Комплексная диагностика системы управления

1.

Комплексная
диагностика
системы
управления
Константин
Федоров
Декабрь 2020

2.

Цели и задачи мастер-класса
q
q
q
Дать системное видение о функционировании основных
подсистем организации
Ознакомить с инструментами сбора и анализа информации
Продемонстрировать принципы вовлечения персонал в процесс
диагностики
2

3.

Общий алгоритм проведения диагностики
Процесс диагностики внутри компании
Интервью с
Основателем
Анализ
данных
Работа с
командой
Работа с лидерами
функций
Анализ
данных
Обратная связь
Основателю
Презентация
команде,
утверждение
дорожной карты
3

4.

0. Предварительное
знакомство с компанией
Формируем впечатление
4

5.

На что смотрим
q
Основные показатели деятельности (по
представленной отчетности)
q
Оргструктура компании
q
Сайт компании
q
СПАРК – проверка на «токсичность»
q
Формируем
гипотезы и
вопросы для
собственника
Отзывы как о работодателе в
интернете
5

6.

I. Бизнес-модель,
философия и стратегия
Фиксируем главные компоненты стратегического комплекса
компании
6

7.

Формализация бизнес-модели компании
6
4
2
8
7
9
1
3
5
7

8.

Формализация бизнес-модели компании.
Пример заполнения
8

9.

Философия Компании
МИССИЯ
в чем смысл существования Компании
ЦЕННОСТИ
что принято, что не принято, какими хотим быть
ВИДЕНИЕ
какая компания будет через 10 лет
9

10.

Философия Компании.
Пример заполнения
МИССИЯ (в чем смысл работы
Компании)
Сохраняем жизнь и имущество
за счет внедрения
современных, комплексных
систем пожарной безопасности
ВИДЕНИЕ (какая компания будет
через 10 лет)
Крупная холдинговая структура
с управляющей компанией и
«зарабатывающими»
филиалами по всей России с
оборотом порядка 3-5 млрд
рублей в год
ЦЕННОСТИ (что принято, что не принято, какими хотим быть)
ОБЩИЕ
• Всегда выполнять обязательства
• Постоянный рост и развитие
• Эффективность
• Ответственный работодатель, у которого престижно работать
КЛИЕНТЫ
• Ценим клиентов, которые ценят нас
• Качество
ПЕРСОНАЛ
• Нацеленность на результат
• Командная работа
• Безопасность условий труда
• «Все в одной обойме»
10

11.

Почему это важно?
q
q
q
Определяем цель верхнего уровня (все остальные цели должны
быть соподчинены)
Помогаем сформировать УТП для продавцов
Создаем условия для быстрого принятия решений в отсутствии
регламентов
11

12.

Формирование долгосрочной финансовой цели
Точка
В
Точка
А
2020
Точка
С
2021
2023
2027
2030
1 год
3 года
7 лет
10 лет
12

13.

Формирование долгосрочной финансовой цели
(пример заполнения)
150
млн руб
2020
2021
250-300
млн руб
Порог 180млн руб
400-500
млн руб
2-3
млрд руб
Порог 280млн руб
Порог – 1,5
млрд руб
2023
2027
2030
1 млрд
руб
Порог – 500
млн руб
13

14.

Стратегические инициативы (шаблон)
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ
Доходы
Расходы
Персонал/
ИТ
Процессы
Клиенты
Финансы
Прибыль
Структура
Персонал
ИТ
14

15.

Формируем стратегические инициативы на 1-3 года
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ на 10 ЛЕТ Выйти на обороты в 2-3 млрд рублей
50 млн.руб
Доходы
Монтаж
90/180 млн.руб.
Клиенты
ТО
45/90 млн.руб.
Сегментация КБ и
создание для каждой
своего УТП
БП «Анализ
продаж»
Персонал/
ИТ
Расходы
150-300 млн.руб.
Процессы
Финансы
Прибыль
Структура
Внедрение новой
оргструктуры
Прочие
15/30 млн.руб.
Создание системы
активных продаж в
сегменте «C»
БП «Создание
акций»
БП «Активные
продажи»
Оптимизация затрат
на оборудование и
материалы
Оптимизация
ФОТ
Новая политика
ценообразования с
мотивацией для
привлечения целевых
групп
Методика
ценообразования в
разрезе
направлений
Поиск
технических
решений для
оптимизации
себестоимости
БП
«Управленческий
учет и
бюджетирование»
Персонал
100%
укомплектованность
кадрами
Оптимизация
складских
запасов
Создание
техкарт
Оптимизация
АУП
Развитие
филиалов в
перспективных
регионах России
БП «Разработка
технических
решений»
ИТ
KPI
Системы адаптации
и развития
персонала
Развитие брэнда
работодателя
Переход
на 1С ERP
Довнедрение
CRM
15

16.

Почему это важно?
q
q
q
Уточняем запрос на изменения за счет выгрузки мыслей
собственника на бумагу
Ориентируемся на это, когда анализируем процессы,
оргструктуру и систему мотивации
Создаем основу для формализованной стратегии в компании
16

17.

II. Процессы и
организационная структура
Выделяем процессы, структурируем проблематику, вовлекаем
персонал в процесс изменений
17

18.

Формализация процесса выполнения заказа
Производство, Продажи
заявка
Исполнитель
Поставка
ТМЦ
отгрузка
Клиент
Заявка
Поставщик
18

19.

19

20.

Инструмент - Карта потока создания ценности
20

21.

Определение наиболее значимых проблем
часто
Частота возникновения
высокое
редко
низкое
Влияние на финансовые результаты
компании
21

22.

Определение наиболее значимых проблем
часто
Частота возникновения
Слабое
взаимодействие
между
подразделениями
Водители
забывают привезти
документы от
клиентов
Поставщику
задержали выплату
Нет
управленки
Отсутствие
сегментации
клиентов
Клиенты уходят
из-за слабого
сервиса
высокое
редко
низкое
Влияние на финансовые результаты
компании
22

23.

Выбор процессов для диагностики и
анализа
+
Анализируем все процессы на потоке
создания ценности
Анализируем только те процессы, в
которых критичные для реализации
проблемы
Полное структурирование
компании
Долго и дорого
Больше шансов найти
первопричины
критических проблем
Требует меньше
временных ресурсов
Очевидные проблемы в
одних процессах, могут
формироваться скрытыми
проблемами в других
процессах
23

24.

Пример анализ проблем. Карта проблемного
поля
24

25.

Анализ процессов на потоке создания ценности
1
Собираем участников процесса и начинаем вместе заполнять фрейм
2
№
Продукт
процесса:
Наименование
процесса
Владелец
процесса
Проблемы:
Корневые причины:
Требования к другим процессам,
направления решения проблем:
25

26.

Анализ процессов
26

27.

Анализ процессов на потоке создания
ценности. Подготовка КП
№2
Продукт
процесса:
КП посчитано,
согласовано,
учтены все
условия
реализации
Наименование
процесса
Подготовка коммерческого предложения
Владелец процесса
Руководители по направлениям, Менеджер по продажам
Проблемы:
Корневые причины:
Требования
к
другим
процессам,
направления решения проблем:
Долго готовится КП
Не определены приоритеты при
реализации диагностики и
выполнении контрактных работ.
Закрепить ответственность за оценку новых
клиентов (подготовку КП) за конкретными
исполнителями в производственном блоке.
Нет обратной связи от
Заказчика
Непрофильная функция для
производственного отдела.
Передать процесс в коммерцию.
Регламентировать.
Нет стандарта общения с
клиентом.
27

28.

Оценка зрелости бизнес-процессов
Есть Владелец
(тот кто отвечает за
результаты процесса)
Формализован и
оцифрован
(есть регламент и
показатели)
Бизнеспроцесс
Автоматизирован
(отсутствуют
рутинные ручные
операции)
Есть процедуры
(есть совещания, где
обсуждается качество
бизнес-процесса)
Критерии:
q
Выделенная ответственность за
процесс (определены владелец
процесса и участники)
q
Уровень формализации и
оцифрованности (наличие
показателей)
q
Уровень (потенциал) автоматизации
q
«Встроенность» в систему
коммуникаций компании
28

29.

Карта процессов. Оценка зрелости бизнеспроцессов
Управленческие процессы и процессы развития
Стратегическое
развитие
Стратегический
маркетинг и
продажи
Развитие
Операционное
планирование
Стратегические
финансы
Организационное развитие и
управление бизнес-процессами
R&D
Основные процессы
Обследование
объектов
Продажи
Проектирование
Техническое
обслуживание
Монтаж
Вспомогательные процессы
Операционный
маркетинг
Договорная и претензионная
работа
Сметное обеспечение
Закупки
Складская логистика
Транспортная
логистика
Обеспечивающие процессы
Подбор персонала
Оплата и стимулирование
труда
Обучение и развитие
персонала
Управленческий учет
https://costaconsultinggroup.ru
Кадровый учет и делопроизводство
Бухгалтерский и
налоговый учет
Системное
администрирование
Безопасность
Административное
обслуживание

30.

Выйти на обороты в 2-3 млрд рублей
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ на 10 ЛЕТ
Расходы
150-300 млн.руб.
Монтаж
90/180 млн.руб.
Клиенты
ТО
45/90 млн.руб.
Сегментация КБ и
создание для каждой
своего УТП
БП «Анализ
продаж»
Персонал/
ИТ
А как наши
процессы
помогают
решить
стратегические
цели?
50 млн.руб
Доходы
Процессы
Финансы
Прибыль
Создание системы
активных продаж в
сегменте «C»
БП «Создание
акций»
Структура
Прочие
15/30 млн.руб.
Новая политика
ценообразования с
мотивацией для
привлечения целевых
групп
Методика
ценообразования в
разрезе
направлений
БП «Активные
продажи»
Оптимизация затрат
на оборудование и
материалы
Оптимизация
ФОТ
Поиск
технических
решений для
оптимизации
себестоимости
БП
«Управленческий
учет и
бюджетирование»
Персонал
Развитие
филиалов в
перспективных
регионах России
БП «Разработка
технических
решений»
Создание
техкарт
Системы адаптации
и развития
персонала
KPI
Развитие брэнда
работодателя
Переход
на 1С ERP
Управленческие процессы и процессы развития
Стратегическое
развитие
Стратегический
маркетинг и
продажи
Оптимизация
АУП
ИТ
100%
укомплектованность
кадрами
Внедрение новой
оргструктуры
Оптимизация
складских
запасов
Довнедрение
CRM
Развитие
Операционное
планирование
Стратегические
финансы
Организационное развитие и
управление бизнес-процессами
R&D
Основные процессы
Обследование
объектов
Продажи
Проектирование
Техническое
обслуживание
Монтаж
Вспомогательные процессы
Операционный
маркетинг
Договорная и претензионная
работа
Сметное обеспечение
Закупки
Складская логистика
Транспортная
логистика
Обеспечивающие процессы
Подбор персонала
Оплата и стимулирование
труда
Обучение и развитие
персонала
Управленческий учет
Кадровый учет и делопроизводство
Бухгалтерский и
налоговый учет
Системное
администрирование
Безопасность
Административное
обслуживание
30

31.

О
О
О
Р
О
1
Генеральный директор
2
Главный инженер
3
Менеджер по продажам
4
Главный бухгалтер
О
5
Бухгалтер - 1
О
6
Бухгалтер - 2
7
Начальник ПТО
О
9
Руководитель
направления по ОПСП
О
10
Главный инженер
11
Начальник ТО
О
12
Начальник отдела ООиИ
О
13
Руководитель
направления по области
О
14
HR
15
Юрист
О
16
Тендер-менеджер
О
17
Офис-менеджер
18
Системный
администратор
О
АХО
Делопроизводство
БухУчет
ИТ
Безопасность
Претензионная
работа
Договорная работа
Кадровый учет
Оплата труда
Обучение и
развитие
Подбор персонала
Складская
логистика
Транспортная
логистика
Закупки
Операционный
маркетинг
Сметное
обеспечение
ООиИ
ОПСП
Техническое
обслуживание
Монтаж
Проектирование
Тендерные
продажи
Диагностика/
Обследование
О – ответственный за
процесс
Р – принимает решение
Активные продажи
Должность/Процесс
Обозначения:
Стратегическое
развитие
Операционное
управление
Стратегический
маркетинг
Управление
финансами
Управление
персоналом
Управление
процессами
№
НИОКР/ Развитие
Пример матрицы ответственности за бизнеспроцессы
О
О
О
О
О
О
Р,О
О
О
О
Р,О
О
О
О
О
О
О
О
О
О
О
О
О
О
О
О
31
О

32.

Управленческие процессы и процессы развития
Стратегическое
развитие
Стратегический
маркетинг и
продажи
Развитие
Операционное
планирование
Стратегические
финансы
Организационное развитие и
управление бизнес-процессами
R&D
Основные процессы
Обследование
объектов
Продажи
А как наша
структура
помогают
реализовать
процессы?
Проектирование
Техническое
обслуживание
Монтаж
Вспомогательные процессы
Операционный
маркетинг
Договорная и претензионная
работа
Сметное обеспечение
Закупки
Складская логистика
Транспортная
логистика
Обеспечивающие процессы
Подбор персонала
Оплата и стимулирование
труда
Обучение и развитие
персонала
Управленческий учет
Кадровый учет и делопроизводство
Бухгалтерский и
налоговый учет
Системное
администрирование
Безопасность
Административное
обслуживание
32

33.

Организационная структура «как есть».
Анализ
Анализ:
❑ Отсутствуют функции:
Маркетинг
Управление финансами
Обучение и развитие
персонала
Безопасность
❑ Непрофильные функции:
Продажи в отделах услуг
Закупки в огнезащитной
обработке
Тендеры и Бэк-офис у
Юриста
Бухгалтерия в закупках
❑ Некорректная подчиненность
Продажи под Главным
инженером ПБ
33

34.

Какие выводы мы делаем по итогам данного
анализа?
q
q
Выделяем наиболее критичные процессы
Определяем причинно-следственные связи и направления
улучшений
q
Выявляем несоответствия цели-процессы, процессы-структура
q
Конкретизируем зоны ответственности
q
Выявляем недостающие/избыточные функции
34

35.

III. Маркетинг и продажи
Чаще это экспертная оценка консультантов

36.

Анализ состояния системы маркетинга и продаж
Параметры модели
Контрольный вопрос
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ
Оценка рынка сбыта и основных игроков
Каков объем рынка в натуральном и денежном выражении,
кто основные конкуренты?
Целевая аудитория (образ своего клиента)
Кто наш клиент? На ком мы больше зарабатываем? Кто у
нас динамичнее всего развивается? И т.п.
УТП для каждой ЦА
Что мы предлагаем именно этой ЦА?
Анализ каналов продаж
Насколько эффективны действующие каналы продаж? Какие
новые могут быть использованы в разрезе ЦА
Каналы коммуникации
Через какие площадки/мероприятия мы «касаемся» с
нашими потенциальными клиентами?
Эффективность продаж
Растут ли наши объемы, маржинальность и средний чек?
36

37.

Анализ состояния системы маркетинга и продаж
Параметры модели
Контрольный вопрос
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Цели и задачи подразделения маркетинга/продаж
Формализованы ли? Понимают сотрудники?
Функции и распределение по сотрудникам
Формализованы ли? Понимают сотрудники?
Показатели эффективности процессов
Установлены ли?
CRM
Используют ли CRM, какой функционал? Весь ли
потенциал используется?
Система вознаграждения
За какие показатели получают бонусы сотрудники?
Нет ли противоречия со стратегией компании?
Развитие сотрудников
Есть ли модель компетенций? Система обучения?
37

38.

Анализ состояния системы маркетинга.
Пример
Параметры модели
Как сейчас
Последствия
(Потери)
Как должно быть
Эффекты/
Преимущества
Целевая аудитория
ЦА выделена “от
обратного” - работаем
со всеми объектами,
кроме частных жилых
домов
Размытое
позиционирование,
потери
маржинальности, в
АКБ присутствуют
токсичные клиенты
Клиентская база
сегментирована, для
каждого сегмента
сформулирован
оффер, установлены
цели по SMART
Рост продаж и
доходности
Крайне мало новых
клиентов и
обращений от
потенциальных
клиентов
Составлена матрица
целевых каналов
коммуникации,
поставлены цели по
каналам,
сформированы
метрики по каналам
Рост числа контактов
с целевой
аудиторией,
формируется спрос,
есть возможность
обратиться в
компанию при
возникновении
потребности
Каналы коммуникации
1. Сайт огонь.ru
2. instagram
@огонь.corp
38

39.

Процесс активной продажи
39

40.

Процесс тендерной продажи
40

41.

Целевая организационная структура
подразделения маркетинга
В штате
Исследования
Рынки
Конкуренты
Потребители
Цены
Аналитик
● Динамика и тренды рынков
● Выявление новых рынков /
ниш
● Эффективность каналов
продвижения и продаж
SEO-специалист
● Семантическое ядро
● Реферальные ссылки
● Поисковая оптимизация
контента для каналов (тексты,
фото, видео)
● Техническая оптимизация сайта
● Потребительское поведение на
сайте
Руководитель
группы маркетинга
Контент-менеджер
● Медиа-планирование
(план по размещению
контента в каналах)
● Размещение контента в
каналах
Техподдержка
сайта
Дизайнер
WEB/графический
● Выполнение задач на
доработку сайта
● Устранение ошибок
● Подготовка
визуального контента
для размещения в
каналах (фото, видео)
● Сегментирование клиентской базы и рынка
● Оценка емкости рынка и потенциала продаж по сегментам, формирование
предложений по ценообразованию
● Формирование имиджа компании, позиционирование компании
● Подбор и контроль работы подрядчиков
● Регламентация деятельности отдела, контроль соблюдения регламентов
● Формирование базы знаний маркетинга
ПР
ИМ
ЕР
Директолог /
Таргетолог
● Разработка
рекламных
кампаний
● Настройка
таргетинга
● Постановка задач
контентменеджеру
SMM-специалист
● Ведение аккаунтов в
социальных сетях
● Реагирование на
обращения
● Развитие целевой
аудитории
● Постановка задач
контент-менеджеру
Копирайтер
● Подготовка текстового
контента для
размещения в
каналах
Возможные задачи (проекты).
На аутсорсинге
41

42.

Целевая организационная структура
подразделения продаж
Руководитель
отдела продаж
ПР
ИМ
ЕР
Менеджер активных
продаж
Активные продажи новым клиентам
Обеспечение задач маркетинга
Соблюдение регламентов
Менеджер по
возврату потерянных
клиентов
Менеджер по
сопровождению
Активные продажи действующим клиентам
Поддержка продаж действующим
клиентам
Обеспечение задач маркетинга
Соблюдение регламентов
Регламентация деятельности отдела
Контроль соблюдения регламентов
Мотивация персонала
Формирование базы знаний продаж
Адаптация и развитие на рабочем месте
Ценообразование и контроль исполнения
Поддержка и контроль продаж ключевым клиентам
Контроль обеспечения задач маркетинга
Обеспечение межфункционального взаимодействия
Активные продажи потерянным
клиентам
Обеспечение задач маркетинга
Соблюдение регламентов
На перспективу развития продаж
Менеджер по
тендерным продажам
Продажи через тендерные площадки
Обеспечение задач маркетинга
Соблюдение регламентов
42

43.

IV. Система
вознаграждения
Экспертная оценка консультантов
43

44.

Критерии анализа
Конкурентоспособность
Сбалансированность
Система
вознаграждения
Связь со стратегией
Наличие критериев
эффективности и
результативности
Мотивация на профрост и
инновации
44

45.

Анализ рынка труда по региону (пример)
Электрогазосварщик
Машинист автокрана
Электромеханик
Токарь
Горный мастер
Слесарь по ремонту автомобилей
Слесарь КИПиА
Слесарь -ремонтник
Монтер пути
Водитель погрузчика
Водитель экскаватора
Механик УАиВТ
Водитель бензовоза
Слесарь по ремонту горного оборудования
Дробильщик
КБР
41 840
40 960
46 000
38 400
70 000
35 840
46 208
40 202
36 787
50 585
Рынок
П50
55 000
57 500
45 000
40 511
78 000
38 750
45 000
48 000
32 000
61 000
76 293
68 966
40 960
35 840
57 140
80 000
61 250
58 233
47 787
55 000
Справочно
КС ГОК
РЖД
50000
48000
ТЦЗ
22 000
36 000
74 000
53 000
48 000
20 000
45 000
Пояснения:
Основной конкурент по
«перетягиванию» персонала …
ГОК в связи с близостью
расположения и высоким
уровнем заработных плат
50% профессий (7 из 14) имеют
заработную плату ниже
регионального рынка, в т.ч. по
сравнению с …ГОК
70 000
45

46.

Пример анализа связи с показателями компании
Динамика стоимости производства
180%
159%
150%
160%
154%
140%
130%
107%
135%
123%
120%
122%
100%
100%
114%
122%
106%
Кол-во изделий
Итого вознаграждение, руб.
80%
Стоимость единицы
98%
60%
40%
20%
0%
2015
2016
2017
2018
2019

47.

Система вознаграждения. Пример анализа
Параметры анализа
СЕЙЧАС
ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ
Рынок
По рынку и ниже.
По ключевым направлениям – платить выше рынка.
По основным, вспомогательным и обеспечивающим
подразделениям – по рынку.
Фиксированная часть
Есть категорийность у
монтажников.
«Вилки оплаты» (минимум и максимум по рынку) для всех
групп персонала.
Переменная часть
Системное премирование
есть у менеджера по
продажам, сотрудников
подразделения ООиИ,
монтажников.
Системное премирование должно быть у всех групп персонала.
Первая очередь разработки – Руководитель по развитию,
Руководители структурных подразделений, Группа маркетинга,
Отдел продаж (доработка), Монтажники (доработка).
Втора очередь – остальные подразделения.
Социальный пакет
Спецодежда для
монтажников и сотрудников
ТО, компенсация
мобильной связи.
Разработать соцпакеты в разрезе групп персонала.
47

48.

Какие выводы?
q
Корректно ли установлены размеры вознаграждения?
q
Какие позиции требуют выравнивания
q
Какие условия и показатели должны быть установлены
q
Как это должно быть зарегламентировано и преподнесено
сотрудникам
48

49.

V. Финансы и экономика
Экспертная оценка консультантов

50.

Текущая матрица ответственности за
управление финансами. Пример
Ключевые элементы системы/Участники
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Бухгалтер - 1
Бухгалтер -2
Бюджетирование
Управленческий учет (только ДДС)
анализирует
руководство, сдача отчетов
в налоговую
Бухгалтерский, налоговый учет
Управление ден. ср-ми
срочные, утверждение
заполняет ДДС
(форма не корректная)
обработка первички,
формирование отчетов
ежемесячные напрямую
Управление основными ср-вами
заполнение для банков
анкет, отчетность
Привлечение денежных ресурсов
обработка первички
отслеживает кто использует
инструмент
Размещение ден ср-в
по 1С и премия через
мотив
Акт инвентаризации
расчета с контрагентами
Расчет и выплата зарплат
Контроль дебиторки
Калькурирования цен
Отчет по техническому обслуживанию
Поступление денежных средств
анализ географии
обслуживания
анализ по контрагенту
50

51.

Отчет Доходов и Расходов (ДР)
Главный
ежемесячный отчет,
по которому
считается прибыль

52.

Отчет ДР
Выручка – признается только в момент подписания заказчиком.
Производственная себест. – расходы связан. с производством.
Валовая выручка – выручка за вычетом себестоимости.
Маржа (%) – делим валовую прибыль на выручку
Коммерческие и админ. расходы – з.п. администрации, реклама,
аренда, погрузо-разгрузочные работы, доставка, иное
Операционная прибыль – валовая, минус коммерческ. расходы
Чистая прибыль – операционная, минус налоги
Рентабельность (%) – делим чистую прибыль на выручку

53.

Прибыль компании
1. Источник получения дивидендов акционера/ов.
2. Один из источников развития компания.
3. Один из источников компенсации убытков.
4. Главный показатель успешности компании.

54.

Отчет о Движении Денежных Средств(ДДС)
Показывает может ли
предприятия отвечать по
своим финансовым
обязательствам.

55.

Отчет ДДС
Операционная деятельность – все поступления и расходы только
по основной деятельности.
Инвестиционная деятельность – поступления от продажи ОС,
расходы на их приобретение
Финансовая деятельность – поступления от займов, кредитов,
депозитов, расходы на оплату тела кредита, займа, овердрафта,
прочего

56.

Отчет Баланс
Баланс предприятия –
это снимок/рентген
предприятия на
определенную дату,
как правило раз в
квартал.

57.

Отчет Баланс
Актив – это то, что приносит деньги, пассив – это то, что забирает,
за исключением капитала.
Из баланса вы видите активы, их качество, насколько они
ликвидны.
Из пассива мы видим сколько у предприятия долгов, срочность их
выплат и способно ли предприятие рассчитаться по своим
обязательствам (коэф. абсолютной ликвидности, прочие коэф.)

58.

VI. Организационные
ритмы

59.

Анализа системы внутренних коммуникаций.
Шаблон
Тип совещания
Ежегодно
(стратегическое)
Ежеквартально
(стратегическое)
Состав
График
проведения
Описание
формата
Ведение
протоколов
Контроль
исполнения
Анализ:
…
Последствия:
…
Выводы и рекомендации:
Ежемесячно
(подведение
финрезов)
…
Еженедельно
(рабочие
вопросы)
По мере
необходимости
59

60.

Пример анализа системы внутренних
коммуникаций
Состав
Ежегодно
(стратегическое)
Владелец,
Ежеквартально
(стратегическое)
Владелец,
Руководители
подразделений
Последствия:
Ежемесячно
(подведение
финрезов)
Владелец,
Потеря стратегического
фокуса.
Еженедельно
(рабочие
вопросы)
Владелец,
По мере
необходимости
Руководители
подразделений,
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Руководители
подразделений
Сотрудники
График
проведения
Описание
формата
Ведение
протоколов
Контроль
исполнения
Анализ:
Тип совещания
Внедрены элементы
регулярных совещаний.
Наиболее
структурированные –
годовое и еженедельное.
Неисполнение решений.
Выводы и рекомендации:
Система управления
исполнением отсутствует.
Разработать и внедрить
стандарт совещаний.
60

61.

VII. Дорожная карта

62.

Ключевые вопросы
q
Что нужно сделать, чтобы устранить узкое место?
q
Кто за это отвечает?
q
Какие сроки
q
Какие ресурсы нужны?
62

63.

Примеры дорожных карт реализации
стратегических инициатив
1 мес.
2-3 мес.
2-3 мес.
Сбор аналитики
по показателям
1.1. Описание целевого
бизнес-процесса
«Продажа проектов»
1.2. Описание целевого
бизнес-процесса
«Проекты - розница»
0. Подготовка
• Состав рабочих
групп
• Методика
• План-график
1.3. Описание целевого
бизнес-процесса
«Розница»
2. Внедрение
системы
процессных
совещаний
1.4. Картирование
производственных
процессов
5-6 мес.
3-5 мес.
Доработка
системы
премирования
РСС
От 8 мес.
Автоматизация
начислений
Разработка
должностных/
рабочих
инструкций
Изменение
системы оплаты
труда рабочих
3. Детализация
процессов (до уровня
функций сотрудников/
рабочих мест)
4. Разработка
функциональных
требований
ПО НАПРАВЛЕНИЯМ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
5. Автоматизация
бизнес-процессов
Автоматизация
Автоматизация
производства
Автоматизация
производства
производства
УКРУПНЕНО
63