19.65M

Category:

management

Производственная система Росатома. Основы

1.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ
СИСТЕМА РОСАТОМА.
ОСНОВЫ
ТРЕНИНГ
МОСКВА, 2022

Цели и задачи тренинга
Познакомиться с Производственной системой Росатома
и её базовыми инструментами, которые позволяют
повысить эффективность текущей деятельности
Познакомиться с понятием и принципами Производственной
системы Росатома
Узнать базовые инструменты Производственной системы
Росатома
Получить опыт оптимизации процесса на примере деловой
игры
2

3.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
3

4.

Правила работы
Участвуют все –
говорит один
Пунктуальность
Виброрежим
Все вопросы
приветствуются
Позитив и уважение
Активность –
залог успешного обучения
4

5.

Знакомство и сбор ожиданий
Фамилия и имя
Должность и предприятие/подразделение
Экспертиза по теме – владение теорией и практический
опыт
Актуальные вопросы и ожидания от тренинга
5

6.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
6

7.

Предприятия, внедряющие производственные системы и
подходы бережливого производства
7

8.

Историческая справка
Генри Форд
США
1914 г.
Концепция поточного
(конвейерного) производства
Алексей
Капитонович
Гастев
СССР
20—30-е
гг.
Система НОТ (Научная
Организация Труда)
Тайити Оно
Япония
50-е гг.
Бережливое производство,
Тoyota Production System
(TPS)
8

9.

Стратегические цели Росатома
ПОВЫШЕНИЕ ДОЛИ
НА МЕЖДУНАРОДНЫХ
РЫНКАХ
СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ
ПРОДУКЦИИ И СРОКОВ
ПРОТЕКАНИЯ ПРОЦЕССОВ
Лидерство на мировом
рынке атомной
энергетики
Создание самого
конкурентоспособного
продукта
HОВЫЕ ПРОДУКТЫ ДЛЯ
РОССИЙСКОГО
И МЕЖДУНАРОДНЫХ РЫНКОВ
Использование знаний
и технологий "атомного
проекта"
в гражданских отраслях
9

10.

Понятие Производственной системы Росатома
– это культура бережливого производства и система непрерывного
совершенствования
процессов
для
обеспечения
конкурентного
преимущества на мировом уровне
10

11.

Принципы Производственной системы Росатома
1.
Будь внимателен
к требованиям заказчика
2.
Решай проблемы
в месте их возникновения
3.
Встраивай качество в процесс
4.
Выстраивай поток создания
ценности
5.
Будь примером для коллег
11

12.

Ценности Росатома – основа Производственной системы
12

13.

Деловая игра. Что такое ФГУП «Атомштепсель»?
Компания ФГУП «Атомштепсель» занимается
производством штепсельных вилок
Цель ФГУП «Атомштепсель»: стать лидером на
российском рынке по производству штепсельных
вилок
13

14.

Деловая игра. Задачи на игру
1. Построить эффективный производственный
процесс, ориентированный на заказчика
2. Организовать логистику в процессе
3. Осуществить поставку готовой продукции заказчику
в полном объеме, в срок и надлежащего
качества
14

15.

Деловая игра. Правила 1-го раунда
1. Три раунда деловой игры, каждый
продолжительностью 10 минут
2. Передавать заготовки в 1-м раунде деловой
игры следует строго по 5 штук
3. Важно! Соблюдайте технику безопасности при
работе с ручным инструментом
15

16.

Деловая игра. Распределение ролей
БРИГАДИР
ЛОГИСТ
ЗАКАЗЧИК
ОПЕРАТОРЫ
1 человек
1 человек
1 человек
5 человек
16

17.

Зоны ответственности участников
Бригадир: координирует работу сотрудников, управляет
процессом, проводит хронометраж операций
Логист: осуществляет доставку деталей операторам и
готовой продукции Заказчику
Заказчик: осуществляет приемку выполненных работ
и контроль качества
17

18.

Деловая игра. Размещение участников
Зона приема заказа
Производство
Оператор 1
Заказчик
Оператор 5
Бригадир
Оператор 4 Оператор 2
Оператор 3
Логист
18

19.

Деловая игра. Пробная сборка изделия
1. Изучите инструкции к ролям
2. Проведите пробную сборку
штепсельной вилки
Работа в командах
– 5 минут
19

20.

Деловая игра. Объем заказа на 1-й раунд
35 штепсельных вилок
3 ампер
7 штук
5 ампер
8 штук
13 ампер
20 штук
Работа в командах
– 10 минут
20

21.

Деловая игра. Анализ результатов 1-го раунда
Общее количество изделий, с браком, без брака?
На чем теряли больше всего времени?
Какие возникали сложности?
21

22.

Кофе-брейк
22

23.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
23

24.

Виды работ в процессе
ПРОЦЕСС
1
ПОТЕРИ
Любая работа
(деятельность),
которая потребляет
ресурсы, но не
создает ценности
для заказчика
2
НЕЗНАЧИМАЯ РАБОТА
Работа, которая не
добавляет ценности
продукту, но при
текущем состоянии
производства без нее
обойтись невозможно
3
ЗНАЧИМАЯ РАБОТА
Работа, которую
необходимо выполнять
для обеспечения
требований заказчика и
добавления ценности
24

25.

Виды потерь
Потери – любая работа (деятельность), которая потребляет ресурсы,
но не создает ценности для заказчика
Ценность определяется заказчиком как верное и ожидаемое качество,
количество, цена и срок выполнения
25

26.

Перепроизводство
Производство изделий и услуг больше, чем востребовано заказчиком,
отгрузка продукции и оказание услуг раньше установленного срока
• Конечные продукты,
комплектующие, произведённые
в большем количестве, чем
необходимо или раньше
требуемого срока
• Производство большего
количества копий, чем нужно
• Дублирование информации в
разных документах, поручениях
26

27.

Лишние движения
Движения человека в процессе производственной
деятельности, которые не добавляют ценности
• Поиск необходимых инструментов,
документов
• Перелистывание объемных
документов
• Повороты, наклоны, переходы
27

28.

Ненужная транспортировка
Перемещение изделий сверх минимально необходимого для
организации производства по принципу «точно вовремя»
• Перемещение/перевозка изделий,
комплектующих с места на место
• Передача документов вручную
• Перекладывание ТМЦ/документов
28

29.

Излишние запасы
Хранение большего объема запасов, чем необходимо для
работы по принципу «точно вовремя»
• Излишние межоперационные запасы
• Залежи канцтоваров, бумаги
• Хранение неиспользуемых документов
29

30.

Избыточная обработка
Выполнение работы сверх той, которая требуется заказчику/неэффективное
использование материала в процессе изготовления/ обработки
• Дублирующий контроль изделий
• Избыточные согласования,
утверждения, испытания, проверки
• Наполнение презентаций, отчетов
ненужной заказчику информацией
30

31.

Ожидание
Время, которое оборудование либо персонал проводит в бездействии, т. е. не
создавая ценность
• Ожидание завершения работы
оборудования
• Ожидание поставки комплектующих
• Ожидание согласований, проверок,
решений, разрешений, информации,
заказов на поставку
• Ожидание опоздавших
31

32.

Переделка/брак
Производство дефектных деталей, ошибки в документации и их
исправление
• Механические повреждения при
производстве продукции
• Замечания, ошибки после
согласований, проверок, требующие
устранения
32

33.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
33

34.

Примеры памяток из книги А.К. Гастева
«Как надо работать»
34

35.

Понятие и шаги системы 5С
5С — система организации рабочего
пространства, обеспечивающая
безопасное и эффективное выполнение
работ
Шаги системы 5С:
1. Сортировка — удаление ненужного
2. Соблюдение порядка — определение
для каждой вещи своего места
3. Содержание в чистоте —
систематическая уборка, проверка
4. Стандартизация процессов
и операций
5. Совершенствование порядка
и самодисциплина
35

36.

Знакомая ситуация?
Состояние рабочих мест на производстве
36

37.

Знакомая ситуация?
Состояние рабочих мест в офисе
37

38.

1С. Сортировка
«Избавься от ненужного!»
Цель: освободить рабочее пространство от
ненужных предметов
На рабочем месте должны находиться в
необходимом количестве только те
предметы, которые требуются для
выполнения текущей деятельности
38

39.

1С. Категории сортировки
Статус
Частота использования предмета
не использовался в течение
последнего года
Ненужный
Низкая
использовался только один раз
в течение последних 3-12
месяцев
не используется в процессе
Нужный не
срочно
Средняя
использовался только один раз
в течение последних 2-3
месяцев
используется более 1 раза в
месяц
используется 1 раз в неделю
Нужный
Высокая
используется ежедневно
используется ежечасно
Решение о
хранении
Удалить
Хранить вне
рабочей зоны на
известном
расстоянии
Удалить
Хранить в пределах
рабочей зоны на
среднем
расстоянии
Хранить близко к
рабочей зоне либо
носить при себе 39

40.

1С. Зона карантина
Зона карантина — временное место хранения ненужных предметов, ожидающих
решения о целесообразности их нахождения на территории данного участка
(рабочего места)
Зона карантина
на производстве
Зона карантина
для файлов и
папок
Такой «Зоны
карантина»
быть не должно
40

41.

1С. Сортировка. Производственное помещение
До
После
41

42.

1С. Сортировка. Рабочее место в офисе
До
После
42

43.

1С. Сортировка. Виртуальное пространство компьютера
До
После
43

44.

2С. Соблюдение порядка
«Каждая вещь на своем месте!»
Цель: рационально разместить предметы,
используя средства визуального управления
Рациональное расположение
предусматривает применение средств
визуального управления для
информирования о местонахождении
предметов
44

45.

2С. Соблюдение порядка
4 принципа расположения
вещей:
• На видном месте
• Легко взять
• Легко использовать
• Легко вернуть на место
Частота использования
Место
хранения
Ежедневно
(раз в день или чаще)
Рабочий стол
Еженедельно
(раз в неделю или чаще)
Тумбочка под столом
Ежемесячно
(1 или 2 раза в месяц)
Шкаф, тумбочка в
помещении (кабинете)
Ежегодно
(раз в год или реже)
Списание
Таблица «Определение места хранения
предметов в офисе»
45

46.

2С. Соблюдение порядка. Примеры в офисе
46

47.

2С. Соблюдение порядка на производстве
Место хранения
хоз. инвентаря
Место хранения
ключей
Место хранения
рабочих перчаток
47

48.

2С. Соблюдение порядка. Архив
До
После
48

49.

3С. Содержание в чистоте
«Уборка — значит проверка!»
Цель: содержание рабочих,
производственных и офисных помещений
в полной чистоте, устранение
неисправностей
Уборка — это не только поддержание
порядка и чистоты, но и проверка рабочих
зон и оборудования
49

50.

3С. Содержание в чистоте. Оборудование на
производстве
До
После
50

51.

4С. Стандартизация
«Создай стандарт рабочего места, операции!»
Цель: зафиксировать достижения и
предотвратить откат к предыдущей ситуации
Стандартизация — это закрепление процедур
сортировки, рационального расположения
и уборки как ежедневных правил работы
51

52.

4С. Стандартизация в офисе
52

53.

4С. Стандартизация. Визуализация размещения
53

54.

4С. Стандартизация. Схема обхода и осмотра
технологического оборудования химического цеха
54

55.

5С. Совершенствование
«Постоянно совершенствуй свое рабочее
место!»
Цель: сделать так, чтобы сотрудники
применяли систему 5С автоматически
Выполнение процедур 5С должно
превратиться в привычку
55

56.

5С. Совершенствование. Правила
Правила совершенствования:
• Соблюдай дисциплину
• Ежедневно применяй принципы 5С
• Непрерывно проверяй соблюдение стандартов
• Улучшай разработанные стандарты
56

57.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
57

58.

Понятие процесса
Процесс — совокупность последовательных действий, направленных
на достижение определенного результата
Пример процесса «Изготовление патрубка»
Термообработка 3
2
Штамповка
1
Нарезка
Вход
Механообработка 4
Подсборка
5
Сборка
6
Контроль
7
Выход
58

59.

Кто такой заказчик?
поставщик
поставщик
заказчик
заказчик
Мой
коллега
Покупатель
готовой
продукции
или услуги
Росатома
Заказчик — это тот, кто получает и использует результат процесса,
определяет критерии качества его результата
59

60.

Поток создания ценности
Поток создания ценности
Поставщик
Процесс
Заказчик
Процесс
Операция
Операция
Операция
Операция
Элементы
операции
Элементы
операции
Элементы
операции
Элементы
операции
60

61.

Понятие картирования
Картирование — инструмент визуализации и анализа
материального и информационного потоков в процессе создания
ценности от поставщика до заказчика
«Где бы ни существовала
продукция для потребителя, всегда
существует поток создания
ценности.
Задача заключается в наблюдении
за ним…»
Джеймс П. Вумек
61

62.

Картирование. Цели применения
Необходимо для:
• Выявления потерь и их источников
• Отображения каждого этапа движения
потоков материалов и информации
• Выработки единого понятийного языка
для всех участников процесса
• Принятия правильных управленческих
решений для оптимизации процесса
62

63.

Картирование. Особенности картирования
Процесс, какой он есть, на ваш взгляд…
• Привлекайте людей, которые
знают процесс «как есть»
• Уточняйте границы процесса
Процесс, какой он есть на самом деле
• Используйте для описания шагов
формат глагол-имя либо
отглагольное существительное
плюс существительное в
родительном падеже (например,
«подписывает контракт» или
«подписание контракта», а не
просто «контракт»)
• Не начинайте улучшать процесс
63

64.

Картирование. Этапы при построении карты процесса
Название процесса
Вход
Шаг 1
Шаг 2
…
Шаг 23
Выход
1. Напишите на карте название рассматриваемого процесса
2. Определите вход и выход процесса
3. Между входом и выходом обозначьте шаги процесса (все виды
выполняемых работ в процессе)
64

65.

Картирование. Этапы при построении карты процесса
Название процесса
50 %
Вход
Шаг 1
…
Шаг 2
Шаг 23
Заявка
Выход
15 шт.
4. Нанесите все необходимые обозначения о способах передачи
материалов/информации, очередности поступления в обработку, повторной
обработке, количестве незавершенного производства
5. Добавьте измеримые показатели, необходимые для анализа (ед., шт.,
упаковки, комплекты и т.д.)
65

66.

Картирование. Этапы при построении карты процесса
Название процесса
50 %
Вход
Шаг 1
…
Шаг 2
Шаг 23
Заявка
Выход
15 шт.
60
мин
30
мин
10
мин
…
45
мин
Время протекания процесса
6. На временную шкалу нанесите время каждого шага и время ожидания
между шагами, определите общее время протекания процесса
7. Определите, к какой работе относится каждый этап: значимая, незначимая
работа или потери
8. Обозначьте выявленные проблемы
66

67.

Картирование. Примеры карт процесса
Карта, созданная рабочей группой
Электронный вид карты
67

68.

Практическое задание № 3 «Построение карты процесса
текущего состояния»
1. Проведите анализ процесса сборки
штепсельных вилок
2. Представьте графически на листе
флипчарта с помощью стикеров карту
процесса текущего состояния
Работа в малых
группах – 20 минут
3. Презентуйте результаты работы
68

69.

Обед
69

70.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
70

71.

Метод «5 Почему»
• Позволяет углубиться в проблему и
найти ее коренную причину
• Требует
достаточного
информации
для
построения цепочки
количества
правильного
• Требует осторожности и вдумчивости
при ответе на каждое «Почему?»,
чтобы не уйти за границы зоны влияния
Сакичи
Тойода
• Требует
постоянной
логических связей
проверки
71

72.

Метод «5 Почему?». Пример
Почему
№ 1?
Проблема
Токарный
станок
вышел из
строя
Почему
№ 2?
Причина
№ 1?
В коробке
подачи
отсутствовало
масло
Причина
№2
Образовалась
течь
Почему
№ 3?
Почему
№ 4?
Почему
№ 5?
Причина
№3
Причина
№4
Причина
№5
(коренная)
На
крышке
не была
прижата
прокладка
Наладчик
не
обратил
внимание
на
плотность
прижатия
прокладки
В
стандарте
нет
требования
о контроле
плотности
прижатия
прокладки
72

73.

Метод «5 Почему?». Причинно-следственная связь
Токарный станок
вышел из строя
Почему?
В коробке подачи
отсутствовало масло
Поэтому
Токарный станок
вышел из строя
Почему?
Образовалась течь
Поэтому
73

74.

Практическое задание № 4 «Поиск коренных причин
проблемы с использованием метода «5 Почему?»
1. Определите и зафиксируйте на
флипчарте причины невыполнения
требований заказчика
2. Составьте цепочки поиска коренных
причин этой проблемы с использованием
метода «5 Почему?»
Работа в малых
группах – 10 минут
3. Презентуйте результаты
74

75.

Деловая игра. Подготовка ко 2-му раунду
1. Представьте графически на листе
флипчарта с помощью стикеров карту
целевого состояния процесса
2. Выработайте решения по достижению
целевого состояния
Время на
подготовку –
30 мин
3. Реорганизуйте рабочее пространство
4. Представьте результаты
75

76.

Деловая игра. Объем заказа на 2-й раунд
35 штепсельных вилок
3 ампер
7 штук
5 ампер
8 штук
13 ампер
20 штук
Работа в командах
– 10 минут
76

77.

Деловая игра. Анализ результатов 2-го раунда
Общее количество изделий, с браком, без брака?
Как сработали улучшения?
Какова загрузка операторов?
Каковы ожидания заказчика?
77

78.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
78

79.

Балансировка процесса
Балансировка процесса — выравнивание времени выполнения шагов
процесса
Несбалансированный
процесс
Время операции
Оп.1
Оп.2
Оп.3
Распределение работы
в соответствии
со временем такта
Время операции
Оп.1
Оп.2
Оп.3
79

80.

Время такта и время цикла
Время такта (Тт) — расчетный интервал времени, с которым следует
производить единицу продукции, чтобы соответствовать требованиям
заказчика
Время цикла (Тц) — фактический интервал времени периодически
повторяющейся технологической операции (определяется прямым
наблюдением — хронометражем)
Время такта
Время такта
Время цикла
Время цикла
Ожидание,
Перепроизводство
Невыполнение
заказа
80

81.

Расчет времени такта
Время такта определяет темп, с которым должен работать процесс
=
Время такта
Доступное чистое время обработки
Потребность заказчика
Пример
Время рабочей смены (время раунда) – 10 минут = 600 секунд.
Производственный план (заказ) – 35 штепсельных вилок.
35 изделий
=
=
Время такта
600 секунд
17,14 секунд/изделие
81

82.

Этапы балансировки процесса
Важно! Балансировку
необходимо проводить только
после того, как из процесса
устранены потери
4
Сбалансированный
процесс
3
Узкие места
30
2
20
10
60
1
Время такта
Время
выполнения
шагов
0
1
60
40
20
40
0
20
1
2
3
4
0
2
3
1
2
3
4
20
60
1
0
40
4
Рассчитайте
время такта и
отметьте его
на графике
2
3
4
Определите
шаги,
являющиеся
«узкими
местами»
процесса
Перераспределите
функционал между
участниками
процесса
82

83.

Рекомендации при проведении балансировки процесса
1
Исключите потери ДО момента проведения балансировки
2
Перераспределите шаги процесса между участниками процесса
3
Перераспределите объемы работ между шагами процесса
4
Введите параллельное исполнение шагов процесса (при
необходимости)
5
При перераспределении работ не забудьте об обучении сотрудников
83

84.

Содержание
Понятие и принципы ПСР
Виды потерь
Система 5С
Поток создания ценности. Картирование
Метод «5 Почему?»
Балансировка процесса
Поток единичных изделий
84

85.

Поток единичных изделий
Поток единичных изделий — это поток, в котором технологическая
цепочка в соответствии со временем такта разбита на операции, между
которыми передача изделий происходит по одной штуке или по одному
комплекту
поставщик
поставщик
заказчик
заказчик
85

86.

Кофе-брейк
86

87.

Деловая игра. Подготовка к 3-му раунду
1. Подумайте, каким образом вы можете
повысить удовлетворенность
заказчика?
2. Выработайте предложения по
повышению эффективности процесса
3. Проведите балансировку процесса
4. Реорганизуйте рабочее пространство
5. Презентуйте результаты
Время на
подготовку –
30 мин
87