День 1. Развитие современных компаний. Новые задачи сервиса поставщиков оборудования 16_9

1.

Развитие современных компаний.
Новые задачи сервиса
поставщиков оборудования.
Максим Клемешов
Аналитик-методолог HubEx, Управляющий партнер Service Adviser

2.

Эффективный сервис =
оптимизированные процессы + автоматизация
2022
Руководитель
Service Adviser, партнер HubEx
2014
Директор по сервису
Demag Cranes&Components
Russland GmbH
Настоящее время
Аналитик-методолог HubEx
2007
Инженер
General Electric
2009
Заместитель директора департамента
по сервису Weber Co Mechanics
2012
Директор по сервису
DMG Rusland GmbH
2010
Генеральный директор
Rus Service Union
Максим Клемешов
IT-система, которая автоматизирует процесс
от поступления заявки до формирования отчетов

3.

О нас
ИТ-система HubEx
включена в реестр
российского ПО
приказом Минкомсвязи
№333 от 15.07.2020.
Рег. номер ПО №6816
Лауреат I
национального конкурса
IT решений «ПРОФ-IT.
Инновация»
Лауреат национальной
премии «Цифровые
вершины 2020»

4.

Структура презентации
• Главные задачи сервиса
• Почему бизнес уделяет все больше внимания сервису?
• Формула первоклассного сервиса
• Система как основа любой сервисной стратегии
• Управление клиентским опытом – в чем преимущество и сложность внедрения CX стратегии.
• IT системы как способ реализации CX стратегии

5.

Главные задачи сервиса
Сервис – любое взаимодействие клиента с компанией: с техническим отделом, продажами, бухгалтерией,
логистикой и т.д. От работы каждого из этих отделов в большей или меньшей степени зависит лояльность
клиентов. Но в первую очередь она зависит от технического отдела, без которого запуск и эксплуатация
современного оборудования просто невозможны. Поэтому иногда под «сервисом» понимают работу
именно технического отдела.
Задача №1 технического сервиса – рост лояльности клиентов, рост повторных продаж, выполнение
обязательств компании по техническому обслуживанию и ремонтам.
Задача №2 – технический сервис должен развиваться как бизнес, обеспечивая дополнительную прибыль
от продаж запчастей и услуг. Задача особенно актуальна в период кризиса и снижения продаж.
Наиболее успешная форма взаимодействия с продажами: симбиоз. Сервис обеспечивает продажам
конкурентное преимущество, а продажи увеличивают установочную базу. Разные бюджеты, но общие
задачи.

6.

Почему современные компании все
больше уделяют внимание сервису?
Конкурировать на уровне продукта дорого, долго и сложно. Хорошие технические решения быстро
копируются конкурентами. Улучшение характеристик обычно приводит к повышению цены.
Инвестиции в сервис обычно ниже, чем в улучшение продукта, и окупаются в 3-х кратном размере
(статистика РБК https://youtu.be/iZqq19fkEAc ). Больше всего российские потребители ценят
индивидуальный подход, добросовестность бренда, а также скорость и эффективность процессов в
компании.
Первоклассный технический сервис можно настроить в любой компании. На 70% это вопрос размера
инвестиций и их правильного использования. На 30% - приверженность руководства, корпоративная
культура, сложившийся коллектив и прочие «нематериальные активы» определяют успех проекта.

7.

Формула первоклассного сервиса
1. Системная работа.
2. Совместная с продажами и маркетингом стратегия.
3. IT инструменты для ее реализации.

8.

Системная работа
В сервисе реализована системная работа если:
• Структура соответствует задачам бизнеса.
• Загрузка сотрудников соответствует планируемой, нет «узких мест».
• Определен функционал каждого сотрудника и границы ответственности.
• Бизнес – процессы построены, визуализированы и регулярно пересматриваются для улучшений.
• Стратегические задачи разделены до тактических и оперативных (действий). Каждый сотрудник
понимает что он делает, почему, и как его работа влияет на результат.
• Настроена система KPI с привязкой целей к зарплатам. Реализуются программы долгосрочного
профессионального развития и мотивации.
• Установлена связь между инвестициями в сервис, NPS и продажами. Отклонения бюджета (план/факт)
не более 15%.

9.

Алгоритм построения системной работы
• Определение коммерческого
потенциала сервиса на основе
Installed base и приоритетных
направлений в развитии: сервис как
бизнес или сервис – поддержка
продаж.
• Анализ рынка. Сбор данных о клиентах и конкурентах. SWOT анализ, продукты, цены, отзывы о
конкурентах, предпочтения клиентов – все что требуется для понимания «рыночных стандартов».
• Разработка (актуализация) бизнес – модели компании и места сервиса в ней. Главные преимущества,
из-за которых нас выберут клиенты.

10.

Алгоритм построения системной работы
• Разработка и визуализация бизнес – процессов, с помощью программ для бизнес – архитекторов.
• Планирование загрузки сотрудников, расчет стоимости процессов, определение приоритетов при
автоматизации и ее экономическое обоснование.
• Разработка стратегии - списка задач и действий, необходимых для реализации бизнес – модели. Их
декомпозиция до подразделений и сотрудников.
• Разработка системы KPI для сервиса и техподдержки в соответствии с принятой стратегией. Расчет
плановой загрузки и количества сотрудников на основе KPI.
• Построение финансовой модели сервиса. Определение инвестиций и плановых показателей оборота,
прибыли, себестоимости и т.д.
• Разработка текущей и перспективной организационной структуры сервиса

11.

Оргструктура в Fox Manager

12.

Процессы верхнего уровня

13.

Процесс «Выполнение работ»

14.

Процесс «Выполнение работ»

15.

Загрузка должности «Директор по сервису»
Всего процессов: 17, Функций: 107. Процессы:
Урегулирование споров и долгов -2ч, Привлечение клиентов и повышение лояльности – 7,3 ч,
Разработка новых услуг сервиса – 7ч., Совершенствование оборудования – 12 ч.,
Совершенствование системы управления – 6ч., Оценка техников сервис партнеров – 5ч.,
Разрешение конфликтов с клиентами – 5,5 ч., Работа с ключевыми клиентами – 32 ч., Участие в
тендерах на сервис – 7,6 ч., Работа с сервис партнерами и поиск новых – 5,5ч., Аудит сервис
партнеров – 24 ч., Юридические споры с контрагентами – 1ч, Заключение договора с сервис
партнерами – 1,6 ч., Работа с сотрудниками сервиса – 35 ч., Подготовка выставок и мероприятий –
1,5 ч., Планирование бюджета сервиса – 2,2 ч., Заключение договора на ремонт – 0, 7 ч.

16.

Контур развития бизнес - процессов

17.

CX стратегия – совместная работа всех отделов
компании
CX (Customer Experience) – управление клиентским
опытом. Это один из способов сделать сервис
первоклассным, современный тренд.
Принцип простой: планируется взаимодействие с
клиентом в каждой точке контакта начиная с
осознания потребности. В каждой потенциальной
точке контакта концентрируются ресурсы и
технологии компании, чтобы предложить именно то,
что нужно. Но при этом немного больше, чем
предлагают конкуренты, так чтобы клиент выбрал
вас.
Идея не новая (сравнение – сервис жизненного
цикла, DEMAG, 2012 г.) но получила «второе
дыхание благодаря FSM системам.

18.

Проблемы при реализации CX стратегии и решения
с помощью IT
При системной работе можно заранее
определить алгоритм работы с самыми
разными сегментами рынка, рассчитать
лучшее предложение и подписать контракт.
Но проблемы возникают на этапе
реализации.
При работе с разными сегментами рынка
приоритеты клиентов могут сильно отличаться.
Для одних клиентов важнее цена, для других –
скорость прибытия техников, для третьих –
удобство работы и экономия времени.
Компании вынуждены «специализироваться» и
ограничиваться работой со схожими по
ключевым требованиям клиентами.

19.

Проблемы при реализации CX стратегии и решения
с помощью IT
Клиенты часто требуют индивидуальные условия (SLA), прописанные в контрактах.
При работе с разными клиентами необходимо «на лету» менять приоритетность
планирования техников и алгоритмы работы вспомогательных подразделений: склада, закупок,
логистики.
Запоминать и контролировать выполнение всех условий менеджеры не могут. Необходима автоматизация.

20.

Проблемы при реализации CX стратегии и решения
с помощью IT
• FSM системы позволяют автоматически
отслеживать выполнение SLA ,
планировать работу техников и
уведомлять вспомогательные отделы
для отгрузки запчастей, подготовки
документов и т.д.
Внедрив FSM можно работать с каждым клиентом индивидуально, «не загонять» под стандарты.
Компания может значительно увеличить клиентскую базу, выйти на новые рынки, составить
конкуренцию компаниям - «нишевым экспертам».
С помощью FSM «цементируются» согласованные стандарты работы, закрепляются лучшие
практики, поддерживается планируемый согласно бизнес-модели уровень сервиса.

21.

Зачем компании внедряют FSM (помимо CX)
Экономия рабочего времени техников. В сервисе эффективность использования времени
пропорциональна прибыли. При этом выделяют продуктивное время (оплачиваемое заказчиком) и
непродуктивное: подготовка к работам, получение и уяснение задания, согласование графика и
приоритетов работ, отчеты о выполненных работах. Внедрение FSM систем позволяет увеличить
продуктивное время за счет снижения непродуктивного в среднем на 20%. Пропорционально снижается
себестоимость работ.
Сокращение количества диспетчеров. Нужен 1 диспетчер на 15 - 17 техников. С FSM заявки могут
распределяться автоматически.
Реализация сквозных процессов в компании. Сразу после подписания договора продажи менеджером,
сервис автоматически планирует пуско-наладку оборудования, логистика – доставку, а склад – выдачу
необходимых инструментов.

22.

Зачем компании внедряют FSM (помимо CX)
Контроль качества работ. В современных FSM системах предусмотрена возможность
фотографирования результата (оборудования, документов) с автоматическим включением геолокации.
Такие фотографии могут служить доказательством факта выполнения работ и отсутствия претензий
клиента. Фотографии автоматически попадают в CRM и могут использоваться всеми сотрудниками
компании.
Контроль региональных техников. Все передвижения техника и длительность его нахождения у
клиента автоматически записываются. Отчет о проделанной работе может быть также сформирован
автоматически, что исключает недопонимание с клиентом, если по договору время техника в дороге до
объекта подлежит оплате.
Сбор аналитики для принятия тактических решений и разработки стратегии. Система фиксирует, на
какие работы (ПНР, ГР и т.д.) тратится время. В конце месяца табель может создаваться автоматически и
передаваться в 1 С.
Контроль NPS сразу после выполнения работ и постоянная связь с клиентом.

23.

Первоклассный сервис глазами клиента: главные
требования.
• Цена. FSM системы позволяют
снизить себестоимость и цену для
клиента.
• Качество. Благодаря постоянной
связи клиента с диспетчером и
оценки работы техника, техник
заинтересован в хорошем отзыве
клиента. Для контроля также
используются чек-листы и фото с
геолокацией.
• Удобство и экономия времени. Личный кабинет с историей ремонтов, учетом расходов,
рекомендациями по ТО, замене оборудования, покупке запчастей для предотвращения аварийных
простоев экономит время клиента на сбор аналитики. Вызов техника – одной кнопкой. Счет на оплату и
калькуляция – автоматически на почту при подписании акта. Использованные техником запчасти могут
автоматически заказываться системой.

24.

Решение по управлению клиентским опытом на
основе FSM от SAP

25.

Идеальный сервис по версии SAP

26.

Основные задачи, решаемые FSM от SAP

27.

Сквозной процесс сервисного обслуживания от SAP

28.

Компоненты платформы HUBEX
Консоль администрирования
Портал
самообслужив
ания– подача
заявки без
установки
приложения
Мобильное
приложение
заказчика
Веб-приложение
диспетчера
Консоль
руководителя
Мобильное
приложение
исполнителя

29.

Развитие современных компаний
Идеально адаптированные под задачи разных сегментов
рынка продукты и сервисы. Высокая скорость реакции на
изменение запросов клиентов и переключение между
сегментами с разными требованиями. Стратегия «снятия
сливок» и 100% использования ресурсов компании.
Создание новых продуктов и услуг, рост
лояльности клиентов, рост продаж оборудования
и запчастей до 30%, увеличение доли рынка
Рост профессионализма, отсутствие
текучки, желание сделать компанию лучше
Рост прибыли сервиса в 2-3 раза,
планирование вместо «тушения
пожаров», обратная связь с рынком

30.

Что такое первоклассный сервис
Качество сервиса воспринимается каждым клиентом субъективно. Невозможно и экономически нецелесообразно
сделать каждого клиента «счастливым», т.к. запросы клиентов могут сильно отличаться.
При формировании своих целей следует ориентироваться на запросы и задачи ключевых клиентов или сегментов
рынка, приносящих компании основную прибыль. Определять приоритетность и ключевых клиентов должна
компания.
Клиент определяет сервис как «качественный» или «некачественный» сравнивая сервис компании с
конкурентами. Таким образом формируются ожидания клиента, «рыночные стандарты».
Чем выше конкуренция на рынке, тем выше стандартные требования к качеству.
Задача сервиса – не только превышать стандарты, установленные на рынке, но и искать и предлагать решения,
полезные для клиентов, но пока на рынке не используемые.

31.

Рыночные стандарты - пример
Критерий оценки
Коммуникации по телефону, почте, Интернет
Наличие телефона техподдержки
Наличие CRM для приема заявок
Наличие программ удаленной диагностики оборудования
Стандарт
есть
есть
есть
есть
есть
есть
автоматизирован
Частично автоматизирован,
регламент существует как
формальность
есть
есть в 70%.
есть
есть в 50%. Требуется соединение с
инженерами, что не всегда
возможно. Знать в деталях все
оборудование спец. техподдержки
сложно
4ч
1 день
есть
есть на 80%. При этом часть в 1С,
часть в Sales Force что затрудняет
поиск , заставляет клиента ждать
в течение дня
в течение дня
автоматизирован
не автоматизирован
Процесс обработки входящего обращения клиента
Постоянное наличие квалифицированного специалиста
техподдержки
Возможность технической консультации при первом
обращении
Письменные ответы, инструкции и рекомендации по заявке
Информация о клиенте в CRM (оборудование, долги и т.д)
Принятие решения о выезде инженера, заказе з.ч.
Процесс передачи задания сервис - инженеру и обратная
связь
Сервис компании

32.

Рыночные стандарты - пример
Критерий оценки
Выезд сервис - инженера для ремонта, ПНР, ТО
Процесс организации командировки сервис-инженера
Наличие корпоративных карт для самостоятельной оплаты
расходов при необходимости
Сроки прибытия
Знание спецификации, условий договора с клиентом
Наличие инструмента, запасных частей
Стандарт
Детально
прописан и
автоматизирован
Частично автоматизирован,
регламент существует как
формальность
есть
нет
3 дня
есть
есть
3 дня
нет
есть
Есть в 70%. Более 36 моделей
только стекло/камень, не
налажен процесс обучения
есть в 70%
Технические знания и опыт ремонта данной модели станка
Консультирование клиента по оптимальному использованию
оборудования с выдачей письменных рекомендаций
Online доступ к технической документации
Бэк офис и оформление документации
Получение акта выполненных работ, списание запчастей
Отправка счета после ремонта
Отправка бухгалтерских актов
Перезачеты оплат, акты сверки
Сервис компании
нет
нет
нет
нет
3 дня
3 дня
3 дня после
ремонта
до 7 дней
3 дня
По запросу от клиента. 3 дня
после ремонта
3 дня при постоянном
напоминании бухгалтерии
3 дня

33.

Рыночные стандарты - пример
Критерий оценки
Стандарт
Сервис ЮТА
База данных по ремонтам, "сервисная книжка" станка с перечнем
ремонтов, актов по каждому ремонту, замененных запчастей,
рекомендованных для наличия з.ч. и т.д.
нет
нет
База данных по типовым неисправностям оборудования каждой модели,
"чек лист" для телефонной диагностики
нет
нет
Инструкции для самостоятельной проверки списка из чек-листа
заказчиком
нет
нет
нет
нет
нет
нет
Формирование автоответа и нового счета при обращении клиента с
задолженностью для спец. техподдержки
нет
нет
Возможность клиентов видеть в личном кабинете наличие сервис инженера на другом объекте поблизости (не платить за дорогу),
расписание сервис-инженеров (электронную очередь и т.д.)
нет
нет
Вэб интерфейс с личным кабинетом заказчика для отправки КП на
запчасти (после ТО и ремонтов), согласования дат и вызова инженеров,
оповещения о типовых проблемах, предложений по программам
обучения персонала и т.д.
Техподдержка с 18.00 до 22.00
Всего: 29 пунктов, стандартных 19, выполняется 9.
Задача 2018: минимум все стандартные требования должны выполняться.

34.

Главные составляющие сервиса
У сервиса есть две составляющие:
1. Стандарты и процессы взаимодействия сотрудников и клиентов. Это внешние проявления сервиса
компании, то что видит клиент и на основании чего он формирует свое мнение о компании –
«воспринимаемое качество».
2. Внутренние процессы сервиса, обеспечивающие выполнение «сервисных стандартов» и
обязательств сотрудников перед клиентами.

35.

Связь сервисных стандартов и внутренних
процессов сервиса
Компании взаимодействуют с клиентами в магазинах и СЦ, по
телефону и в Интернет (на сайте, в соцсетях). У клиентов на
разных рынках уже сложились определенные ожидания от такого
взаимодействия.
Соответствие ожиданиям клиентов, работа по «рыночным
стандартам» – минимальные требования к сервису. Средняя цена,
среднее время ремонта, стандартный набор услуг по доставке
техники в СЦ, способе оплаты, и т.д.
Превышение ожиданий клиентов выделяет компанию и является важным условием прибыльного
сервиса. Нам необходимо создать свой набор стандартов и KPI, который будет лучше того, что
предлагают конкуренты (например ремонт за 2 дня, выезд мастера за 2 часа, гарантия на работы
полгода и т.д.). Этот набор KPI служит основанием для расчета ресурсов и инвестиций,
связывает обе составляющие: внешние проявления сервиса и внутренние процессы.

36.

Внешние проявления сервиса
Ожидания клиентов зависят от способа коммуникаций.
При визите в СЦ, офис или магазин клиент обычно оценивает:
1. Расположение СЦ (офиса, магазина)
2. Оформление и ремонт внутри помещения
3. Организацию процесса работы с клиентами: время ожидания, электронная очередь, удобные диваны
при ожидании, телевизор, кофе/чай и т.д.
4. Внешний вид сотрудников, их вежливость, знание услуг, сроков, цены и т.д.
5. Соответствие рыночных условий и предложения компании по ремонту (цена, сроки, гарантии на
работы, дополнительные сервисы по доставке, оплате, отслеживанию заказа).
6. Возможность выразить свое мнение оставить обратную связь
Фронт персонал должен проходить обучение, точно знать продукты и услуги. Также необходимо
периодически контролировать его работу и проводить опросы клиентов по оценке качества сервиса.

37.

Внешние проявления сервиса
При обращении по телефону, через сайт или мессенджер клиент оценивает:
1. Скорость получения ответа
2. Возможность получить ответ по тому каналу, который для клиента удобнее (омниакальность)
3. Возможность быстро найти нужную информацию на сайте компании
4. Отсутствие необходимости объяснять проблему сначала при повторных звонках или переключениях
между сотрудниками (наличие истории взаимодействия с клиентом)
5. Соответствие рыночных условий и предложения компании по ремонту (цена, сроки, гарантии на работы,
дополнительные сервисы по доставке, оплате, отслеживанию заказа).
К фронт персоналу относятся сотрудники call центра, приемщики, главный инженер, выездные мастера. Они
должны знать возможности компании, условия работы, внутренние процессы, ответственных, иметь доступ к
истории клиента.

38.

Внутренние процессы сервиса
Главная задача внутренних процессов – обеспечивать выполнение стандартов по срокам, качеству,
стоимости ремонта, которые компания декларирует своим клиентам через сайт, соцсети или фронт –
персонал.
Главное требование к внутренним процессам – быть максимально простыми, эффективными и
контролируемыми. Обеспечивать минимальные трудозатраты на коммуникацию, согласования, отчетности,
ввод и получение информации, формирование документов и т.д. Должны измеряться как основные
процессы (от обращения клиента до решения его задачи и закрытия заявки) так и отдельные стадии
основных процессов. Не должно быть перегрузки участников процесса.
В прибыльном и убыточном сервисе основные процессы как правило одинаковы. Есть различия в KPI:
время выполнения основного процесса и подпроцессов, загрузка сотрудников, трудозатраты на
отдельные операции.

39.

Границы ответственности сотрудника в «основном
процессе» ремонта
Стандартный процесс назначения
исполнителя и выполнения работ для
выездного сервиса.
Представлен в виде поэтапного прохождения
заявки между сотрудниками от обращения
клиента (создания заявки) до решения
задачи и получения оплаты (закрытия
заявки).
Каждая стадия основного процесса –
отдельный подпроцесс, за который
отвечает определенный сотрудник.
Необходимо измерять время прохождения
заявки по каждой стадии и время ремонта в
целом (время основного процесса)

40.

Оценка удовлетворенности клиентов (NPS)
1.Качественный сервис способствует росту лояльности клиентов и повышению повторных продаж. На
практике наблюдался рост продаж на 15-20%
2.Для оценки степени удовлетворенности клиентов есть простой инструмент: индекс чистой поддержки
клиентов (NPS)
3.Основные вопросы, которые нужно задать клиенту при обратной связи:
•Порекомендовали бы Вы нашу компанию своим коллегам и деловым партнерам?
•Почему Вы приняли такое решение?
Для расчета NPS необходима оценка клиентом компании (0-10). Клиенты, поставившие оценку 9-10
промоутеры, 6-8 пассивные, 0-6 детракторы
NPS = %промоутеров - %дестракторов

41.

Интересные факты (исследование РБК)
• Вложения в клиентский сервис окупаются в трехкратном размере.
• Клиенты часто готовы платить больше за более высокий уровень сервиса.
• 78% клиентов откажутся от работы с компанией, если был негативный опыт.
• Люди чаще делятся негативным опытом чем хорошими отзывами.
• Только 1 из 26 клиентов обратится в компанию с жалобой. Остальные просто уйдут.

42.

Спасибо за внимание!
С уважением,
Максим Геннадьевич Клемешов
+7 (917) 512 66 97
office@serviceadviser.ru
www.serviceadviser.ru