Управление командой проекта

1.

Управление
командой проекта
Апенько Светлана Николаевна

2. «Мозг – необычный орган. Он начинает работать, как только ты открываешь глаза утром, и не перестает работать, пока ты не

«Управление поставками и контрактами в проектах»,
доберешься до работы»
Роберт Фрост

3. Хочешь идти быстро – иди один, хочешь идти далеко – иди вместе

4. Вопрос:

Каковы
особенности команды
проекта, отличающие её от других
трудовых групп?

5. Особенности команды проекта:

временность существования (время
ограничено сроками проекта)
направленность на четко установленную цель
проекта, подчинение всего, что делается с
командой, достижению цели проекта;
имеет специфическую организационную
структуру, которая создается для
оптимального выполнения работ проекта с
соблюдением сроков и бюджета проекта;
- может состоять не только из отдельных
лиц, но и групп, целых организаций; включать
сотрудников как родительской организации, так
и привлеченных со стороны.

6.

Команда
проекта
–
это
специфическая
организационная структура, совокупность отдельных
лиц, групп и/или организаций, привлеченных к
выполнению работ проекта и ответственных перед
руководителем проекта за их выполнение. Создается
целевым образом на период осуществления проекта.
Команда исполнителей проекта – совокупность
лиц, осуществляющих комплекс работ проекта для
достижения его целей.
Команда управления проектом – специфическая
организационная
структура,
члены
которой
выполняют функции по управлению проектом
(планированию,
организации,
контролю,
корректировке
и
пр.
проекта,
управлению
функциональными областями проекта). Создается на
период осуществления проекта для эффективного
достижения целей проекта.

7. Вопрос

Ролевая структура команды
проекта

8. Роль -

Роль обозначает часть проекта, ответственность за
выполнение которой несет определенное
лицо (группа лиц). Это определенный набор
функций и полномочий в проекте, созданный
с целью распределения обязанностей между
членами команды проекта. Проектную роль
можно рассматривать как временную
должность в организации.

9. Роль, характеристики роли

Роль – обозначение части проекта,
ответственность за выполнение
которой несет определенное лицо
Заказчик
Спонсор проекта
Менеджер проекта
Администратор проекта
Бизнес-аналитик
Главный инженер проекта
Характеристики роли
Полномочия – право задействовать ресурсы проекта,
принимать решения и утверждать действия или результаты (например, выбор способа
завершения операции, приемка качества и порядок реагирования на отклонения в проекте)
Ответственность – работа, которую член команды проекта должен выполнить для
завершения операций проекта
Квалификация – навыки и способности, необходимые для выполнения операций проекта

10.

Особенности выделения ролей
В команде могут быть как штатные сотрудники, так и нанятые специально
для проекта.
В крупных проектах одну роль может исполнять коллегиальный орган
(комитет).
Названия ролей могут совпадать с названиями должностей, если в работе
сотрудника/службы преобладает или часто имеет место проектная
деятельность.
В небольших проектах один член команды может выступать одновременно
в нескольких ролях. Не все роли можно совмещать, не должно быть
совмещения исполнения и контроля результатов (не следует совмещать,
например, роли менеджера по качеству и разработчика, тестировщика и
разработчика).

11.

Форматы документирования распределения ролей и
ответственности членов команды

12.

Задание. Определение «задачных» ролей в
проекте
Примеры «задачных» ролей
Команда управления
проектом:
Менеджер (руководитель)
проекта
Куратор проекта
Проектный комитет
Исполнители:
Администратор проекта
аналитик
эксперт
кадровый/системный
администратор
координатор
консультант
интервьюер
тестировщик
оператор
менеджер по качеству
сценарист
тренер
методист
Пример структуры ролей
Куратор проекта
Менеджер проекта
Методолог
Стандартизатор
Бизнес-архитектор
Администратор
проекта
Тренер
Помощник тренера

13.

Матрица ответственности проекта
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование ответственности
за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения
ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли в их выполнении
каждого из членов группы проекта и специалистов линейных подразделений.
Матрица
содержит список пакетов работ по
одной
оси,
список
подразделений
и
исполнителей,
принимающих
участие
в
выполнении работ, — по другой. Элементами
матрицы являются коды видов деятельности (из
заранее определенного списка).
Менеджер
проекта
Роль 1
Структура декомпозиции работ
Работа 2
Работа 3
Проект
согласовать
и
документально
подтвердить
вовлечение
в
проект
специалистов подразделений с
их руководителями на этапе
планирования проекта.
Работа 1
Важно
Роль 2 2
Роль
Роль 33
Роль
Организационная диаграмма проекта
О
И
К
К
О
И
И
Н
О

14.

Задание. Матрица ответственности проекта
Менеджер
проекта
Роль 1
«RACI/ARCI»
К - Консультант (Consult before doing) – оказывает
консультации в ходе решения задач проекта,
контролирует качество реализации.
Н - Наблюдатель (Inform after doing) –
информируется о результатах работы, может
оказывать консультации в ходе решения задач
проекта, не несет ответственности.
Структура декомпозиции работ
Работа 1
Работа 2
Работа 3
И - Исполнитель (Responsible) – исполняет задачу,
не несет ответственность за выбор способа её
решения, но отвечает за качество и сроки
реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы
один исполнитель.
Роль
Роль 3
Организационная диаграмма проекта
Проект
O - Ответственный (Accountable) – полностью
отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе
принимать решения по способу реализации. В
качестве
ответственного
за
задачу
может
назначаться только один человек.
Роль
Роль 22

15.

Практический прием анализа
матрицы ответственности

16. Анализ матрицы ответственности

Вертикальный анализ
Сотрудник
Васильев
Петров
1.
ОИ
ПР
2.
ОИ
Сидоров
Захаров
Романов
ПР
ПР
Задача
У
ПР
Э/О
3.
4.
ОИ
5.
ОИ
«Узел
отсутствия
делегирования
»
У
У
И
Э/П
И
Недостаток
ресурсов
И
Э/П
Нечетко
очерчены
зоны
ответственнос
ти
Горизонтальный анализ

17. Описание ролей:

вариант 1 – описание роли по схеме: роль,
сфера ответственности, полномочия,
квалификация
вариант 2 – ролевая инструкция

18.

Задание. Описание ролей
Роль
Ответственность
Полномочия
Квалификация

19. Пример ролевой инструкции

№ п/п Разделы в ролевой инструкции руководителя проекта
1
Ключевые компетенции:
1.1
Личностные качества:
1.2
Профессиональные знания:
1.3
Общие знания, умения и навыки:
2
Ответственность в проекте:
2.1
ОИ – Ответственный
исполнитель:
2.2
СОИ – Соисполнитель:
3
Целевые показатели:
3.1
Сроки проекта
3.2
Бюджет проекта
3.3
Качество исполнения работ
3.4
Достижение целей

20. Планирование и подбор персонала в проект

21. План обеспечения персоналом

– это документ, показывающий кто и в
какие сроки должен выполнить работы
проекта, кто отвечает за
предоставление человеческих ресурсов
в проект (каковы источники
привлечения персонала)

22. План обеспечения проекта персоналом

Фрагмент Плана обеспечения персоналом
проекта
«Утверждаю»
_______________
«Согласовано»_______________
Источники,
сроки
Дата
вовлечения в
работы проекта
Дата
высвобождения из
работ проекта
Источник
Ответственный за
вовлечение
Иванов И.И.
20.02
05.04
Отдел 6
Нач. Отдела 6
Петров П.П.
17.03
27.03
Отдел 1
Нач. Отдела 1
04.03
11.03
Рынок
Нач. Отдела
кадров
10.05
20.07
Проект Т
Руководитель
Проекта Т
ФИО
Захаров З.З.

23.

Набор команды проекта
Штатные сотрудники или
привлекаемые извне?
Члены команды будут работать в
одном месте или удаленно?
Какова стоимость различных
компетенций?
…?

24. Набор команды проекта: критерии отбора

Профессиональные знания и навыки в
предметной области, необходимые для решения
профессиональных задач
Профессиональный опыт / стаж, уровень
участия в профессиональной деятельности,
участие кандидата в проектах в определенной
роли
Мотивация кандидата, готовность к работе в
данных проекте, роли, должности
Деловые компетенции, уровни развития
деловых и личностных качеств

25. Планирование и подбор персонала

Какой «кадр» лучше?
«Самым лучшим» является тот «кадр»,
который:
обладает
превосходными знаниями и опытом в
области деятельности фирмы (никаких «абстрактных»
рынков – только конкретный данный);
имеет
ту же шкалу ценностей, что руководитель;
«знает
свое место» (помнит, кто кому платит и чье
мнение правильное);
готов
работать за среднерыночную зарплату.

26. Планирование и подбор персонала

Работник
или
сотрудник?

27. Документы, которые полезно использовать при отборе в команду:

Матрица ответственности
Описание ролей (задачных и
процессных)
Матрица компетенций

28.

Задание. Построение матрицы компетенций
(индивидуальное)
Пример матрицы компетенций
Роль
Менеджер
проекта
Администратор
проекта
Менеджер по
персоналу
Знания
•Современные
Навыки
Личные качества
методы
управления проектами
•Основы юриспруденции
•Основы экономики
•….
•Практика
управления проектами:
-составление и контроль расписания
-управление бюджетом
-управление командой
-….
•Лидерство
•Отдельные
разделы
управления проектами:
-расписание
-бюджет
•…
•Практика
управления проектами:
-составление и контроль расписания
-управление бюджетом
•Практическое применение
информационных технологий в
области управления проектами
•…
•Ответственность
•Современные
•Проведение
•Ответственность
методы
управления персоналом
•ТК РФ
•…
интервью
•Проведение аттестации
•Ведение кадрового
делопроизводства
•…
•Ответственность
•Коммуникабельность
•Лояльность
организации
•…
•Пунктуальность
•Настойчивость
•Коммуникабельность
•…
•Коммуникабельность
•Инициативность
•…

29.

Подбор персонала в проект
Интервью с кандидатом
Интервью с руководителем,
коллегами, подчиненными
Интервью с внешними
партнерами
Оценка 360 градусов
Наблюдение в ходе совместной работы
над другим проектом
Испытательный проект
Изучение результатов работы и
ключевых показателей деятельности
Изучение результатов аттестации и
обучения
Изучение карьерного роста
Проведение Центра Оценки и
Развития (Development Center)
Наблюдение поведения в
смоделированных ситуациях

30. «Задачные» роли команды проекта (вариант)

Роль
Назначение
Спонсор проекта
Отвечает за эффективное использование инвестиций,
достижение целей и разрешение противоречий между
участниками проекта
Менеджер проекта
Отвечает за выполнение проекта. Оперативный
управляющий
Администратор
проекта
Обеспечивает административную поддержку
менеджера проекта: реализация функций
планирования, контроля, мониторинга, учета. Правая
рука менеджера проекта
Проектный офис
Группа, администрирующая текущую деятельность по
проекту (секретарь, бухгалтер, программист и пр.)
Ответственный
исполнитель
Отвечает за выполнение определенной задачи
Группа эксплуатации
Отвечает за ввод в эксплуатацию созданного
продукта, услуги и достижение эффектов от
эксплуатации

31. Ролевой подход

Формирование «команды» происходит на основе взаимодополнения
по функциям или ролям , которые необходимы для совместной
деятельности.
Роли могут быть функциональными (задачными) или командными
(процессными)
Командные роли. Модель Р.М. Белбина
Менеджерыисполнители
Лидеры
Интеллектуалы
Переговорщики
Реализатор / Company Worker
Контролер / Completer / Finisher
Ведущий / Chairman
Мотиватор / Shaper
Аналитик / Monitor Evaluator
Генератор идей / Plant
Гармонизатор / Team Worker
Изыскатель / Resource Investigator

32.

Задачные роли:
- спонсор
- руководитель
- администратор
- исполнитель и т.д.
оценка знаний,
навыков, умений,
опыта
Процессные роли:
Менеджеры-исполнители:
Реализатор
Координатор (контролер)
Лидеры:
Творец (ведущий)
Исполнитель (мотиватор)
Интеллектуалы:
Генератор идей
Эксперт (аналитик):
Переговорщики:
Исследователь (изыскатель)
Дипломат (гармонизатор):
оценка мотивации,
личностных качеств,
способностей

33. Задание

Разделитесь на команды по 5-8
человек.
Выберите проект.
Выделите в данном проекте задачи
(работы) и соответствующие задачные
роли, распределите их между собой.

34.

Задание. Тестирование по методике
Р. Белбина

35.

Задание. Матрица задачных и процессных
ролей

36. Роли в команде (Р.М. Белбин)

Роли и описание вклада в работу команды
Генератор идей: креативность, воображение,
своеобразие, необычность. Решает сложные проблемы.
Исследователь (изыскатель): экстраверт,
энтузиазм, общителен. Не упускает возможности,
развивает контакты.
Координатор (контролер): зрелость, уверенность,
хороший руководитель. Разъясняет цели, стимулирует
принятие решения, делегирует полномочия.
Творец (ведущий): поиск, динамичность,
преодоление давления. Напористость и смелость в
преодолении препятствий, ищет обходные пути
Эксперт (аналитик): рассудительность, стратегия,
проницательность. Видит все возможности. Умеет дать
точную оценку.
Дипломат (гармонизатор): сотрудничество,
Возможные слабости
Игнорирует случайности. Слишком занят,
чтобы эффективно обмениваться
информацией.
Чрезмерный оптимизм. Потеря интереса
если проходит первоначальный
энтузиазм.
Часто воспринимается как манипулятор.
Недостаток креативности и гибкости.
Склонность к провокациям. Обижает
чувства других людей, легко вспыльчив
Недостаток напористости, неумение
воодушевлять других.
Нерешительность в спорных ситуациях.
мягкость, восприимчивость, дипломатия. Умеет
слушать, строить отношения, и предотвращать трения,
находить подход к трудным людям
Реализатор: дисциплинированность, надежность,
консерватизм, практичность. Превращает идеи в
практические действия.
Исполнитель (мотиватор): старательность,
Недостаток гибкости. Медленно реагирует
на новые возможности.
Склонен к чрезмерному беспокойству.

37. Динамика и формирование команды (командообразование)

Собраться вместе есть начало,
Сохраниться вместе есть прогресс,
Работать вместе есть успех
Генри Форд

38. Типичные командные проблемы

недостаточная скоординированность сотрудников во
взаимодействии по решению общих задач;
несовместимость личностно-профессиональных точек
зрения и нежелание их согласовывать;
неудовлетворенность персонала своим командным
статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами
своего вклада в общее дело и т.п.
низкая мотивация членов команды к решению
поставленных задач;
отсутствие эффективной системы сотрудничества и
определенности роли каждого из сотрудников в команде;
личностные психологические барьеры, препятствующие
возникновению и развитию неформальных отношений
внутри команды;
конфликтные отношения между членами команды.

39. От «проблем» к «команде»

СПЛОЧЕННАЯ
КОМАНДА
Командные
проблемы
как «Должно
быть»
как «Есть»

40.

Создание команды –
процесс
трансформации
сборища
индивидуальностей
с различными
интересами,
сущностью и
опытом в
интегрированную и
эффективную
рабочую единицу
В. Верма

41. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Распад
Реорганизация
Продуктивность Перераспределение
Развитие
1. Раскрытие
2. Согласование
Начало
1. Объединение
2. Работа
3. Переход
1. Ощущение
группы
2. Креативность
3. Завершение

42.

Задание. Факторы достижения командной
сплоченности (индивидуальное)

43. Уровни развития команды

СПЛОЧЕННАЯ
КОМАНДА
КООПЕРАЦИЯ (интерес
«внутри» дела)
ОТРЯД (дело)
КРУЖОК (интерес дело)
ТУСОВКА (потребность интерес)

44. Тусовка

Взаимодействие основано на общности
индивидуальных потребностей и интересов;
Отсутствуют согласованные общие цели и
способы взаимодействия;
Высокая нестабильность состава группы;
Отсутствие устремленности в достижении
общей цели;
Наиболее высокая степень
недостижимости совместного результата.

45. Кружок

Взаимодействие основано на общности
потребностей и интересов соотнесенных с
целями деятельности;
Общность интересов является ведущей, в
связи с чем нормы деятельности и задачи
легко переопределяются;
Преобладание значимости эмоциональнокомфортных отношений над рабочими.

46. Отряд

Ключевая особенность – жесткая
дисциплина;
Интересы дела – всегда выше личных
отношений;
Наличие сильного формального лидера и
директивный стиль управления;
Тип отношений между членами группы –
сугубо формальный;
Высокий уровень эффективности в
задачных условиях.

47. Кооперация

Объединение людей основано на личной
заинтересованности каждого в интересах
общего дела;
Лидер «кооперации» - признанный
коллективом человек;
Высокий уровень мотивации к работе
членов группы;
Преобладающий тип отношений – деловой,
но с учетом индивидуальных особенностей
членов группы.

48. Сплоченная команда

Объединение людей основано на
согласованных общих ценностях и целях;
Отлаженность механизма взаимодействия
и согласования способов совместной
работы.
Высший уровень самоорганизации группы
в проблемных условиях;
Гармония между межличностными и
деловыми отношениями.

49.

Задание. План действий по развитию
команды проекта

50. Управление «тусовкой» и «кружком»

Главная задача - формализация работы группы.
Действия:
Внести определенность по цели и способу
деятельности группы. Обеспечить понимание и
принятие цели и способов работы в рамках
внедрения изменений.
Четко распределить задачи и ответственность
членов группы, повысить групповую дисциплину.
Ввести жесткие сроки выполнения задачи и
обеспечить контроль (и коррекцию) хода работы
по промежуточным "точкам".
Стиль управления:
директивно-снисходительный

51. Управление отрядом

Главная задача - повышение индивидуальной
заинтересованности в результатах работы всех членов
команды.
Действия:
Повысить мотивацию к решению задач (оказать помощь
членам группы в снятии формальности понимания задач и
норм взаимодействия)
Повысить роль внутригрупповых согласований.
Создать условия для неформального межличностного
общения членов группы по вопросам совместной
деятельности.
Оказать помощь в развитии умений и навыков членов
группы для решения задач по своей функции и задач
коллективного взаимодействия
Стиль управления:
Регулирующий (постановка задач и эмоциональная
поддержка руководителем)

52. Управление кооперацией

Главная задача - обеспечение согласования макро-целей,
ценностей и идеалов совместной деятельности.
Действия:
Повысить уровень командной самоорганизации в решении
сложных проблем
Создать условия для неформального обсуждения ценностей
и идеалов совместной деятельности.
Создать условия для гармонизации межфункциональных и
межличностных отношений
Создать условия для повышения командного духа у членов
группы.
Стиль управления:
Координирующий, стимулирующий инициативность и
взаимовыручку

53. Различные подходы к формированию команд

На основе эмоциональной сплоченности – построение
«команды», при котором акцент делается на эмоциональное
сплочение, выполнение совместных упражнений, которые
невозможно сделать в одиночку.
Ролевой – на основе функций и ролей, необходимых для более
слаженной работы коллектива, например, командные роли
Р.М.Белбина.
Проблемно-ориентированный – организация заранее
спланированных серий встреч по фасилитации процесса (обычно с
участием консультанта) с целью последовательного решения
командных проблем и достижения главной командной задачи.
Динамический подход – на основе общепринятой модели
групповой динамики: Forming- Storming- Norming- Performing.

54. Эмоциональная сплоченность Плюсы и минусы подхода

Плюсы
Улучшение
межличностных
отношений между
участниками тренинга.
Получение знаний о
более эффективных
способах делового и
межличностного
взаимодействия.
Минусы
Тренинг обычно не затрагивает
реальные бизнес-проблемы
компании и их не решает.
Эмоциональный подъем,
ощущаемый участниками, в течение
2-3 месяцев сходит «на нет», и
требуется очередной тренинг для
«эмоциональной подпитки».
Сформированные на тренинге
дружеские отношения могут в
рабочей ситуации подменять бизнесцели, уменьшать время на работу за
счет времени на личные увлечения,
общение и т.п.

55. Типологический/ролевой подход Плюсы и минусы подхода

Плюсы
Попытка
предотвратить
конфликты при
взаимодействии в
реальной деятельности.
Выделение ролевой
структуры
работоспособного
коллектива, понимание
необходимости
распределения ролей в
группе.
Разработка простого,
понятного
инструментария для
диагностики ролевого
состава группы и
качества исполнения
участниками ролей.
Минусы
Яркое
разделение людей по типам
личности/командным ролям современными
исследованиями не подтверждается
Сильно ограничен в работе с уже
существующими рабочими коллективами,
подобранными по профессиональному принципу.
Жесткое распределение ролей останавливает
развитие группы и не дает ей дойти до состояния
команды.
Преобладание личных целей над
коллективными: каждый старается
соответствовать своей роли.
Сложно подобрать людей по заданным
критериям и одновременно сохранить требования
в области профессионализма
Не учитываются другие психологические
особенности личности: опыт, установки, ценности
и т.д.

56. Проблемно-ориентированный подход Плюсы и минусы подхода

Плюсы
Осуществляется
на
реальном проблемном поле
компании.
Может проходить без
отрыва от основной
деятельности.
Носит эволюционнопоступательный характер и
снижает сопротивление
изменениям.
Минусы
Не
происходит системных
изменений во взаимодействии
членов группы, так как
основное внимание уделяется
решению задач, а не
групповым процессам.
Функции лидера заменяются
функциями внешнего
модератора (консультанта).
Лидер не обучается иному
стилю управления своими
сотрудниками, за него группой
управляют внешние
консультанты.

57. Динамический подход Плюсы и минусы подхода

Плюсы
Понимается
необходимость
групповых процессов,
как определяющих
эффективность работы
группы.
Учитывается
взаимозависимость
членов группы.
Улучшается
коммуникация между
участниками.
Минусы
Отсутствует
четкая методология
управления групповой
динамикой.
Не используются критерии
определения этапов группового
развития. Из-за этого в
большинстве случаев группа
остается на начальном этапе
групповой динамики.
При таком ведении тренинга
группа, так правило, выходит на
стадии эйфории или на стадии
начала конфликта.

58. Мотивация и стимулирование персонала проекта

Мотивация - внутреннее
состояние личности, связанное
с потребностями, мотивами,
интересами и пр., которое
направляет, активизирует и
стимулирует её действия к
поставленной цели.
Стимулирование совокупность приемов и
способов воздействия на
персонал с целью побуждения
его к необходимой
деятельности.

59. Основные методы поддержания мотивации команды проекта:

Учет мотивов и потребностей членов
команды, создание условий для их
реализации
Соответствие поставленных задач в
проекте мотивации, компетенциям и
стремлениям персонала
Правильная постановка целей, задач
и организация контроля исполнения
Установление «обратной связи»
Стимулирование и вознаграждение

60.

Подходы к материальной мотивации команды проекта
1. Участник проекта получает все
материальное вознаграждение в своем
функциональном подразделении.
2. Участник проекта получает все
вознаграждение из бюджета проекта.
3. Участник проекта продолжает получать
постоянную часть вознаграждения (оклад) в
функциональном подразделении, а
проектное вознаграждение начисляется из
бюджета проекта
В чем преимущества и
недостатки
предложенных подходов?
Какой, по-вашему,
наиболее эффективный?

61.

Принципы построения материальной мотивации команды проекта
1. Определение целей, плановых значений и весовых коэффициентов
ключевых показателей проекта и команды проекта
комплекс целей: сроки, бюджет, качество

62.

Принципы построения материальной мотивации команды проекта
2. Определение базы и планового размера проектного вознаграждения
Трудозатраты участников
проекта
Впп= О*Зп*%п
База для
вознаграждения
Впп – плановая сумма вознаграждения за участие в проекте, руб.
О – оклад/среднемесячная заработная плата участника проекта в системе
стимулирования предприятия, руб.
Зп – занятость участника на проекте, как отношение проектного фонда рабочего
времени участника проекта к плановому фонду рабочего времени на предприятии пороговое значение для включения в проектную мотивацию определяется на этапе
инициирования проекта (от 25% и выше)
%п – установленный на предприятии процент проектного поощрения – 30-50%

63.

Принципы построения материальной мотивации команды проекта
3. Оценка результатов проекта и определение суммы вознаграждения
Впф= Впп*КПф
Впф – фактическая сумма вознаграждения за участие в проекте, руб.
Впп – плановая сумма вознаграждения за участие в проекта, руб.
КПф – общий процент фактического выполнения ключевых показателей
участником проекта, %

64. Алгоритм постановки задач

Римский Император Квинтилиан (II в. до
н.э.) открыл, что любое явление можно
описать, если ответить на восемь
вопросов.
Менеджерская хитрость: используйте
вопросы Римского Императора при
выдаче конкретных поручений,
постановке задач и целей

65.

Вопросы
Что?
… из себя представляет конечный результат.
Какие отклонения от него допустимы.
Какие частные задачи надо выполнить для его достижения
Кто?
… больше всех подходит для выполнения данной задачи, по каким параметрам.
… может помогать при выполнении.
… должен быть информирован еще о данной задаче.
Зачем?
… выполняется данная работа. Для каких более высоких целей необходимо
выполнить данную задачу.
Что произойдет, если работа полностью или частично не будет выполнена.
Почему
?
… возникла необходимость заняться именно данной задачей.
Какие предпосылки есть для того, чтобы данная работа была выполнена.
Где?
… находится область постановки и выполнения задачи (интеллектуальная,
географическая, профессиональная и т.д.).
Когда?
… следует начинать работу.
К какому сроку необходимо закончить.
Какие промежуточные сроки должны выполняться.
… руководитель может вмешиваться в ход выполнения работы.
Как?
… следует выполнять данную работу.
… выполнять данную задачу (технологии, предписания, ограничения.)
… будет осуществляться промежуточный и конечный контроль?
Какие?
… трудности могут возникнуть.
… альтернативы могут быть рассмотрены.
… ресурсы могут быть использованы.
… меры контроля могут быть использованы
Описание
Вашей задачи

66.

Способы постановки задачи
Ответственность за результат того,
Способ постановки
кто ставит
кто принимает
Инициатива
сотрудника
По алгоритму
100%
0%
0%
По результату
50%
50%
5 0%
По проблеме/
ситуации
0%
100%
100%

67.

Матрица «Могу-хочу»
10
Достаточно ли
сотрудник
имеет знаний и
навыков для
выполнения
данной
работы?
Могу, но не хочу
•Имел хорошие результаты, но Вы
замечаете не столь высокий уровень
выполнения его работы
•Выполнял подобные задания раньше,
но говорит Вам, что не уверен, что
сможет сделать это здесь
•Имеет опыт, но не инициативен
•Концентрируется на проблемах, а не на
решениях
•Сомневается в своих способностях,
просит поддержки
Не могу, не хочу
•Не соблюдает основных правил
•Откладывает выполнение
•Постоянно просит Вас помочь
•Перекладывает ответственность на других
•Непоследовательное, неясное поведение
•Занимает защитную позицию
Могу и хочу
•Эффективно использует ресурсы
•Берет на себя ответственность
•Проявляет творчество
•Делится как хорошими, так и плохими
новостями
•Все делает вовремя
•Проявляет готовность помочь другим
•Имеет опыт, проявляет энтузиазм
•Стремится к разумной самостоятельности
Не могу, но хочу
•Просит у Вас дать ему инструкции, поставить
новые задачи
•Новичок-энтузиаст
•Поверхностен
•Хорошо реагирует на новую информацию и
поддержку
•Стремиться понять, что он должен сделать
•С удовольствием принимает Ваше лидерство
•Нетерпелив
0
Есть ли у сотрудника желание делать данную работу?
10

68.

Постановка задачи и контроль в зависимости от
мотивации и квалификации исполнителя
10
Достаточно ли
сотрудник
имеет знаний и
навыков для
выполнения
данной
работы?
Могу, но не хочу
Могу и хочу
Задача:
Задача:
по результату + цель
по проблеме +критерии результата
Контроль:
Контроль:
X
Не могу, не хочу
Задача:
0
Не могу, но хочу
X
по алгоритму + цель
Контроль:
Контроль:
X
X
Задача:
по алгоритму + цель
X X
X
X X X
X
Есть ли у сотрудника желание делать данную работу?
10

69.

Конфликт - это различные виды
противодействия групп, личностей
или отдельной личности по поводу
рассогласованных значимых для них
целей, интересов, ценностей,
установок, а также практическая
деятельность по преодолению этих
противоречий.

70. Задание:

Каков характер влияния
конфликта на показатели
деятельности в проекте
(на производительность,
на качество деятельности)?

71.

Влияние
на производительность
Позитивное
Нейтральное
Негативное
Низкая
Интенсивность конфликта
Рис. Влияние интенсивности конфликта на показатели труда
Высокая

72.

Влияние
на производительность
Позитивное
Нейтральное
Негативное
Низкая
А – оптимальный уровень
Конфликт на
умеренном уровне
конструктивен
Слишком низкий или слишком
высокий уровень конфликта
оказывает деструктивный эффект
Интенсивность конфликта
Рис. Две стороны конфликта:
функциональный конфликт и дисфункциональный конфликт
Высокая

73.

Подходы, способы и стили
поведения при управлении
конфликтом

74. Подходы к поведению в конфликте и управлению им

1. Нормативный
2. Принудительно-переговорный
3. Идеалистический

75. Способы поведения при управлении конфликтом:

Силовой
Компромисс
Интегративный

76. Пример: «Апельсин»

77. Задание:

Преимущества и недостатки каждого
способа управления конфликтом

78. Преимущества и недостатки

Силовой способ

79. Преимущества и недостатки

Компромисс

80. Преимущества и недостатки

Интеграция

81. Стили поведения в конфликте:

Конкуренции - доминирование одного
соперника над другим.
Уклонения - игнорирование или отрицание
наличия конфликта.
Приспособления - полный отказ от собственных
целей и интересов в пользу оппонента в обмен
на его благоприятное отношение.
Уступок - частичный отказ от целей каждым из
оппонентов.
Сотрудничества - совместный поиск решения
проблемы, полностью устраивающего всех
участников.

82. Задание:

От чего зависит выбор стиля
поведения в конфликте?

83.

Соперничество
(доминирование)
Крупный Большая Высокая
О
ж в
и ы
д и
а г
е р
м ы
ы ш
й
О
т
н
о
с
и
т
е
л
ь
н
а
я
с
и
л
а
С
т
е
п
е
н
ь
н
а
с
т
о
й
ч
и
в
о
с
т
и
Сотрудничество
(интеграция)
Компромисс
(соучастие)
Уклонение
(пренебрежение)
Некооперативное
Приспособление
(сговорчивость)
Ориентация поведения
Негативный
Кооперативное
Позитивный
Характер отношений
Мелкий
Малая
Низкая
Противоположная
Односторонняя
Направленность интересов
Рис 1. Факторы выбора стилей поведения в конфликтных ситуациях

84. Задание:

Список всех возможных
характеристик ситуации,
предпосылок, условий, при
которых целесообразно выбрать
определенный стиль поведения в
конфликте

85.

Конкуренция - доминирование одного
соперника над другим.
Уклонение - игнорирование или
отрицание наличия конфликта.
Приспособление - полный отказ от
собственных целей и интересов в пользу
оппонента в обмен на его благоприятное
отношение.
Уступки - частичный отказ от целей
каждым из оппонентов.
Сотрудничество - совместный поиск
решения проблемы, полностью
устраивающего всех участников.

86. Задание:

«Какой стиль поведения лучше
всего применить в
предложенных ситуациях?»

87. Тактические приемы управления конфликтом

Стратегия поведения — это программа
и план действий, направленные на
реализацию поставленной цели в
конфликте.
Тактика — это средства,
обеспечивающие данную стратегию,
которые определяются стилем
поведения.

88. Ролевой тренинг:

Выбор тактики
поведения в
конфликтогенной
ситуации

89. Три роли взаимодействия (Э. Берн):

Ребенок — проявляет чувства (обиды, страха, вины и т. п.),
подчиняется, шалит, проявляет беспомощность, задает вопросы:
«Почему я?», «За что меня наказали?», извиняется в ответ на
замечания и т. п.

90. Три роли взаимодействия (Э. Берн):

Родитель — требует,
оценивает (осуждает и
одобряет), учит,
руководит,
покровительствует и т. п.

91. Три роли взаимодействия (Э. Берн):

Взрослый — работает с информацией, рассуждает,
анализирует, уточняет ситуацию, разговаривает на
равных, апеллирует к разуму, логике и т. п.

92. Задание:

Определите, какие ролевые
взаимодействия будут
неконфликтными, а какие
конфликтными в ролевых
ситуациях тренинга. Какое
взаимодействие было бы
оптимальным?

93. Конфликтный характер Нейтральный характер (непонимание) Неконфликтный характер Оптимальный характер

Руководитель
Подчиненный
Р
Р
В
В
Д
Д

94. Конфликтный характер Нейтральный характер (непонимание) Неконфликтный характер Оптимальный характер

Руководитель
Подчиненный
Р
Р
В
В
Д
Д

95.

Все хозяйственные операции можно
в
конечном
счете
свести
к
обозначению тремя словами:
ЛЮДИ, ПРОДУКТЫ, ПРИБЫЛЬ.
На первом месте стоят люди. Если у
вас нет надежной команды, то из
остальных
факторов
удастся сделать.
мало
что
Ли Якокка