного
достижения его целей.
Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10
человек РФ - 7±2 чел. ЕС – 5 - 8 чел.
Люди
объединяются для
выполнения работы
Наличие
общей цели
Наличие взаимной и
коллективной
ответственности
12

13.

Команда –
разновидность
рабочих групп,
но не все
рабочие группы
– команды!
Группа –
индивидуальн
ые
результаты,
команда –
коллективные
результаты
В командах
существует
взаимосвязь
между их
членами,
тогда как в
рабочих
группах она
отсутствует.

14. Каким должен быть размер группы

Количество
Спорт
Бизнес
Власть
2
Пара
3
Тройка
Отдел
Отдел/бюро
4
Четверка
Сектор
Сектор
5
Пятерка
6-12
Команда
Армия
Территория
Пара
Семья
Отделение (экипаж, расчет)
12-15
Управление/
департамент
9-45
Комитет
Взвод
Деревня
Городская
администрация
Рота (батарея, звено)
Село
Батальон (дивизион,
эскадрилья)
Клан
Полк
Поселок
30-150
Цех
Областная
администрация
80-500
300-600
Производство
1000-2000
4000-6000
Предприятие
Бригада
Дивизия
8000-10000
Федеральная
администрация
6000-10000
Армия
Район
>100000
Фронт
Город
>1000000
Стратегическое направление
60000-100000
Отрасль
Корпус
>4000000
Область
>5000000
Страна
14

15. Почему люди образуют группы

ГРУППЫ
СПОСОБСТВУЮТ
НЕ СПОСОБСТВУЮТ
распространению информации
генерированию идей
распространению идей
созданию синергии:
- при взятии на себя обязательств;
- при отсутствии «правильного» ответа для
рекомендации альтернатив.
сокращению информации синтезированию данных в
ситуациях, требующих быстрых действий:
- при наличии «правильного» ответа;
- при сокращении альтернатив;
- при подготовке отчета;
- при принятии окончательного решения.
Различия
между
рабочими
группами и
командами
РАБОЧИЕ ГРУППЫ
КОМАНДЫ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Личная
Личная и взаимная
ЦЕЛЬ ВСТРЕЧ
Для обмена информацией и
мнениями
Частные встречи для дискуссий,
принятия решений, разрешения
проблем планирования.
ОСНОВНАЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РЕЗУЛЬТАТ
Выполнение индивидуальных
заданий
Индивидуальный
ПУТЬ
ДОСТИЖЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТА
Определение индивидуальных
функций, обязанностей, задач
ПРИНЦИП
ПОЛУЧЕНИЯ
РЕЗУЛЬТАТОВ
Забота о результатах
индивидуальной деятельности и
преодоление личных трудностей
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
ЗАДАЧ
Цели, задачи, подходы в работе
определяются начальником
Выполнение командных задач
Коллективный
Определение индивидуальных
функций, обязанностей, задач
для достижения командного
результата
Забота о результатах
деятельности каждого члена
команды и коллективное
преодоление трудностей, стоящих
перед командой
Цели, задачи подходы в работе
определяются руководителем
15
команды совместно с ее членами

16. Факторы, влияющие на выбор варианта работы в командах или группах

Факторы, влияющие на выбор варианта
работы в командах или группах
Выбор варианта работы — в командах или группах — зависит от многих внутренних
и внешних факторов:
Предпочтительнее работа в одиночку или
в группах
Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или
«головоломок»
Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна
Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено
Когда присутствует неопределенность
и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить
срочно
Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона
компетентности
Когда требуется широкий диапазон
компетентности
Когда организация предпочитает
работу с частными лицами
Когда организация предполагает использовать
результаты командной работы для разработки
стратегии и видения
Когда необходим оптимальный
результат
Когда необходим разносторонний подход (однако
при этом следует помнить о групповом мышлении)

17. Признаки эффективных и неэффективных команд

Параметр
Цель
Признаки эффективной команды
Признаки неэффективной команды
Четко представляет цель совместной работы
Цель поставлена нечетко или не определена
вовсе
Правильно подбирает сотрудников в
зависимости от ролей и функции
Подбирает неподходящих сотрудников
Использует эффективные методы работы
Не владеет эффективными методами работы
Создает положительный климат
Не умеет создавать положительный климат
Заинтересована в результате работы
Не интересуется результатами работы
Распределяет обязанности между
сотрудниками
Не умеет распределять обязанности
Ответственность
Несет ответственность за результаты
деятельности
Безответственна за результаты деятельности
Навыки руководства
Имеет прочные навыки руководства
Не обладает достаточными навыками
Сотрудники
Поддерживает личное развитие своих
сотрудников
Не занимается вопросами личного развития
Творческий
потенциал
Поощряет творческий потенциал
Подавляет творческий потенциал
Строит здоровые межгрупповые отношения
Терпимо относится к плохим межгрупповым
отношениям
Не боится риска, умеет рассчитывать
оправданность риска
Избегает риска
Эффективно использует ресурсы
17
Неэффективно использует ресурсы
Состав
Методы работы
Климат
Результаты работы
Обязанности
Межгрупповые
отношения
Риск
Ресурсы

18. Виды команд

№
типа
Наименования типа команды
Определение типа команды
1.
Интрафункциональные
команды
информация и функции разделены между членами
команды; структура и состав варьируются при
изменении области приложения
2.
Оперативные команды
временное объединение специалистов различного
профиля для решения актуальных проблем и
выработки
рекомендаций;
периодические
кратковременные встречи (1-2 часа в неделю);
практическая деятельность не входит в компетенцию
команды
3.
Кроссфункциональные
команды
фокусируются на совершенствовании некоторого
процесса; обычно привлекаются специалисты из
различных подразделений организации; часто такие
команды трансформируются в самоуправляемые или
самонаправляемые команды
4.
Предпринимательские
команды
специализируются на наблюдении за процессом
производства
специфического
продукта
или
сегментом
клиентов,
поддержании
и
совершенствовании системы, ориентированной на
потребителя
18

19. Виды команд

5.
Исполнительные команды
создаются для выработки стратегических решений и
руководства; лидером команды, как правило, является
первое лицо организации
6.
Координационные команды
создаются в условиях сетевой организации для
выработки стратегических решений и координации
рабочих команд нижнего уровня
7.
Самоуправляемые команды
имеют большие права, полномочия и ответственность
по вопросам, не связанным с функциями постановки
целей
и
планирования;
внешние
контакты
обеспечиваются
менеджерами
или
другими
подразделениями
8.
Самонаправляемые команды обеспечивают производственный
сервисные функции
в производстве и сервисе
9.
Самонаправляемые команды команды, связанные с разработкой новых изделий,
процессов, технологий
в интеллектуальной сфере
10.
Виртуальные команды
интеллектуальные
команды,
посредством компьютерных сетей
процесс
или
контактирующие
19

20. Примеры классификации Команд

Виды Команд: КП - Команда Проекта; УК - Управленческая Команда (группа)
№
Назначение
Команды
Содержание работы
Вид
команды
Форма и время
существования
1.
Реинжиниринг
Управление процессами
глубоких преобразований
(фактическое создание "новой"
компании)
КП
Временная
2.
Развитие
продуктов и
процессов
Управление развитием новых
продуктов и организационным
развитием компании
УК
Постоянная
3.
Антикризисное
управление
Выведение компании из
кризисной ситуации
КП
Временная
4
Обеспечение
Управление и исполнение
производственной производственной работы
деятельности
УК
Постоянная
5.
Решение проблем, Оценка и разрешение
содействие и
организационных и
помощь
возникающих проблем
КП
Временная
20

21. Примеры классификации Команд

6.
Бэнч-маркетинг
Маркетинг деятельности
аналогичных предприятий и
выработка стратегии на достижение
лучших результатов
УК
Постоянная
7.
Управление
проектом
внедрения
Проектирование и введение в
действие нового оборудования
(технологий)
КП
Временная
8.
Группа качества Внедрение и осуществление
УК
Постоянная
9.
Инновации
Проектирование, разработка и
реализация новых идей и инициатив
в организации
КП
Временная
Оценка эффективности организации
и процессов
УК
Постоянная
КП
Временная
УК
Постоянная
всеобщего управления качеством
(TQM - total quality management)
10. Аудит и
контроллинг
11. Развитие нового Проектирование, формирование и
развитие нового для компании
бизнеса
рискованного бизнеса
12. Управление
текущей
деятельностью
Принятие и осуществление
управленческих решений высокого
уровня
21

22. Процесс формирования команды проекта (в области IT)

22

23.

Управление командой проекта
Формирование и
развитие команды
Организация
деятельности
команды
Формирование
организационной структуры
Формирование зон
ответственности и
полномочий
Назначение проектменеджера и менеджеров на
ключевые посты
Организационное развитие
команды
Управление
персоналом команды

24. Теория формирования команды проекта

(1) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах
выбора и реализации проекта
(2) сфокусирован на улучшении межличностных
отношений в команде и основан на том, что
межличностная компетентность
увеличивает эффективность деятельности команды.
Его цель – увеличение группового доверия, поощрение
совместной поддержки, а также увеличение
внутрикомандных коммуникаций
В ходе совместной работы
определяются самые важные
(актуальные) командные
проблемы, и группа может
достичь нового равновесного
состояния, которое устанавливает
более высокий уровень личного
участия и общекомандного
климата
(3) проведение дискуссии и переговоров среди членов команды
относительно ролей; предполагается , что роли членов команды
частично перекрываются
(4) предполагает организацию заранее спланированных серий
встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих
общие организационные отношения и цели. Подход включает в
себя последовательное развитие процедур решения командных
проблем и затем достижение главной командной задачи.

25. Теория формирования команды проекта

Основные характеристики формируемой команды
Состав
Структура
Групповые
процессы
совокупность характеристик
членов команды, важных для
анализа ее как единого
целого. Например,
численность, возрастной,
половой состав и т.д.
рассматривается с точки
зрения функций,
выполняемых
отдельными членами
команды, а также с
точки зрения
межличностных
отношений в ней
Показатели
динамики
гомогенные команды
гетерогенные команды
предпочтений
власти
коммуникаций
развития
сплочения группы
группового давления
выработки решений

26.

Этапы развития
команды
Волнение
Формирование
Все очень увлечены,
все ново и
интересно, никто еще
не знает, что должен
делать, но и не
переживает из-за
этого.
Роли
распределены,
личности начинают
проявлять себя,
люди уже
не так открыты
друг с другом,
они переживают
из-за чужих
способностей,
и это провоцирует
конфликты,
которые могут
выйти на
поверхность, если
не пресечь их на
скрытой стадии.
Устаканивание
Взаимное доверие
и уверенность
возвращаются,
отношения
укрепляются,
чужое мнение
вызывает
уважение, все
вопросы
решаются легко.
Цели не кажутся
недостижимыми,
и все стараются
слаженно
работать,
чтоб их достичь.
Исполнение
Команда
становится гибкой,
все по очереди
перенимают
лидерство,
полномочия
делегируются,
так что члены
команды
растут в
профессиональном
плане, текущие
цели доcтигаются
и прогресс очень
ощутим.

27. Этапы формирования команд

1. Члены команды объединены
общими намерениями, целями и
задачами.
2. Члены команды
взаимозависимы, они нуждаются
друг в друге для достижения
командных и личных целей.
3. Члены команды принимают
утверждение, что совместная
работа более эффективна.
27

28. Схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами

28

29. Пример модели формирования эффективной команды проекта

30. Схема управление командой проекта

30

31. Состав команды проекта при строительстве

Проект-менеджер
Техническое
руководство
проекта
Менеджер
по
качеству
Администратор
контрактов
Менеджер по
коммуникациям
Менеджер
по закупкам
и поставкам
Менеджер
по
финансам
Администратор
проекта
Менеджер
по
персоналу
Менеджер –
координатор
работ по
проекту
Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную,
работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее
деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и
устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими
руководителями, обеспечивая их информацией о ходе по проекту, создавая
благоприятный имидж проекта.

32. Интерпретация места и роли команды проекта

32

33. Уровни принятия решений различных команд проекта

33

34. Факторы, влияющие на выбор членов команды:

1.Технические и межличностные навыки и способности
2.Подбор специалистов, у которых есть потенциал
совместной работы и достижения хороших результатов
3.Необходимость дополнительного обучения и развития
4.Степень мотивации каждого члена команды
5.Определение ключевых ролей в команде.

35. Технологические этапы процесса отбора персонала

Описание требований к
кандидату
• Качество найденного сотрудника во многом
определяется точностью и полнотой
составленного описания
Поиск
• Варьирование требований к сотруднику по
трем координатам: КАЧЕСТВО, СТОИМОСТЬ,
ВРЕМЯ
Отбор
• Принятие окончательного решения исходя из
принципа найма не лучшего из кандидатов, а
гарантии не принятия худшего
Выход на работу
• Приглашение кандидата на должность на
определенных условиях и согласие кандидата
на эти условия
Влияние каждого этапа подбора персонала на затраты ресурсов
Стоимость
Время
Качество

36. Формирование требований к сотруднику (этап 1)

Критерии выбора
качеств сотрудника
Определение зоны
ответственности и
основных функций
сотрудника
Учет
приоритетности
требований к
сотруднику
Получение
описания
кандидата
«Качественный кандидат»

37. Поиск наилучшего кандидата ( этап 2)

Имеющиеся ресурсы
Выбор
стратегии
поиска
Анализ слабых
и сильных
сторон каждого
типа поиска
Выработка
возможных
тактик решения
задачи
рекрутмента
SWOT-анализ

38. Отбор наилучшего кандидата (этап 3)

В компании должен быть определенный человек, принимающий
окончательное решение, во избежание потери времени и путаницы. Как
правило, таким человеком является линейный менеджер.
Оценка
личностных
качеств
(HR-менеджер)
Оценка
профессиональных
качеств (линейный
менеджер)
Беседа с
инициаторами
бизнеса
Структурированное
интервью
Стандартные
инструменты
оценки
Тестирование
Проверка
рекомендаций
Испытательный срок

39. Источники проблем, препятствующих процессу становления команды

нечеткость целей
плохое техническое
оснащение
отсутствие
необходимых
ресурсов и
финансирования
нехватка
открытости и
конфронтация в
команде
неконструктивные
взаимоотношения с
руководством
организации
Сплоченность
сформированной
команды
Как ослабить
сплоченность
Как усилить
сплоченность
- Создать разногласия
- Достичь согласия
-Повысить
гетерогенность
- Повысить
гомогенность
- Увеличить размер
команды
- Сделать команду
меньше по размерам
- Усилить
конкуренцию в рамках
самой команды
- Усилить
конкуренцию с
другими командами
- Вознаграждать
индивидуальные
достижения
- Вознаграждать
коллективные
результаты
- Сделать команду
более открытой для
других команд
- Изолировать от
других команд
- Распустить команду
- Сохранить команду

40. Структурная схема типовой команды проекта

40

41. Структурная схема типовой команды проекта

Руководитель проекта
Руководитель информационной службы
Административный помощник
привлекаемые члены команды
Представитель заказчика
Представитель контрактора
Представитель проектировщика
Представитель генподрядчика
Представитель субподрядчика
Прочие представители
постоянные члены команды
41

42. Постоянные члены команды

Управляющий проектом
Главный инженер проекта
Руководитель по проектированию
Административный руководитель
контрактов
Руководитель МТС, поставок,
закупок
Руководитель строительства
Координатор работ по
эксплуатации
Руководитель финансовобухгалтерской службы
42

43. Управляющий проектом

Функции по
управлению
проектом:
Планирование
Контроль
Регулирование
Объекты управления
проектом:
Результаты (объемы)
Качество
Стоимость
Время
Ресурсы
Прочие
Главный инженер проекта
Инжиниринг и технические
аспекты проекта в течение
жизненного цикла
43

44. Руководитель по проектированию

Планирование
Контроль
Координация
Руководство изменениями в проекте
Административный руководитель контрактов
Торги
Подготовка контрактов
Контроль выполнения
Заключение контрактов
Руководитель МТС, поставок, закупок
Планирование МТС
Контроль
Закупки
Поставки
Управление запасами
44

45. Руководитель строительства

Общий контроль
Контроль качества
Контроль материалов
Координация и коммуникации
Прочее
Координатор работ по эксплуатации
Все аспекты освоения и выхода на проектную мощность:
планирование
контроль
координация
Руководитель финансово-бухгалтерской службы
Финансовые средства проекта
Финансовый план, учет, отчетность
45

46. Организация совместной деятельности

Процесс
Поведение члена группы
Целевые процессы
Инициирование деятельности
Предлагает решения, новые идеи и новые подходы к постановке и решению проблем,
новую организацию материала
Поиск информации
Ищет необходимую информацию, сортирует и разъясняет се другим членам группы
Сбор мнений
Собирает мнения членов группы и окружения, проясняет ценности или идеи
Предоставление формации
Предоставляет группе факты или обобщения, предлагает свой опыт в решении проблем
или их иллюстрировании
Проработка мнений и
вариантов
Разъясняет, приводит примеры, развивает мысль, прогнозирует судьбу предложений и
решений
Координирование
Разрешает противоречия между идеями членов группы, суммирует информацию и
решения для составления целостной картины жизни группы и эффективности ее
деятельности
Обобщение
Подводит итоги обсуждениям и уточняет решения группы
Поддерживающие процессы
Поощрение
Дружелюбен в отношениях с членами группы, отличается особой душевностью, хвалит
других за идеи и решения, даст, как правило, положительные оценки людям
Обеспечение участия
Создает обстановку, в которой каждый принимает участие в решении проблем, регулирует
и проводит совместные обсуждения
Установка критериев
Устанавливает критерии для группы по содержанию деятельности, процедурам, этическим
и моральным нормам; напоминает группе о необходимости соблюдения критериев
Исполнительность
Следует решениям группы, иногда внося в процесс исполнения свои идеи
Выражение чувств группы
Обобщает и описывает эмоциональные реакции группы на события, идеи и решения в
организации, поддерживает связь группы с другими работниками организации
46

47. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности

Тип совместной
деятельности
Управленческая
форма
Рычаг
управления
Совместновзаимодействующий
Коллективистская
Авторитет
Совместноиндивидуальный
Рыночная
Деньги
Совместнопоследовательный
Бюрократическая
Сила
Совместнотворческий
Демократическая
или Диалоговая
Закон Знания
47

48. Руководитель проекта

- Формирует организационную структуру проекта и команду
управления проектом;
- Решает вопросы привлечения ресурсов на проект;
- Участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
- Определяет ответственность, содержание работ и цели для
участника команды;
- Разрабатывает и согласует план проекта, бюджет, план
управления рисками, план коммуникаций и др. элементы;
- Обеспечивает исполнение плана проекта;
- Координирует и принимает участие в работах по
заключению контрактов в проекте и контролирует их
исполнение и закрытие;
- Устанавливает все коммуникационные связи;
- Обеспечивает формирование информационных потоков в
проекте, составление и предоставление отчетности;
- Поддерживает постоянную связь с заказчиком, разрешает
все возникающие вопросы и обеспечивает получение
информации от него для выполнения работ по проекту;
- Контролирует и анализирует состояние работ по проекту,
прогнозирует возможные проблемы и предпринимает
корректирующие действия;
- Координирует деятельность всех участников и контролирует
48
изменения.

49. Практическая модель Управляющего проектом

Компетентность
Знания
Опыт
Должна быть системность и комплексность
Практическая модель УпрП должна передаваться, т.е. она д.б. повторяема
При управлении проектом - можно работать без
творчества
Баланс власти, денег и творчества
При управлении проектом - можно работать без творчества
Умение найти удовлетворении от реализации чужих «идей» и и достижения
чужих целей (проектных)
Здравый смысл
Деятельность
Мышление
Действия
У УпрП преобладает интерес к сложным задачам УпрП не ищет легких путей
Сущность УпрП – проектный подход к жизни
вообще
Здравый смысл
Позитивная картина мира
Важно, как действует УпрП
УпрП занимает «активную жизненную позицию» по проекту
Готовность к неудачам и срывам (приспособляемость к изменениям)
Сущность УпрП – проектный подход к жизни вообще
Мобильность
Быть «Дирижером»
Быть адекватным ситуации
Баланс активности и реактивности
49

50. Функции управляющего проектом

1) формирует команду проекта;
2) разрабатывает план проекта и обеспечивает
достижение требуемых результатов;
3) решает межличностные конфликты;
4) решает вопросы распределения ресурсов на всех
уровнях;
5) проводит переговоры;
6)
устанавливает
все
необходимые
коммуникационные связи;
7) формирует интегрированную систему контроля
изменений в проекте;
8) расставляет приоритеты;
9) участвует в подборе, подготовке и мотивации
персонала;
10)
формирует
благоприятную
атмосферу
в
команде.
По мнению американских ученых М. Вудкока и Я. Френсиса, хороший управляющий должен
обладать следующими качествами:
1. Способностью управлять собой; 2. Разумным восприятием личных ценностей;
2. Целеустремленностью; 4. Стремлением к самосовершенствованию;
5. Умением решать проблемы; 6. Изобретательностью и способностью к инновациям;
7. Умением влиять на окружающих; 8. Знанием основ управления;
50
9. Способностью руководить; 10. Умением обучать

51. Правила успеха Руководителя Проекта

1. знать, где можно получить необходимые ему знания.
2. знать, каким образом применить эти знания в проекте.
3. вдохновлять людей и побуждать их к действию.
4. уметь помочь раскрыть сильные стороны у членов его команды.
5. обладать самообладанием.
6. излучать уверенность.
7. быть справедливым.
8. делать больше, чем от него ожидают.
9. постоянно самосовершенствоваться.
10. быть готов взять всю ответственность на себя.
11. строить взаимодействия на принципах сотрудничества.
12. быть способным вникать в детали.
13. быть готовым стать на место подчиненного и выполнить его работу.
14. проявлять воображение и мыслить творчески.
15. уметь принимать решение.
16. быть настойчивым.
17. уметь трезво оценивать состояние проекта с разных сторон.
18. поощрять инновации в реализации проекта.
19. выявлять и контролировать риски, угрожающие проекту.
20. учиться на прошлых ошибках, причем и на чужих тоже.
21. бояться критики.
22. прислушиваться к своей интуиции.
23. гордиться реализованными проектами.
24. любить управлять проектами!
25. верить в успех проекта

52. Основные отличительные особенности менеджера проекта от функционального менеджера

52

53. Компетентность менеджера проекта

Навыки общего менеджмента
Специфические знания и навыки проектного управления.
Знание отраслевой специфики конкретного проекта.
Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен
обладать незаурядными личными качествами, в числе которых можно
выделить:
- ответственность.;
- нацеленность на результат;
- лидерские качества.;
- коммуникативность;
- высокие аналитические способности.;
- умение принимать решения (решительность).;
- организованность и гибкость;
- соблюдение этических принципов. В последние годы становятся все
более популярными различные этические кодексы руководителей
проектов;
- высокая работоспособность и стрессоустойчивость.
53

54. Мотивация - это процесс побуждения к деятельности для достижения личных целей или целей организации

55. Человек, как сочетание чистых мотивационных типов

1.Инструментальный. 2.Профессиональный. 3. Патриотический
4. Хозяйский. 5. Люмпенизированный.
Мотивации сотрудника
55

56. Влияние организационных факторов на развитие потребностей работника

56

57. Факторы компетенции сотрудника

Одним из важнейших элементов модели
компетенций являются базовые
компетенции. Это понятие часто
объединяется как синоним с "ключевыми
квалификациями", а также Soft Skills —
"мягкими навыками". Они могут быть
восприняты как набор умений
и навыков, квалификаций, запаса
знаний и поведенческих характеристик,
необходимых для успешного
взаимодействия в современном деловом
мире.
Существуют профессиональные
компетенции, а также компетенции,
владение которыми необходимо каждому
работающему человеку, живущему
в стремительно развивающемся
информационном обществе. Примерами
тому являются:
•управленческие компетенции;
•организационные навыки;
•коммуникативные навыки;
•умение проводить презентацию;
•умения, необходимые для управления
проектами;
•умение работать в команде;
•надежность;
•ответственность;
•умение продвигать дело и влиять
на людей;
•интернациональность.
57

58. Сравнение моделей сотрудника настоящего и будущего

Профессия до периода неопределенности
Профессия будущего
1. Дисциплинирован извне
1. Дисциплинирован изнутри
2. Опирается на аналитические способности и
формальную логику. Ограничен в мышлении,
алгоритмичен, может работать только с
фактами
2. Опирается на способности к синтезу и
творчеству. Свободен в мышлении и
восприятии информации
3. Психологическая устойчивость низкая
3. Психологическая устойчивость высокая
4. Скорость мышления адекватна задачам и
организации, но низкая в условиях
неопределенности
4. Скорость мышления значительно (в разы)
выше, чем у профессионала прошлого
5. Развитие ненаправленное,
низкоэффективное, неуправляемое. Кругозор
узкоспециализированный, в общих постулатах
- дискретный
5. Развитие целевое, с требуемой
эффективностью
6. Может выполнять только централизованные
задачи, нуждается во всех видах контроля
6. Может выполнять централизованные и
нецентрализованные задачи. Основной вид
контроля – самоконтроль, нуждается в
регулировании
7. Слабо адаптивен
7. Высоко адаптивен
8. Модель: человеческие ресурсы
8. Модель: человеческий капитал
58

59. Модель лидера будущего

Осознание своей уникальности и
ответственности за это (не такой, как все);
Умение накапливать энергию, генерировать
ее;
Умение видеть и развивать свой и чужой
потенциал;
Продуктивное мышление;
Максимально сложная личность;
Способная личность;
Продуктивная личность;
Креативная (личность) до парадоксов;
Уровень энергии – максимальный;
Склонность к риску;
Духовный лидер;
Носитель базовых ценностей;
Отношение к деньгам - только
инструментальное;
Психологически устойчив.
59

60. Модель организации будущего

Организация ориентирована на предвидение;
Интегрированная организация с матричными
функциями;
Плоская организация;
Глобальная организация;
Сетевая организация;
Информационная организация;
Организация, ориентированная на акционеров
(народная);
Самообучающаяся;
Организация, движимая клиентом;
Организация, ориентированная на максимальное
качество;
Организация, ускоряющая выпуск продукции (Франксистема);
Организация, ориентированная на творчество;
Инновационная организация;
Организация, создающая добавленную стоимость и
качество жизни.
60

61. Лидерство

Лидер (от англ. Leader - ведущий) - лицо,
способное воздействовать на других в целях
интеграции
совместной
деятельности,
направленной на удовлетворение интересов
данного сообщества Термин «лидер» имеет
два значения:
- индивид, обладающий наиболее ярко
выраженными, полезными (с точки зрения
внутригруппового интереса) качествами,
благодаря которым его деятельность
оказывается наиболее продуктивной.
- лицо, за которым данное сообщество
признает право на принятие решений,
наиболее значимых с точки зрения группового
интереса.

62. Лидерство

Выделяют три типа лидеров:
- Вожак – самый авторитетный
член группы, обладающий даром
внушения и убеждения. На других
членов команды он влияет словом.
- Лидер (в узком смысле слова) – менее
авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и
убеждением ему приходится мотивировать
поведение членов группы личным примером. Как
правило, влияет только на часть членов команды.
- Ситуативный лидер – обладает личностными
качествами, имеющими значение только в какой то,
вполне конкретной ситуации: торжественное
событие в коллективе, поход, спортивное
мероприятие и т.д.
Лидеры бывают: деловые, эмоциональные, авторитарные,
демократические, позитивные и негативные.
62

63. Лидерство

В психологии имеются различные классификации лидеров:
- по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);
- по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);
- по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер)
и т. д.
Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.
Различают:
-формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой
должности;
-неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих
способностей, умения или других ресурсов.
Лидер команды проекта должен отвечать шести главным элементам,
существенным для того, чтобы добиться успеха в управлении проектом:
• Общая эффективность
• Управленческие навыки
• Межличностные навыки
• Владение своими чувствами
• Интеллектуальные способности
• Мотивация, направленная на
работу
63

64. Базовые стратегии лидерства

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует
внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том,
чтобы люди делали правильные вещи.
64

65. Стили руководства

Стиль управления – совокупность методов воздействия
на подчиненных с целью получения необходимых
результатов.
Авторитарный (Лидер принимает решение и объявляет
его. Лидер внушает решения)
Демократический (Лидер представляет идеи и
провоцирует вопросы. Лидер представляет пробное
решение для возможного изменения)
Либеральный (Лидер представляет проблему, получает
предложения и принимает решение. Лидер определяет
границы и просит группу принять решение. Лидер
позволяет действовать в определенных им границах)
65

66.

Авторитарный стиль руководства
Авторитарный (директивный) – основывается на предположении, что
люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и
управлять ими можно только при помощи угроз, наказания и денег. Стиль
характеризуется высокой концентрацией руководства, единоначалием в
принятие решений, жестким контролем за деятельностью подчиненных.
Минимизирует ошибки, позволяет выполнить большой объем работ
Усиливает власть
руководителя и его
влияние на
подчиненных
Авторитарный
стиль
Эксплуататорский
Обеспечивает
максимальную
производительность
Благожелательный
Не доверяет
подчиненным,
единолично решает
вопросы, берет
ответственность за
все на себя,
мотивирует
наказанием
Руководитель
Относятся к решениям
безразлично или
негативно,
дистанцируются от
руководителя и
радуются неудачам
Подчиненные
Относится к
подчиненным
снисходительно,
спрашивает совета у
подчиненных,
предоставляет
ограниченную
самостоятельность,
наказывает редко
Проявляют
заинтересованность в
результатах, охотно
дают советы

67.

Демократический стиль руководства
Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением
руководителя выработать решения, распределить полномочия и
ответственность между руководителем и подчиненным. Важные
производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе
вырабатывается решение.
Обеспечивает высокую
удовлетворенность работой, создает
благоприятный климат в организации
Снижает текучесть кадров
Не всегда повышает производительность
Демократический
стиль
Обеспечивает высокое
качество
Консультативный
Патрисипативный
Доверяет подчиненным,
окнсультируется ,
использует поощрения,
наказывает в
исключительных случаях
Руководитель
Доверяет подчиненным во
всем, организует широкий
обмен информацией,
привлекает подчиненных к
выработке решений и
контролю
Подчиненные
Полностью удовлетворены
руководством, оказывают
руководителю любую
поддержку
Удовлетворены
руководством, оказывают
руководителю помощь и
поддержку

68.

Либеральный стиль руководства
Либеральный (попустительский) характеризуется минимальным
участием руководителя в управлении коллективом. Он
предпочитает не рисковать, переложить свои функции и
обязанности на другого человека; никогда не критикует
начальство, работу подчиненных практически не контролирует.
Либеральный стиль
Попустительский
Ставит проблему,
консультирует,
стимулирует
Работают
самостоятельно,
получают внутреннее
удовлетворение от
работы
Бюрократический
Руководитель
Устраняется от
руководства, передает
его в руки
«выдвиженцев»
Подчиненные
Формально выполняют
задания или создают
видимость работы

69.

Управленческая решетка
9.9. – Прогрессивный
стиль – ориентация на
достижение
производственных целей,
доверие и уважение к
людям.
1.9. – Клубный –
внимание к людям,
дружный
коллектив, единая
семья – интересы
организации не
учитываются.
5.5. – Золотая середина,
умелый баланс – высокий
уровень производственных
результатов,
удовлетворительный
моральный настрой.
1.1. –
Невмешательство –
бездарный стиль –
низкие результаты
,плохой моральный
климат.
9.1. – Технократический,
жесткий – максимальное
внимание производству,
минимальное – людям.
Результаты могут быть
достаточно высоки,
удовлетворенности нет.
Человека забыли!

70. Стили руководства (лидерства)

Существует и другая классификация стилей
управления (лидерства):
Управление по результатам
Бюрократическое
Управление по целям
Управление по процессу
70

71. Процесс заполнения матрицы ответственности

Структурная схема организации (ССО)
Структура разбиения работ (СРР)
71

72. Методы организации труда коллектива

Организация
задание
Схема с разделяемой
ответственностью
Выдается
менеджером
Выполнение
(деятельность
работника)
Схемы разделения
ответственности
деперсонифицированные
схемы
смешанные схемы
Сфера ответственности: распределяются между участками
- охватывают все задачи проекта
- включает задачи проекта, тематически связанны по
методам решения, либо задачи обособленных единиц декомпозиции.

73. Примеры схем с разделением ответственности

М
М
О
О
О
1
2
О
1
n
...
Д
О
2
О
Перекрестный
контроль
Сфера
Сфера
ответственности 1 ответственности 2
Сфера
ответственности
1
Сфера
ответственности
2
...
Сфера
ответственности
Пример распределения
ответственности по смешанной
схеме
n
...
n
Сфера
ответственности
n
Все задачи проекта
Схема с разделяемой ответственностью
с повышенной надежностью
Пример распределение
ответственности по
управлению проектом среди
лидеров групп
73

74. Взаимодействие ответственного исполнителя и дублирующего эксперта

74

75. Деперсонифицированные схемы

75

76. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Существует несколько определений организационной
(корпоративной) культуры:
усвоенные и применяемые членами организации ценности и
нормы, которые определяют ее поведение;
атмосфера или социальный климат в организации;
система ценностей и стилей поведения, доминирующая в
организации
Исходя из этих определений под организационной культурой
понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые
большинством членов организации, а также их внешние
проявления (организационное поведение). Чаще всего
организационная (или корпоративная, что несколько сужает
это понятие) культура определяется как совокупность
ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и
предположений, воплощенных в различных
сторонах деятельности организации, и которые
делают ту или иную организацию уникальной 76

77. Изменение типов организационной культуры

Партиципативная культура' — это культура, в которой частные люди
(общественность) не действуют только как потребители, а выступают также как
спонсоры или производители (prosumers). Некоторые авторы определяют как
демократическую культуру. Стиль управления, при котором руководитель
является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее
обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не
пытается навязать группе "свое решение" и готов принять и осуществить любое
решение, которое пользуется поддержкой всей группы. Девиз партиципативной
культуры - Ты за дело, а дело – за тебя.
Этапы планирования
организационной культуры
77

78. Этапы развития и эффективность команды проекта

78

79. 2.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация

79

80. Постоянная или родительская организация

Постоянная или родительская организация
(Permanent or Parents Organization) –
Организация, внутри которой возник проект и
в интересах которой он осуществляется.
Организационная структура проекта
Это наиболее важный механизм
управления проектом. Она позволяет
реализовывать всю совокупность
функций, процессов и операций,
необходимых для достижения
поставленных перед проектом целей
80

81.

Организация
ОРГАНИЗАЦИЯ — это группа людей, деятельность которых
сознательно координируется для достижения общей цели или
целей.
Ресурсы
Вертикальное
разделение труда
Характеристики организации
Зависимость от
внешней среды
Организация
Горизонтальное
разделение труда
Структурные
подразделения

82. Обобщенная схема позиционирования проекта по отношению к структуре организации

82

83. Матрица разделения функциональных задач (фрагмент на примере функции маркетинга)

Должности и
структурные
подразделения
Функции
маркетинга
Дирек
тор
Заместите
ли
директора
по
направлен
иям
производс
твеннохозяйстве
нной
деятельно
сти
Управляющ
ие
продуктов
ыми
группами
Упра
вляю
щие
отде
льны
ми
прод
укта
ми
Упра
вляю
щий
реги
онал
ьным
марк
етин
гом
Упр
авл
яющ
ие
отд
ель
ным
и
рын
кам
и
Гру
ппа
исс
лед
ова
ния
рын
ка
Р
У
П, И
С
У
П, И
У
П
С
П
С
У
У
У
С
С
Р
Р
С
С
С
С
С
П, И
С
С
С
У
С
С
У
Р
П
С
Р
С
П
С
П, И
С
У
У
У
У
У
У
Исследование маркетинга
Разработка новых
продуктов
Р
П
Реклама и стимулирование продаж
Разработка продуктовой марки
Р
Сбыт
Услуги
потребителям
Контроль
маркетинговой
деятельности
Р
П
Заме
стит
ели
дире
ктор
а по
марк
етин
гу
Ре
кл
ам
но
е
бю
ро
Подр
азде
лени
е
сбыт
а
П, И
Подра
зделе
ние
плани
рован
ия
марке
тинга
У
П, И
У
У
У
У
У
83

84. Переход от целей организации ее структуре

84

85. Организационная структура

Функциональная
структура.
Она
предполагает
использование
существующей функциональной структуры
организации. Функциональная структура применяется для
реализации одного проекта, поэтому является проектной.
Проектная структура. Предполагает, что комплекс работ
проекта разрабатывается независимо от иерархической
структуры организации.
Матричная
структура.
Она
представляет
собой
промежуточную
форму,
объединяющую
преимущества
функциональной и проектной структур. Существуют три
разновидности этой структуры:
- слабая (мягкая) матрица, когда руководитель проекта
отвечает за координацию задач, но имеет ограниченные
полномочия по управлению ресурсами;
- сильная (жесткая) матрица, когда руководитель проекта
обладает максимальными полномочиями, и несет полную
ответственность за выполнение задач проекта.
- сбалансированная матрица, когда руководитель проекта
координирует все работы и разделяет ответственность за
достижение цели.
85

86.

Функциональная
структура
управления
нацелена на
постоянно
повторяющиеся
задачи, не
требующие
оперативного
принятия
решений.
ФН
ФН
ФН
ФН
ФН
И1
И2
И3
И4
И5

87.

Линейная структура
управления организацией
Линейно - штабная
организационная структура

88.

Матричная структура
предприятия является
компромиссом между
проектной и
функциональной
структурой, и
объединяет в себе их
преимущества. Такая
структура представляет
собой сетевую
структуру, построенную
на принципе двойного
подчинения
исполнителей

89. Параметры сравнения основных типов организационных структур

Тип структуры
Функциональ
Матричная
/Параметр сравнения ная
Упрощенная
Проектная
Сбалансиров
Усиленная
анная
Полномочия
менеджера проекта
Малы или
отсутствуют
Процент персонала,
полностью занятого
на проектах
Практически
0 – 25%
нет
Занятость менеджера Частичная
Ограничены
Частичная
От
ограничен От средних
ных до
до широких
средних
От широких до
почти полных
15 – 60%
50 – 95%
85 – 100%
Полная
Полная
Полная
Наименование
позиции менеджера
проекта
Менеджер
Координатор Координатор
Менедже проекта/мен
проекта/лиде проекта/лиде
р проекта еджер
р проекта
р проекта
программы
Занятость вспом.
админ. персонала
Частичная
Частичная
Менеджер
проекта/менед
жер
программы
Частичная Полная
89

90. Сбалансированная матричная организация

Управление фирмой
Менеджеры по
изделиям
НИОКР
Производство
Маркетинг
Изделие А
Изделие В
Изделие С
Изделие D
Изделие А
Изделие В
Изделие С
Изделие D
Изделие А
Изделие В
Изделие С
Изделие D
Изделие А
Изделие В
Изделие С
Изделие D
90

91. Линейно - штабная структура управления

Д
ФН
ФН
О
ФН
ФН
ФП
ФП
О
ФП
ФП
91

92. Дивизионная структура управления

92

93. Модели проектного офиса

Наименование
1 Офис
проекта
Функции
Поддержка одного проекта
Роль в компании
Временное
подразделение,
сформированное для
выполнения
одного
проекта
2 Проектный Поддержка всех проектов в Структурное
подразделение
организации
офис
компании
3 Управляющ Поддержка всех проектов в Стратегическая
единица,
ий комитет организации.
Распределение ресурсов в
масштабах предприятия.
Поддержка стратегических
решений
сформированная
уровне
исполнительного
руководства
на
93

94. Место проектного офиса команды проекта

95.

Средства проектного администрирования
Составляющие системы
проектного
администрирования
проектный офис - один или
несколько проектных
администраторов в зависимости от
масштаба проекта
процедуры администрирования –
принимаются на стадии концепции
проекта
информационный комплекс
поддержки процедур
администрирования - шаблоны
документов
Создание системы проектного администрирования лучше поручить
специализирующимся на этой проблематике консультантам. У них же можно взять в
аренду соответствующее ПО и воспользоваться на время проека услугами
подготовленного проектного администратора. Потратив относительно небольшие
средства предприятию удается избежать серьезных ошибок и, как следствие - больших
затрат.

96.

Объекты администрирования в проекте.
Фундаментальным решением, определяющим весь дальнейший ход
проекта, является уточнение и утверждение на Управляющем совете
объема проекта. Форма и структура объема являются индивидуальным
для каждого проекта. После утверждения объема проекта любые его
изменения являются предметом для администрирования.
Изменения объема влекут за собой изменение бюджета,
организационной структуры проекта, технических требований к
системе и т. д. Поэтому необходимо создать процедуры:
1. инициации;
2. оценки;
3. утверждения изменений объема;
4. внесения изменений во все подчиненные проектные решения;
5. администрирование выработки;
6. утверждения проектных решений.

97.

Функции по администрированию.
Функции по администрированию, как правило выполняются
Администрирование - это специализированная управленческая функция,
необходимая для эффективного управления проектами. Эта деятельность
связана с правовыми аспектами и имеет своей целью защиту компании от
непредвиденных рисков во время выполнения проекта.

98. Рекомендации по выбору организационной структуры

Критерий выбора
Функциональ Матричная
ная
Проектная
1
Уровень неопределенности
Низкий
Средний
Высокий
2
Технология
Типовая
Сложная
Инновацио
нная
3
Комплексность
Низкая
Средняя
Высокая
4
Продолжительность
Малая
Средняя
Большая
5
Значение для компании
Малое
Среднее
Ключевое
6
Уровень взаимосвязей между Низкий
частями проекта
Средний
Высокий
7
Важность фактора времени Низкая
(наличие критических сроков)
Средняя
Высокая
8
Зависимость от вышестоящей Высокая
организации
Средняя
Низкая
98

99. Общие принципы построения организационных структур управления проектами

- соответствие организационной
структуры системе
взаимоотношений участников
проекта.
- соответствие организационной
структуры содержанию проекта.
- соответствие организационной
структуры требованиям внешнего
окружения.
99

100. Матрица К. Кристенсена по выбору организационной формы для реализации инновационного проекта для поддерживающих и «подрывных»

инноваций
НОВИЗНА ПРОЕКТА
ОТНОСИТЕЛЬНО ПРОЦЕДУР И ЛОГИСТИКИ,
сложившимся в инновационном бизнесе
У
Высокая
(новые
процедуры)
Низкая
(полное
соотв.)
А
С
Проектная команда в
рамках основной
организации
Проектная команда в рамках
автономной структурной
бизнес - единицы или в режиме
аутстаффинга и лизинга
В
D
Функциональная команда
в рамках основной
организации
Функциональная команда в
рамках автономной
структурной бизнес - единицы
организации
Проектные
команды
«Тяжело-весы»
«Легкая
кавалерия»
Функциональные
команды
В основном
«поддерживающие» проекты.
Устоявшиеся технологии и ценности.
В основном
«подрывные» проекты.
Новая технология и новые ценности.
Х
новизна проекта
относительно базовой технологии и ценностей,
сложившимся в инновационном бизнесе
100

101. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом

Схема организационной
структуры «управления
по проектам»
101

102. Схема «всеобщего» управление проектами

Схема
«двойственной»
организационной
структуры
управления
проектом
102

103. Сложные организационные структуры

а) управление –
функция заказчика
г) управление – функция
управляющей фирмы, а
выполнение работ обеспечивает
ген.подрядчик
в) управление –
функция управляющей
фирмы
б) управление –
функция
ген.подрядчика
103

104.

Взаимодействие
функциональной
структуры с проектными
при помощи
посредников
(представителей
проектов)
Взаимодействие
функциональной
структуры с
проектными при
помощи команд
104

105. Функциональная организационная структура крупного строительного треста

106.

Проектная организационная
структура с сохранением
обслуживающих
функциональных
подразделений
Проектно-целевая организационная
структура
Интеграция организационных
структура
Полноценная горизонтальная интеграция обеспечивается
когда на вертикальную функциональную структуру
накладывается проектно-целевая структура, образуя,
таким образом, матричную организационную структуру
106

107. Продуктовая дивизиональная организационная структура

Ш
та
б
Р
у
к.
Ш
та
б
Ру
к.
Ру
к.
Фи
л.2
Ш
та
б
Ру
к.
Фи
л.3
Ш
та
б
Структура организации,
состоящей из рабочих
групп (бригадная –
кроссфункциональная)
Различные
типы
дивизиональной структуры
имеют одну и ту же цель обеспечить
более
эффективную
реакцию
предприятия на тот или
иной фактор окружающей
среды.
107

108. Трехмерная организационная структура

Матричная
структура
управления на
фирме "Тойота"
108

109.

109

110. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

110

111. Методы проектирования организационных структур

Методы проектирования
Метод аналогий
Нормативный метод
Экспертно-аналитический метод
Метод структуризации целей
Метод организационного моделирования
Метод проекций
111

112. Алгоритм разработки и создания организационных структур управления проектами

112

113. Схема создания и оценки организационных структур управления проектами

113

114. Пример изображения горизонтальных (проектных) связей в традиционной модели организационной структуры

114

115. Влияние организационной структуры на проект

115

116. 2.3. Переговоры, деловые встречи. Решение проблем.

116

117.

Переговоры обычно
протекают в виде деловой
беседы по вопросам,
представляющим интерес для
обеих сторон, и служат
налаживанию
кооперационных связей и
решению возникающих
проблем.
Переговоры о развитии
отношений в процессе
производства типичны для
делового общения. Они
являются важной составной
частью управленческой
деятельности и тесным
образом связаны с
необходимостью принятия тех
или иных решений.

118. Основные методы, используемые в практике менеджмента при проведении деловых переговоров:

Основные методы, используемые в практике
проведении
деловых переговоров:
менеджмента при
-
вариационный.
интеграции.
уравновешивания.
компромиссный.

119. Вариационный метод

При подготовке к сложным
переговорам выясните следующие
вопросы:
- в чём заключается идеальное
решения поставленной проблемы в
комплексе?
- от каких аспектов идеального
решения можно отказаться?
- в чём следует видеть оптимальное
решение проблем при различном
подходе к ожидаемым последствиям,
трудностям, помехам?
- какие аргументы необходимы для
того, чтобы должным образом
отреагировать на ожидаемое
предположение партнёра,
обусловленное несовпадением
интересов?
- какие экстремальные предложения
партнёра следует обязательно
отклонить и с помощью каких
аргументов?

120. Метод интеграции

Этот метод предназначен для того, чтобы убедить партнёра
в необходимости оценивать проблематику переговоров с
учётом общественных взаимосвязей и вытекающих
отсюда потребностей развития кооперации.
Применение этого метода, конечно же, не гарантирует
достижения соглашения в деталях; пользоваться им
следует в тех случаях, когда, например, партнёр
игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к
осуществлению своих интересов с узковедомственных
позиций.

121. Метод уравновешивания

При использовании этого метода
учитывайте приведённые ниже
рекомендации:
- какие доказательства и аргументы
(факты, результаты расчётов, данные
и т.д.) целесообразно использовать,
чтобы побудить партнёра принять
Ваше предложение ?
- Вы должны на некоторое время
мысленно встать на место партнёра,
т.е. посмотреть на вещи его глазами.
- рассмотрите комплекс проблем с
точки зрения ожидаемых от партнёра
аргументов «за» и доведите до
сознания собеседника связанные с
этим преимущества.
- обдумайте также возможные
контраргументы партнёра,
соответственно «настройтесь» на них
и приготовьтесь использовать их в
процессе аргументации.
- бессмысленно пытаться
игнорировать выдвинутые на
переговорах контраргументы
партнёра: последний ждёт от вас
реакции на свои возражения.

122. Компромиссный метод

Участники переговоров должны
обнаруживать готовность к
компромиссам: в случае не
совпадений интересов партнёра
следует добиваться соглашение
поэтапно.
При компромиссном решении согласие
достигается за счёт того, что партнёры
после не удавшейся попытки
договориться между собой с учётом
новых соображений частично отходят
от своих требований. Они от чего–то
отказываются, выдвигают новые
предложения.
Чтобы приблизиться к позиции
партнёра, необходимо мысленно
предвосхитить возможные последствия
компромиссного решения для
осуществления собственных интересов
(прогноз степени риска) и критически
оценить допустимые пределы и
уступки.

123. Стоящие перед предприятиями проблемы

1.
2.
3.
4.
Непосредственное выживание;
Поиск партнеров;
Формирование эффективного
производства;
Обеспечение социальной
вовлеченности служащих в
производственные процессы.
123

124. Непосредственное выживание

- усиление системы продаж
- продвижение продукции на рынок это
1. Работа с клиентами;
2. Гибкая ценовая политика;
3. Создания дилерской сети;
4. Экономическое стимулирование работы по
привлечению клиентов.
124

125. Поиск партнеров

- поиск постоянных, надежных и
проверенных партнеров;
- поиск партнеров, наиболее
благоприятных при данной
конъюнктуре рынка.
125

126. Формирование эффективного бизнеса

- эффективное использование имеющихся
возможностей
(вертикальной организационной
структуры; вертикальной интеграции; экономии на
масштабах);
- эффективный поиск новых возможностей
(горизонтальные организационные структуры;
горизонтальную интеграцию; адаптацию к изменениям и
поиск новых возможностей; конкуренцию качеством;
аккумулирование опыта).
126

127. Обеспечение социальной вовлеченности служащих в производственные процессы

- вовлечь сотрудников в процесс производства;
- решить часть проблем, возникающих
вследствие инертности и формальности
вертикальных организационных структур;
- ускорить процесс аккумулирования опыта.
127

128.

Конкретные методы и способы решения проблем УП на
переговорах, так же как и опыт управления проектами
практически нельзя обобщить, поскольку каждый проект посвоему уникален. Но с проблемами надо разбираться, иначе
прогресс замедлится, и проект пострадает.
Вот, пример обобщенного алгоритма решения проблем,
складывающегося из поэтапных шагов:
Этапы рационального
решения проблем

129.

1. Распознавание проблемы.
Прежде всего необходимо ответить на следующие
вопросы: связан ли симптом с существующей
проблемой; можно ли объединить симптом с чем-то,
происходящим в настоящий момент; каковы
характерные черты проблемы; какую приоритетность
следует ей приписать; что нужно сделать с проблемой
сначала.
2. Анализ проблемы.
Для этого используется сочетание прямых наблюдений,
обзоров документов и заседаний. При сборе
информации не всегда целесообразно привлекать
внимание к проблеме — целесообразно говорить о
симптомах и возможных действиях. Рекомендуется
начать с сотрудника, который предложил
усовершенствование, собрать как можно больше
информации, определить категорию проблемы, дать ее
трактовку — от консервативной до радикальной,
сосредоточиться на действиях.
3. Определение альтернатив:
- ничего не делать;
- реструктурировать проект без новых ресурсов;
- добавить ресурсы для решения проблемы, не обращая
внимания на стоимость;
- перераспределить ресурсы внутри команды проекта;
- устранить ресурсы из проекта;
- расширить масштаб и/или цель проекта;
- сузить масштаб и/или цель проекта;
- решить проблему за пределами проекта;
- изменить технологию работы в проекте.

130.

4. Принятие решения.
Действия в данном контексте обычно
подразумевают или политику, или
изменения плана и меры в отношении
ресурсов. Выбрав решение и определив
действия, следует проинформировать топменеджмент о проблеме и рекомендованном
подходе.
5. Объявление о решении и
действиях (одновременно).
6. Совершение действия.
Совершать действия следует одновременно:
если делать это последовательно, некоторое
время будет существовать «гибрид» старого
и нового.
7. Проверка и контроль исполнения.
Результаты действий и решений должны
проявиться вскоре после их претворения в
жизнь. Для этого следует ответить на
вопросы: вылечена «болезнь» или только ее
симптомы; не создают ли побочные
результаты решений новые проблемы;
существуют ли дополнительные области, где
можно применить эти действия, и решения с
небольшими дополнительными усилиями.

131.

Возникновение тех или иных проблем в процессе представления проекта на
переговорах — нормальное явление. Существует немало разнообразных
методов их структуризации и разрешения. Все они имеют как свои
преимущества, так и недостатки. Выбор наиболее эффективного метода
зависит от множества разных обстоятельств. Главное —
над разрешением проблем
работать
систематически и организованно.

132. 2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты УП

132

133. Стандарты и нормы

Стандарт - это образец, эталон, модель,
принимаемая за исходные для сопоставления с
ним других подобных объектов
Стандарт разрабатывается на материальные предметы,
нормы, правила и требования различного характера.
Государственный комитет РФ по жилищной и
строительной
политике
(Госстрой
России).
Рекомендации
ПО
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ ПРИ РАЗРАБОТКЕ И
РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОЕКТНОЙ
И
РАБОЧЕЙ
ДОКУМЕНТАЦИИ
НА
СТРОИТЕЛЬСТВО
ПРЕДПРИЯТИЙ, ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ МДС 112.99 Москва 1999
133

134. Схема нормативных документов

Федеральные нормативные документы:
СНиП Строительные нормы и правила
ГОСТ Государственные стандарты Российской Федерации в
области строительства
СП Своды правил по проектированию и строительству
РДС Руководящие документы Системы
Межгосударственные строительные нормы и правила и
межгосударственные стандарты (ГОСТ), введенные в действие на
территории Российской Федерации
Нормативные документы субъектов Российской Федерации:
ТСН Территориальные строительные нормы
Производственно-отраслевые нормативные документы
СТП и СТО Стандарты предприятий (объединений)
строительного комплекса и стандарты общественных
объединений
Разновидности
стандартов
В
России
установлены
следующие
категории
нормативно-технической
документации,
определяющей требования к
объектам стандартизации:
•государственные
стандарты (ГОСТ);
•отраслевые
стандарты
(ОСТ);
•республиканские
стандарты (РСТ);
•стандарты
предприятий
(СТП);
•стандарты общественных
объединений (СТО);
•технические условия (ТУ);
•международные стандарты
(ИСО/МЭК)
•региональные стандарты;
•межгосударственные
стандарты;
•национальные стандарты.
134

135. Государственная система стандартизации

135

136. Технический регламент

Это документ (нормативно-правовой акт)
устанавливающий обязательные для применения и
исполнения требования к объектам технического
регулирования (продукции, в том числе зданиям,
строениям и сооружениям или к связанным с
требованиям к продукции процессам проектирования
(включая изыскания), производства, строительства,
монтажа, наладки, эксплуатации, хранения,
перевозки, реализации и утилизации)
Понятие
технического
регламента
введено Федеральным законом о
техническом регулировании № 184-ФЗ
от 27 декабря 2002 года.

137. Система документов ТР в строительной отрасли

137

138. Сфера применения и преимущества для потребителей сертификатов СДОС НОСТРОЙ

138

139. Стандарты для современных менеджеров проектов

IPMA - International Project
Management Association
PMI - Project Management Institute
(США)
AIPM - Australian Institute for
Project Management (Австралия)
APM - Association for Project
Managers (Великобритания)
СОВНЕТ - Ассоциация управления
проектами (Россия)
ENAA - Engineering Advancement
Association of Japan (Япония)
GPM - Deutsche Gesellschaft fur
Projektmanagement (Германия)
ICB IPMA - International
Competence Baseline IPMA
NCB - National Competence Baseline
PM BoK - Body of Knowledge on
Project Management
PMBOK - Project Management Body
of Knowledge PMI (США)
139

140. Специфические знания и навыки проектного управления

140

141. Стандартизация управленческой деятельности и механизма управления

141

142. Унификация и стандартизация элементов управленческой деятельности

Вопросами унификации и стандартизации элементов
управленческой деятельности в свое время занимались
ряд организаций, в т.ч.:
Научно-исследовательский институт труда – в области
организации труда и социальной сфере;
Всесоюзный научно-исследовательский институт проблем
организации и управления – в области организации и
автоматизации управления производственными
объединениями;
Академия народного хозяйства СССР – в области
подготовки, обоснования и принятия управленческих
решений;
Государственная академия управления – в области теории
управления.
Среди многочисленных персоналий достойный вклад в
стандартизацию элементов управленческой
деятельности внесли: Гличев А.В., Круглов
М.И.,Слезингер Г.Э., Нагорская М.Н., Чайка И.М., Гапич
С.П., Степных Ю.В., Свиткин М.З.
142

143. Компоненты профессиональной компетентности менеджеров проектов и их нормирование посредством стандартов

143

144. Международные стандарты по управлению

Например: ISO/IEC 12207,
Information Technology Software Life Cycle Processes
(1995); ISO/IEC TR 15271,
Information Technology - Guide
for ISO/IEC 12207 (1998);
ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle
Management - System Life Cycle
Processes (2000) и др.
144

145. Юридические (правовые) аспекты управления проектом

- Возможные варианты составления контрактов:
традиционое заключение контрактов и управленческие
контракты
- Проведение юридической экспертизы контрактов на
проектирование и строительный подряд
- Стратегия составления контрактов, защита контракта,
страхование рисков, возникающих в контрактах
- Понятия стандартов и норм, их роль и значение в
управлении проектами. Разновидности стандартов.
Стандарты и нормы, как основа взаимодействия
участников проекта. Примеры действующих стандартов в
УП
- Понятие правового обеспечения проекта. Менеджер и
юридические аспекты проекта.
- Использование правовых основ при осуществлении
проекта.
145

146. Правовая база управления проектами

1. Гражданский кодекс РФ (в частности, гл. 37 о подряде)
2. Закон РФ «Об инвестиционной деятельности в РФ» от 26 июня 1991 года
№ 1488-1. Федеральный Закон «Об инвестиционной деятельности в РФ,
осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25 февраля 1999
года №39-Ф3.
4. Закон РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности» от 25
декабря 1990 года № 445-1.
5. Федеральный Закон РФ «Об иностранных инвестициях» от 9 июля 1999
года № 160-ФЗ.
6. Федеральный Закон РФ «О местном самоуправлении» от 6 октября 2003
года №131-Ф3.
7. Федеральный Закон РФ «Об охране окружающей среды» от 10 января
2002 года №7-ФЗ.
8. Земельный кодекс РФ от 25 октября 2001 года.
9. Постановление Правительства РФ «О порядке проведения экспертизы и
утверждения градостроительной,
предпроектной и проектной документации»
от 27 декабря 2004 года
10. Федеральный закон от 27 декабря 2002 г.
N 184-ФЗ "О техническом регулировании"
11. Федеральный закон 1 декабря 2007
N 315-Ф3 «О саморегулируемых организациях»
146

147.

Применение правовых процедур на разных фазах
проекта
Фаза
проекта
Характерные
обеспечения
процедуры
правового
Начальная
фаза
Правовой анализ
Фаза
разработки
Разработка и утверждение нормативных актов
проекта
Фаза
реализации
Правовой мониторинг
Применение санкций и стимулов
Внесение изменений в нормативные акты
проекта
Завершающая Правовой аудит, закрытие контрактов.
фаза
147

148. Структура производственного объекта (с точки зрения документооборота)

Технологический
документооборот
описывает и
поддерживает основную
сферу деятельности
организации - выполнение
работ по договору.
Основной учетной
единицей здесь является
производственный объект.
Это административный
объект (дом, школа,
трасса...) или его часть
(этаж, километр...) на
котором, согласно
договору, должны быть
выполнены определенные
работы.
148

149. Технологический документооборот

Диаграмма, описывающая процессы технологического
документооборота на самом верхнем уровне
Этап 1. Оформление договора
описывает, в основном,
процедуру согласования текста
договора и приложений. В
согласовании принимают участие,
практически, все службы
организации.
Этап 2. Подтверждение
выполненных работ содержит
процедуры непосредственно
подтверждения работ и
согласования реестра.
Этап 3. Отчетность по
выполненным работам состоит из
процедуры списания материалов
и оборудования и процедуры
внесения выполненной работы в
реестр.
Этап 4. Подведение финансовых
итогов
149

150. Соответствие между задачами управления и этапами договорных отношений

Этапы договорных отношений
Задачи управления
подготовка договора
планирование и выбор
контрагентов
заключение договора
определение параметров
договора
выполнение работ по договору
оперативное управление
договорами
завершение договора
контроль за исполнением и
завершением договоров

151. Типы контрактов

№
п/п
Классификацио
нные признаки
Виды контрактов
1.
содержание
сферы
применения
контракта
1.1. Купли-продажи, поставки, контракции
1.2. Аренды
1.3. Подряда
1.4. Страхования
1.5. На расчеты и кредитование
1.6. Поручения
1.7. Найма работников и др.
2.
распределен
ие функций
и
ответственн
ости между
участниками
проекта
2.1. Традиционные, между заказчиком и генеральным подрядчиком о
строительстве объекта по готовому проекту
2.2. Проектно-строительные, с ответственностью генподрядчика за
проектирование и строительство
2.3. «Под ключ», с полной ответственностью генподрядчика за
проектирование, строительство и ввод в эксплуатацию
2.4. Управленческий, когда менеджер проекта или управляющий
строительством берут на себя функции управления проектированием и
строительством
151

152. Типы контрактов

3.
способ
определения
цены
контракта
3.1. Контракты с твердой ценой
3.2. Контракты с фиксированной ценой единицы
продукции
3.3. Контракты с ценой, равной фактическим
затратам исполнителя плюс фиксированный процент
3.4. Контракты с ценой, равной фактическим
затратам исполнителя плюс фиксированная доплата
3.5. Контракты с определение цены по окончании
фактических затрат
3.6. Контракты с гарантированной максимальной
оплатой
152

153. Преимущества и недостатки контракта с твердой ценой

Заказчик
Подрядчик
Преимущества
Меньшая стоимость проекта. Более высокая Потенциальная
возможность
степень определенности бюджета фирмы, получения большей прибыли.
возможностей, обеспечения финансированием.
Меньшая
потребность
в
персонале, осуществляющем
выполнением проекта.
Выбор
подрядчиком
исполнителей.
собственном
контроль за
квалифицированных
Недостатки
Затратам уделяется больше внимания, чем Высокая стоимость участия в
качеству.
торгах .
Необходимость детальной предварительной Потенциальная
возможность
проработки
проекта,
что
требует значительных убытков.
дополнительного времени и затрат.
Отвлечение ресурсов на подготовку
предложений
о
заключении
контракта.

154. Виды договоров с исполнителями работ в строительстве

Генеральный подрядный договор — это
основной документ, регулирующий
взаимоотношения между заказчиком и
подрядчиком на весь период
строительства.
Договор на
проектные
работы
Договор о
проведении
изыскательск
их работ
Генеральный
подрядный
договор
Субподрядный
договор
Договор подряда на выполнение
проектных и изыскательских работ результат работы подрядчика
(проектировщика, изыскателя). Для
проектных организаций – это изготовленная по заданию
заказчика (генерального проектировщика) проектно-сметная
документация (ее часть, раздел), а для изыскательских
организаций – полученные по заданию заказчика
(генерального проектировщика) материалы, необходимые для
правильного и экономически целесообразного решения
основных вопросов проектирования (изготовления проектносметной документации), строительства и эксплуатации зданий.
Субподрядный договор заключается
между генподрядчиком и
субподрядчиком и регламентирует
условия и порядок выполнения
специальных работ. При этом
генподрядчик ответственен перед
заказчиком за своевременное и
качественное выполнение всех видов
работ, а субподрядчик перед
генподрядчиком.
Договор проектирования - когда одна
сторона, именуемая Исполнитель,
обязуется разработать образец нового
изделия, конструкторскую
документацию или новую технологию,
а друга сторона, именуемая Заказчик,
должна принять и оплатить
выполненный заказ.

155. Структура типового договора

Раздел
Содержание раздела
1. Преамбула
(вводная часть)
наименование договора
дата подписания договора (число, месяц и год подписания)
место подписания договора (город или населенный пункт)
полное фирменное наименование контрагента
должности, фамилии, имена и отчества лиц, заключающих договор
2. Предмет
договора
предмет договора, т. е. о чем конкретно договариваются стороны
обязанности сторон по договору
цена договора, порядок расчетов и т. д.
сроки выполнения сторонами своих обязательств
3. Дополнительные
условия договора
срок действия договора
ответственность сторон
способы обеспечения обязательств
основания изменения или расторжения договора в одностороннем
порядке
условия конфиденциальности информации
порядок разрешения споров между сторонами
особенности перемены лиц по договору
155

156. Структура типового договора

4. Прочие
условия
договора
законодательство, регулирующее отношения сторон
особенности согласований между сторонами:
а) лица, полномочные давать информацию и решать вопросы,
относящиеся к исполнению договора;
б) сроки связи между сторонами;
в) способы связи: телефон, факс, телекс, телеграф, телетайп с
указанием их номеров и иных данных
судьба преддоговорной работы и се результатов после
подписания договора
реквизиты сторон:
а) почтовые реквизиты;
б) местонахождение (адрес) предприятия;
в) банковские реквизиты сторон (номер расчетного счета,
учреждение банка, код банка, МФО или данные РКЦ);
г) отгрузочные реквизиты (для железнодорожных отправок, для
контейнеров, для мелких отправок)
количество экземпляров договора
подписи сторон с приложением каждой организации
(предприятия)
156

157.

Отношения между заказчиком и
контрактором

158. Пример распределения ответственности при согласовании условий контрактов

Роль в команде
организации
проекта, служба
Условия контракта
Менеджер проекта (инженер проекта)
Предмет контракта
Менеджер по закупкам и поставкам
(инженер проекта)
Стоимость контракта
Менеджер проекта, менеджер по
закупкам и поставкам (инженер проекта)
Сроки исполнения контракта, в том числе
промежуточные этапы выполнения работ, поставки
оборудования и материалов
Финансовая служба организации
(инженер проекта)
Соответствие условий контракта бюджету
проекта
Менеджер
Соответствие условий контракта
календарному плану проекта.
проекта (инженер проекта)
Юридическая служба организации
Обеспечительные условия контракта
Финансовая
служба Экономическая целесообразность заключения
организации (бухгалтерия организации)
контракта, налоговые аспекты
Бухгалтерия организации
Реквизиты
Юридическая служба организации
Представительство
контракта
при
заключении
158

159. Пример маршрута подготовки и согласования проекта договора

159

160. Заключение договора генерального подряда (пример)

161. Схема согласования/рассмотрения договоров

161

162. Схeма внeсeния измeнeний в договора подряда

162