Prezentatsiya_Bondarenko D.Yu

1. ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА» ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
НА ТЕМУ:
«АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЛОВЫХ
КОММУНИКАЦИЙ НА ГОСУДАРСТВЕННОЙ
(МУНИЦИПАЛЬНОЙ) СЛУЖБЕ
(НА ПРИМЕРЕ ДО «ЦДО «Лад»)
ВЫПОЛНИЛА: БОНДАРЕНКО ДАРЬЯ ЮРЬЕВНА
РУКОВОДИТЕЛЬ: БАЛАШОВ ЮРИЙ КИМОВИЧ

2.

Характеристика базы исследования: МБУ ДО «ЦДО «Лад» г.
Новосибирска
Об организации:
Муниципальное бюджетное учреждение дополнительного образования.
Реализует
программы
художественной,
социально-педагогической,
технической направленностей.
Характеризуется сложной структурой с разрозненными учебными
корпусами и творческими коллективами.
Ключевые особенности, влияющие на коммуникации:
Творческий коллектив: Преобладают сотрудники с нестандартным
мышлением, что требует гибких коммуникационных подходов.
Разделенность помещений: Несколько учебных корпусов создают
физические барьеры для оперативного взаимодействия.
Сезонная нагрузка: Периоды подготовки к конкурсам и отчетным
концертам создают пиковые коммуникационные нагрузки.
Разновозрастной контингент обучающихся: Необходимость согласования
взаимодействия с родителями.

3.

Методы и инструменты исследования:
1)рассмотрены теоретические методы:
Системный анализ (рассмотрение коммуникаций как системы);
Сравнительный анализ (сравнение с лучшими практиками)
Структурно-функциональный анализ
2) Анализ в разрезе направлений коммуникации;
Внутренние (между отделами)
Внешние (с родителями обучающихся)
Вертикальные (руководитель-подчиненный)
3)разработаны предложения
по внедрению единой цифровой
платформы которое не только технологически объединит
сотрудников, но и позволит регламентировать потоки информации».

4.

Охват исследования и портрет респондентов
Общий охват анкетирования:
Всего опрошено: 68 сотрудников
Охват от общего числа персонала: 85%
Структура респондентов:
Педагоги дополнительного образования и тренеры: 45 чел. (66%)
Административный персонал (руководители, методисты, бухгалтеры): 12
чел. (18%)
Учебно-вспомогательный
персонал
(педагоги-организаторы,
звукорежиссеры): 11 чел. (16%)
Дополнительные методы:
Проведено 5 глубинных экспертных интервью с:
Директором
Заместителем директора по учебно-воспитательной работе
Руководителями трех ключевых методических объединений (хореография,
вокал, ИЗО)

5.

Информационная перегрузка и нерелевантность:
75% опрошенных сотрудников отметили, что более 50% получаемой
информации не имеет прямого отношения к их задачам.
Разрозненность горизонтальных коммуникаций:
На согласование одного межотдельческого документа тратится в
среднем 3,5 рабочих дня, из которых 2 дня — простои в ожидании.
Дефицит обратной связи «снизу вверх»:
Только 15% рядовых сотрудников уверены, что их предложения
будут услышаны руководством.
Стихийность использования каналов связи:
Одновременно используются: электронная почта (100%), бумажные
носители (40%), корпоративный портал (10%). Это приводит к
потере информации и дублированию.

6.

Выявленными проблемами в процессе коммуникации МБУ ДО «ЦДО
«Лад»
в ходе анализа стали:
Экономические: Перерасход рабочего времени. *Расчет: 5
сотрудников × 1 час/день × 250 р/час (ФОТ) × 21 день = 26 250 руб./мес.
потерь.*
Организационные: Снижение скорости оказания госуслуг, рост числа
внутренних конфликтов.
Социальные:
Низкая удовлетворенность граждан и самих
сотрудников.

7.

Мероприятия по оптимизации системы коммуникаций:
Мероприятие 1: Внедрение единой цифровой платформы (на базе
Bitrix24/CorpSoft)
Внедрение портала с функциями: чаты, задачи, документооборот,
календарь мероприятий, интеграция с системой электронного
документооборота.
Ожидаемый эффект: Сокращение времени на поиск информации на 40%,
снижение использования неформальных каналов .
Мероприятие 2: Регламентация коммуникационных процессов
o
Разработка «Положения о коммуникационной политике» с четкими
правилами использования каналов, сроков ответа и форматов встреч.
o
Ожидаемый эффект: Повышение предсказуемости и снижение
количества конфликтов.
Мероприятие 3: Внедрение регулярных оперативных совещаний (Daily
Stand-up) на уровне отделов
o
Краткие 15-минутные планерки для синхронизации команд.
o
Ожидаемый эффект: Повышение скорости решения текущих
вопросов на 30%.

8.

Оценка социально-экономической эффективности
Расчет экономии фонда оплаты труда за счет сокращения потерь времени:
Текущие потери: 5 чел/час в день * 22 раб. дня * 450 руб/час (средняя
стоимость часа) * 50 чел = 247 500 руб./мес.
Прогнозируемая экономия (при эффективности 50%): ~123 750 руб./мес.
или 1 485 000 руб./год.
Затраты на внедрение:
Лицензия на ПО (Bitrix24): ~300 000 руб./год.
Обучение персонала: ~150 000 руб. (единовременно).
Социальный эффект:
Повышение удовлетворенности трудом.
Снижение напряженности в коллективе.
Повышение исполнительской дисциплины.

9.

План реализации и возможные риски
Этапы реализации:
1. Подготовительный (2 мес.): Выбор ПО, формирование проектной
группы.
2. Внедренческий (3 мес.): Установка, настройка, обучение.
3. Эксплуатационный (постоянно): Мониторинг, поддержка, доработки.
•Ключевые риски и меры по их снижению:
Сопротивление персонала: Меры — разъяснительная работа,
вовлечение «агентов изменений», поэтапное внедрение.
Недостаточное финансирование: Меры — использование облачной
версии ПО с помесячной оплатой, поиск грантов на цифровизацию.
Технические сбои: Меры — выбор проверенного вендора, наличие
техподдержки.

10.

Ключевые проблемы и пути их решения
Выявленная проблема
Предлагаемое решение
Ожидаемый результат
Информационная
перегрузка и
нерелевантность
Внедрение единой цифровой
платформы с настройкой
целевых рассылок
Сокращение непрофильного
информационного шума на 50%
Разрозненность
горизонтальных связей
Регламентация процессов
согласования и введение KPI
по срокам
Сокращение времени
согласования документов с 3
дней до 1 дня
Дефицит обратной связи
«снизу вверх»
Внедрение регулярных
оперативных совещаний и
системы сбора предложений
Увеличение количества
реализуемых инициатив
сотрудников на 25%
Стихийность
использования каналов
связи
Принятие «Положения о
коммуникационной политике»
Упорядочивание каналов
коммуникации, снижение
дублирования информации

11.

Деятельность МБУ ДО «ЦДО «Лад» была начата в 1996 году. Учредителем
учреждения является муниципальное образование город Новосибирск
(далее - город Новосибирск). В соответствии с Уставом города
Новосибирска функции и полномочия учредителя в отношении
Учреждения осуществляет мэрия города Новосибирска (далее - мэрия).
Документы устанавливающие общие рамки для всей системы
дополнительного образования:
Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской
Федерации»
Федеральный закон от 08.05.2010 № 83-ФЗ «О внесении изменений в
отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с
совершенствованием
правового
положения
государственных
(муниципальных) учреждений»
Приказы Минпросвещения и Минобрнауки России Приказ Минобрнауки
России от 29.08.2013 № 1008 «Об утверждении Порядка организации и
осуществления образовательной деятельности по дополнительным
общеобразовательным
программам».
(Основной
документ,
регламентирующий учебный процесс).
Приказ Минтруда России от 05.05.2018 № 298н «Об утверждении
Профессионального стандарта "Педагог дополнительного образования
детей и взрослых»

12.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ,
ДОКЛАД ОКОНЧЕН