Разработка эффективной ИТ - стратегии в банковской сфере

1. Разработка ИТ-стратегии кредитной организации (на примере АО «Банк ДОМ.РФ» )

Разработка ИТстратегии кредитной
организации (на
примере АО «Банк
ДОМ.РФ» )

2. Актуальность исследования

Разработка эффективной ИТ-стратегии в банковской сфере
является
актуальной
проблемой,
которая
требует
дополнительного изучения. Современные банки сталкиваются
с вызовами, связанными с быстрым развитием технологий,
изменением клиентских ожиданий и усилением конкуренции
со стороны финтех-компаний. В этих условиях внедрение
технологически
обоснованной
и
гибкой
ИТ-стратегии
становится
неотъемлемой
частью
обеспечения
конкурентоспособности и адаптивности банковских структур.
Особый интерес представляет практический опыт АО «Банк
ДОМ.РФ», активно реализующего цифровые инициативы в
рамках государственной политики в сфере жилищного
финансирования.

3. Цель и задачи исследования

Цель исследования — разработать ИТ-стратегию кредитной организации на
примере АО «Банк ДОМ.РФ».
Задачи исследования:
1. Изучить понятие и роль ИТ-стратегии в деятельности банка.
2. Выявить взаимосвязь ИТ-стратегии с корпоративной стратегией.
3. Рассмотреть инструменты стратегического анализа, применяемые при
разработке ИТ-стратегии.
4. Представить общую характеристику АО «Банк ДОМ.РФ»
и его
стратегических ориентиров.
5. Провести анализ текущего состояния ИТ-инфраструктуры и процессов.
6. Выявить проблемы и направления для развития цифровых решений.
7. Представить цели и приоритеты предлагаемой ИТ-стратегии
8. Выделить этапы реализации и ключевые мероприятия.
9. Провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

4. Объект и предмет исследования

Объект исследования - ИТ-стратегия кредитной организации.
Предмет исследования — особенности ИТ-стратегии АО «Банк
ДОМ.РФ» и направления для ее совершенствования.

5. Характеристик АО «Банк ДОМ.РФ»

6. Финансовые показатели банка

7. Портфельный анализ (BCG)

Бизнес-направление
Доля рынка
Темп роста рынка
Категория BCG
Ипотечное
кредитование
Высокая (лидер)
Средний рост
«Звезда»
Проектное
финансирование
Средняя
Высокий рост
«Вопросительный
знак»
Обслуживание
малого бизнеса
Низкая
Средний рост
«Дойная корова»
Высокий рост
«Вопросительный
знак»
ИТ-сервисы и
цифровые продукты
Низкая

8. PEST-анализ

Фактор
Влияние на банк
Политика
- Государственная поддержка жилищного строительства и ипотечных
программ
- Жесткое регулирование финансового сектора
- Ограничения на использование зарубежного программного обеспечения
Экономика
- Нестабильность экономики и инфляция
- Рост процентных ставок
- Колебания валютного курса
- Повышение цифровой грамотности населения и бизнеса
- Демографические изменения (старение населения, рост городского
Социальные
населения)
- Рост требований клиентов к качеству и скорости обслуживания
Технологии
- Активное внедрение современных цифровых решений
- Переход на отечественные программные продукты
- Развитие новых сервисов и инструментов

9. GAP-анализ

Параметр
Текущее состояние
Желаемое состояние
Пробелы / Риски
Уровень
100% цифровизация с
Оставшиеся 5%
95% ипотечных сделок в
цифровизации
сокращением
требуют интеграции,
цифровом формате
ипотечных продуктов
времени до 20 мин технические барьеры
DOM.IDP платформы
автоматизируют
Расширение
Использование ИИ в
обработку документов,
применения ИИ на
бизнес-процессах
рост производительности
новые процессы
на 15%
Недостаток
специалистов,
адаптация
технологий
Импортозамещение
ИТ-инфраструктуры
Значительная часть
систем переведена на
отечественные аналоги
Временное снижение
эффективности,
инвестиции в
обучение
Клиентский опыт и
цифровые сервисы
Мобильное приложение,
Полная интеграция и
омниканальный сервис,
расширение
интеграция с
экосистемы
Госуслугами
Полное
импортозамещение
ключевых систем
Сложности
интеграции и
масштабирования
сервисов

10. SWOT-анализ ИТ-стратегии

Сильные стороны
Слабые стороны
Поддержка со стороны государства и статус
Зависимость от ограниченного числа специалистов
уполномоченного банка в сфере жилья
Сложности масштабирования новых решений в рамках
Действующая цифровая платформа Digital Backbone
существующей архитектуры
Реализация проектов автоматизации: DOM.IDP, цифровая Существенные издержки при поддержке сложной ИТипотека, API-сервисы
инфраструктуры
Высокая доля цифровых сделок (95%) и микросервисная
архитектура
Возможности
Угрозы
Рост спроса на клиентские цифровые сервисы и
Рост киберугроз в условиях цифровизации банковских
омниканальные решения в банковском секторе создаёт
сервисов требует значительных инвестиций в защиту
благоприятные условия для расширения продуктовой
информации и управления рисками.
линейки.
Конкуренция со стороны финтех-компаний, обладающих
Расширение партнерских экосистем и интеграция через API высокой скоростью внедрения инноваций и гибкостью
открывают новые каналы для сотрудничества и разработки бизнес-моделей.
инновационных продуктов.
Технические ограничения отечественного программного
Государственная политика импортозамещения и развитие обеспечения, которые могут препятствовать полноценному
отечественного ПО предоставляют возможности для
замещению импортных решений и снижать эффективность
снижения зависимости от зарубежных технологий и
ИТ-инфраструктуры.
повышения технологического суверенитета.
Усиление нормативных требований к безопасности данных
Прогресс в области искусственного интеллекта и биометрии и операционной деятельности, что увеличивает нагрузку на
позволяет повысить качество клиентского опыта и уровень ИТ-подразделения.
безопасности.

11. Ключевые проблемы ИТ-стратегии

1. Интеграция новых ИТ-решений с существующими системами требует
значительных ресурсов и временных затрат, что замедляет процесс внедрения
технологий.
2. Недостаток специалистов с профильными знаниями в области отечественного
программного обеспечения ограничивает скорость адаптации и эксплуатации новых
продуктов.
3. Российские аналоги зарубежных ИТ-продуктов часто имеют ограниченный
функционал, что снижает эффективность их использования в прикладных задачах.
4.
Рост
числа
киберугроз
обусловливает
необходимость
постоянного
совершенствования мер информационной безопасности, что требует дополнительных
инвестиций и времени.

12. Проблемы ИТ-стратегии и их решение

Проблема
Предлагаемые решения
Сложность интеграции новых технологий с
существующими системами
Разработка модульной архитектуры с применением
открытых стандартов и API, обеспечивающих
гибкую и быструю интеграцию
Дефицит квалифицированных специалистов,
особенно в отечественном ПО
Создание программ обучения, центров компетенций
и мотивационных механизмов для привлечения и
удержания кадров
Ограниченный функционал российских ИТпродуктов
Установление партнерств с отечественными
разработчиками, инвестирование в R&D и
систематическое тестирование ПО
Рост киберугроз и усложнение требований
безопасности
Внедрение комплексных систем защиты с
элементами искусственного интеллекта и
автоматизированным мониторингом
Оптимизация инфраструктуры, переход на
Высокие капитальные и эксплуатационные затраты
масштабируемые и облачные решения, повышение
при модернизации
эффективности использования ресурсов

13. Мероприятия реализации ИТ-стратегии

№
Мероприятие
Сроки реализации
Ответственные подразделения
1
Проектирование модульной архитектуры и API-структуры
август 2025 – январь 2026
Департамент ИТ-архитектуры, CTO, аналитики
2
Пилотное внедрение модульной платформы на отдельных
продуктах
февраль 2026 – июль 2026
Разработка, эксплуатация, продуктовые
команды
3
Подготовка и запуск Центра компетенций по отечественным
технологиям
ноябрь 2025 – апрель 2026
HR, ИТ-подразделения, учебный центр
4
Разработка долгосрочной кадровой стратегии по цифровым
компетенциям
ноябрь 2025 – февраль 2026
HR, стратегия, ИТ-руководство
5
Формирование портфеля отечественных ИТ-решений, тестовая
интеграция
май 2026 – декабрь 2026
Закупки, разработка, архитектура
6
Масштабное внедрение отечественного ПО в ключевые системы
январь 2027 – январь 2028
Все ИТ-службы, техподдержка
7
Разработка и внедрение комплексной системы информационной
безопасности
январь 2026 – июль 2027
Департамент ИБ, риск-менеджмент
8
Внедрение интеллектуального мониторинга и автоматизации
реагирования
август 2026 – август 2027
ИБ, ИТ-операции
9
Проектирование и запуск клиентского цифрового ядра
(омниканальность)
март 2026 – февраль 2027
CRM, UX, мобильные команды
10
Автоматизация клиентского обслуживания (ипотека, заявки, IDP) июль 2026 – июнь 2027
Продуктовые команды, цифровые платформы
11
Миграция в облако (гибридная инфраструктура)
сентябрь 2026 – декабрь 2027
Инфраструктура, архитектура, ИБ
12
Создание офиса управления цифровой трансформацией (CDTO /
PMO)
август 2025 – октябрь 2025
Руководство банка, стратегия, контроль
13
Построение системы мониторинга эффективности цифровых
проектов
ноябрь 2025 – февраль 2026
PMO, финансы, ИТ-стратегия
14
Актуализация регламентов и документации по ИТ и ИБ
декабрь 2025 – июнь 2026
Юридический департамент, комплаенс, ИБ

14. Оценка инвестиций

Направление
Затраты,
млн ₽
Этап
Описание расходов
Модульная архитектура и API
Август 2025 – июль 2026
450
Проектирование,
архитекторы,
интеграционные работы
Центр компетенций + обучение
Ноябрь 2025 – апрель 2026
120
Курсы, тренеры, внешние специалисты, офисные
расходы
Импортозамещение ПО (пилоты)
Май – декабрь 2026
300
Лицензии, пилотные инсталляции, интеграция
Масштабное
решений
Январь 2027 – январь 2028
600
Полный rollout, доработки, сопровождение
Январь 2026 – июль 2027
350
SIEM, SOC, AI-мониторинг, внешние аудиторы
Август 2026 – август 2027
200
ML-модули, автоматизация реагирования, обучение
ИБ-персонала
Омниканальная платформа + CRM
Март 2026 – февраль 2027
400
UX, CRM, мобильные приложения, интеграции
Автоматизация клиентских сервисов
Июль 2026 – июнь 2027
250
IDP, цифровая ипотека, документооборот
Облачная инфраструктура
Сентябрь 2026 – декабрь 2027
500
Облачные среды, вычислительные
миграционные услуги
Центр управления трансформацией (PMO) Август – октябрь 2025
50
Офис, инструменты, штат
Система
проектов
Ноябрь 2025 – февраль 2026
80
BI-инструменты, отчёты, аналитика
Актуализация регламентов
Декабрь 2025 – июнь 2026
30
Нормативные документы, консультации, аудит
Итого инвестиций
—
3330
—
внедрение
отечественных
Система информационной безопасности
Интеллектуальный
реагирование
мониторинг
мониторинга
и
эффективности
лицензии,
мощности,

15. Расчет экономической эффективности

Показатель
Значение
ROI
((15 000 – 3 330) / 3 330) × 100% = 350%
NPV (за 3 года)
33 960 млн ₽
Срок окупаемости (Payback Period)
3 330 / 15 000 = 0,22 года (≈2,6 месяца)
Снижение операционных затрат (%)
(15 000 / 40 000) × 100% = 37,5%
Экономия от снижения ИБ, млн ₽/год
(5 – 2) × 200 = 600

16. Спасибо за внимание!