Внешняя и внутренняя среда организации

1.

ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА
ОРГАНИЗАЦИИ

2.

Анализ внешней окружающей среды
Под внешней окружающей средой понимается совокупность политических, социально-экономических,
правовых, финансовых, научно-технических, экологических, культурных и природных факторов,
конъюнктуры рынка, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его
функционирования.
Внешняя среда характеризуется такими понятиями как динамизм и сложность.
Динамизм окружающей среды определяется как функция частоты, с которой происходят изменения во
внутренних процессах соответствующих элементов. Для окружающей среды характерно большое число
переменных, создающих неопределенность.
Внешнюю окружающую среду обычно подразделяют на дальнюю и ближнюю.

3.

Анализ дальней окружающей среды.
Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя политические, экономические,
социальные и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения
долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.
Анализ экономической среды.
Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня
занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным
показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.
В процессе анализа экономической среды необходимо определить на какой стадии цикла деловой
активности находится национальная экономика. Каждый этап деловой активности характеризуется
своими, только ему присущими особенностями поведения экономики. Это касается прежде всего роста
валового национального продукта, уровня занятости, покупательской способности хозяйствующих
субъектов и населения, инфляции, ставки ссудного процента, денежного обращения
Кроме цикла деловой активности предприятию важно выяснить характер государственной
экономической политики в разрезе совершенствования хозяйственного механизма, особенно в области
налогов и кредита, госзаказов на продукцию и государственных инвестиций.

4.

Политическая среда.
Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить
риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений.
От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по
вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру.
Социальные среда.
Включают в себя:
- демографические признаки населения;
- распределение населения по уровню доходов;
- социальную мобильность общества;
- изменения в стиле жизни, включая национальные традиции и устои;
- уровень образования населения;
- уровень потребления товаров и услуг.

5.

Технологическая среда
При проведении технологического анализа и составлении прогноза общей окружающей
среды на перспективу чаще всего используются следующие характеристики:
- государственные расходы на НИОКР;
- выбор приоритетов государства и финансово-промышленных групп на определенных
направлениях технологических усилий;
- новые открытия и изобретения (национальные и мировые);
- скорость передачи технологий (длина цепочки «исследование — производство»);
- скорость выхода продукции на рынок (длина первых стадий жизненного цикла изделий).

6.

PEST – анализ (анализ политической, экономической, социальной и технологической среды)
При помощи анализа выявляется значимость факторов внешней среды, которые оказывают влияние не
предприятие.
Алгоритм анализа
1. Расчет весов факторов внешней среды. Создается таблица, в строках которой записываются конкретные
проявления факторов внешней среды, оказывающих влияние на организацию и требующих проведения
в ней соответствующих изменений.
Вес группы определяется сопоставительным сравнением их важности между собой.
Вес группы и вес фактора внутри группы назначается по принятой шкале, например, пятибалльной.
Результирующий вес определяется алгебраическим умножением веса группы на вес фактора внутри
группы.
Суммарное значение результирующих факторов в каждой группе определяет ее рейтинг
∑ П, ∑ Э, ∑ Т, ∑С. Группа, набравшая наиболее количество баллов, получает рейтинг R=1 и т.д.

7.

Таблица весов факторов внешней среды
Группа факторов
Конкретный фактор
Вес группы
Вес фактора
1. Политические
ПП1 Неустойчивость отношений со
странами ближнего зарубежья
Гп =2
Гп1=3
Результирую
щий
вес
фактора
Rп1= 6
Гп2= 1
Rп2 = 2
Гэ1=5
Rэ1 = 20
Гэ2=2
Rэ2 = 8
Гт1=4
Rт1 = 12
Гт2=1
Rт2 = 3
Гс1 =3
Rс1 = 3
2. Экономические
3. Технологические
ПП2
попытки
собственности
передела
ЭЭ1
изменение
законодательства
налогового
ЭЭ2
структурная
экономики
перестройка
ТТ1 моральное и физическое
устаревание оборудования
Гэ=4
Гт=3
ТТ2 Отсутствие государственной
поддержки венчурных проектов
4. Социальные
СС
Значительное
общества по доходам
расслоение
Гс =1

8.

2. Анализ
характера (возможности и угрозы) факторов внешней среды, оценка
срочности реагирования предприятием на каждый фактор, определение итоговой важности
каждого фактора.
Для оценки срочности реагирования и характера изменения факторов строится таблица
профиля среды, которая позволяет поставить результирующую оценку каждому фактору и
определить их взаимные приоритеты.
Срочность реагирования: 1 балл – нет необходимости реагировать срочно, 2 балла –
необходимо активно реагировать, но есть некоторое время на анализ и выбор решения, 3балла
– необходимо срочно реагировать, решения принимаются оперативно в ходе работы
Характер изменения – оценка благоприятного воздействия, т.е. новая возможность - +1, или
неблагоприятного, т.е. угроза - -1.
Результирующая оценка – произведение оценок по столбцам.

9.

Профиль среды
Фактор
Вес R , балл
среды
Срочность
Характер
Результирую
реагирования
изменения
щая оценка
Гп1
6
1
-1
-6
Гп2
2
1
-1
-2
Гэ1
20
3
+1
+60
Гэ2
8
3
+1
+24
Гт1
12
3
-1
-36
Гт2
3
2
-1
-6
Гс1
3
1
-1
-3

10.

11.

3. По результатам профиля среды строится диаграмма «Профиль среды».

12.

13.

Анализ ближней окружающей среды
Включает в себя совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на организацию. Это
партнеры, поставщики, торговые посредники, клиенты, конкуренты, банки и т.д.
Процедура такого анализа предполагает производственный прогноз, анализ структурных сдвигов в экономике, а
также конкурентный анализ.
Производственный прогноз должен содержать информацию о перспективных размерах роста (падения)
производства отдельных видов продукции, производимых предприятием, а также основные параметры развития,
такие как прибыльность, капиталовложения, динамика основных производственных фондов и др.
Структурные сдвиги прогнозируются в целях уменьшения неопределенности при принятии стратегических
решений (например, возможные изменения сырья, квалификационного состава сотрудников, оборудования). Кроме
этого большое внимание должно быть уделено возможному изменению структуры и характера потребления
выпускаемой продукции.
Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам:
структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и
анализ структуры рынка

14.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным
американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют
уровень прибыльности в отрасли.
1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.
Необходимо оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Коллективное воздействие этих
сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

15.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

16.

Первая конкурентная сила—угроза появления новых конкурентов.
На высокорентабельные рынки регулярно заходят перспективные новые участники, что приводит к падению
прибыльности.
Снизить этот риск и сохранить свою долю в полном объеме можно за счет использования факторов или условий
конкурентной среды отрасли, которые затрудняют начало работы новых предприятий на этом рынке. Например:
- наличие патента;
- масштабность бизнеса;
- доступ к каналам сбыта;
- известные торговые марки;
- высокодифференцированные продукты;
- высокие требования к первоначальному капиталу.
Пытаясь зайти на рынок, новые участники могут занизить цены или провести агрессивную маркетинговую кампанию.
Также компании-новички могут предложить поставщикам более выгодные цены и/или условия.

17.

Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может
столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем
труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения
доходов в долгосрочной перспективе. М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих
доступ новых конкурентов на рынок.
1. Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают
преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершение каких-либо
операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент
должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная
деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими
издержками.
2. Дифференциация продуктов. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки
и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей.
3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала
деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять.

18.

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает в том случае, когда
потребителям придется пострадать при переключении с одного поставщика на другого.
5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новое дело, вынужден бороться за
потребителей.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности.
7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль
посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью, к
государственным землям и многими другими способами.
Вторая конкурентная сила — угроза появления товаров-заменителей
Касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Она
сильна, если товары имеют хорошее качество по умеренной цене, они доступны и переход на них не с
ложен и не требует дополнительных издержек.
Третья конкурентная сила — способность поставщиков добиваться повышения цен — аналогична
способности покупателей добиваться снижения цен. Угроза сильна, когда поставщик является
монополистом, поставляемый потребителю товар (сырье) уникален, предприятие-покупатель не очень
важно поставщику (по объемам закупок и т.д.)

19.

Четвертая конкурентная сила—различная способность покупателей добиваться снижения цен —
связана с тем, что покупатели не являются равными.
Угроза сильна, когда:
-они совершают покупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара
-они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет
значительную часть их общих издержек
-они закупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание
- они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения.
- они имеют низкие доходы
- они сами могут производить приобретаемый продукт
- они озабочены качеством приобретаемого продукт
- они обладают полной информацией.

20.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер — соперничество между ныне
действующими конкурентами.
Конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где есть следующие условия:
- в отрасли конкурирует много фирм или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или)
объему ресурсов, которыми располагают.
- данная отрасль развивается медленно
- у фирм высокие постоянные издержки
- фирмы несут большие расходы на хранение продукции
- фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт и т.д.

21.

Конкурентная позиция
Под определением конкурентной
позиции чаще всего подразумевается
анализ
стратегических групп.
Суть анализа стратегических групп заключается в объединении фирм в группы, с
одинаковыми стратегическими характеристиками и конкурирующие на одной и той же
основе.
Процесс рассматривается в динамике, предприятие может переходить из одной стратегической
группы в другую и менять, таким образом, свое конкурентное окружение.
Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности
предприятия к конкурентной группе можно представить следующим образом:
1. Устанавливается спектр характеристик, которые отличают предприятия одной отрасли
между собой.

22.

2. Предприятия наносятся на карту с двумя переменными. В качестве переменных могут
выступать такие характеристики как соотношение качества и цены, широта ассортимента
производимой продукции.
3. Предприятия, попавшие примерно в одно стратегическое пространство объединяются в одну
стратегическую группу.
4. Вокруг каждой стратегической группы рисуется окружности, по диаметру пропорциональные
доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Анализ стратегических групп помогает понять сущность конкурентной борьбы.
Предприятия, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное
влияние, пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Для
этого они должны преодолеть барьеры мобильности (экономия на масштабе производства,
продуктовая дифференциация, технология и капитал). Это приводит к возрастанию интенсивности
конкуренции. Чем ближе друг к другу расположены на карте стратегические группы, тем сильнее
конкурентная борьба между входящими в нее предприятиями.

23.

Г. Джонсон и К. Шолес выделяют следующие показатели, которые используются при анализе стратегических групп:
- уровень продуктового разнообразия;
- уровень географического охвата;
- число выделенных рыночных сегментов;
- используемые каналы распределения;
- число торговых марок;
- условия в области маркетинга;
- уровень интегральной интеграции;
- качество товаров и услуг;
- лидерство в области технологии;
- возможности в области НИОКР;
- позиции в области издержек;
- использование производственных мощностей;
- - политика в области ценообразования;
- структура собственности;
- размер предприятия.

24.

Карта стратегических групп

25.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке)
Основан на определении доли рынка.
Доля рынка — процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж
этого товара на рынке за определенный период времени.
Если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия.
Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному
вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции
высоким качеством или ее уникальностью.
Внутри диверсифицированного предприятия чаще всего какой-то продукт имеет высокую
долю на рынке, допуская низкую долю для других продуктов.
По западным оценкам, существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью.
В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на
инвестируемый капитал на 5%.
Результаты анализа структуры рынка оформляются в виде таблицы

26.

Анализ структуры рынка

27.

Для построения карты необходимо определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж:
Анализ позволяет составить характеристику по каждому конкуренту.
Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке.
Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса.
Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж.

28.

Конкурентные позиции
Сегменты
рынка
Размер
сегмента
фирма А
фирма Б
фирма В
фирма Г
40%
Доминирует
Слабый
—
—
2
25%
№2
Доминирует
—
Слабые
3
15%
Слабые
—
Слабые
Слабые
4
10%
—
—
Доминирует
1
5
10%
растущий
ИТОГО
100%
Никто не доминирует (слабые)
—

29.

Доминирует — осуществляет 60-70% от общего объема продаж, слабые — осуществляют 10-20% от
общего объема продаж.
Из данных, приведенных в табл., видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма Л,
которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей
стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г
вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно производит уход из рынка). В сегменте 3 рынка
имеет место свободная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь увеличение
объема продаж не обязательно должно приводить к росту доли рынка.
Анализ достаточно точно показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить
характеристикой для выработки стратегических направлений развития.

30.

Ключевые Факторы Успеха (КФУ) в конкурентной борьбе.
КФУ - это элементы, обеспечивающие успех компании, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли -
это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке, все, что повышает прибыльность
компании.
В технологиях
Качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической и других
высокотехнологичных отраслях)
- Инновации в производственном процессе
- Разработка новых товаров
- Овладение современными технологиями
В производстве
- Низкая себестоимость продукции (экономия на масштабе, эффект обучаемости)
- Качество продукции (низкий уровень брака, снижение потребности в ремонте)
- Интенсивное использование основных средств (важно в капиталоемких отраслях)
- Выгодное местонахождение предприятия (экономия на затратах по транспортировке)
- Постоянный приток квалифицированных кадров
- Высокая производительность труда (важно для отраслей, требующих значительных трудовых ресурсов)
- Низкие затраты на дизайн и оформление продукции (снижение производственных издержек)

31.

В сбыте
- Широкая сеть оптовых дистрибьюторов (дилеров)
- Широкий доступ к точкам розничной торговли
- Наличие собственных точек розничной торговли
- Низкие издержки реализации
- Точное исполнение заказов потребителей
- Быстрая доставка
В маркетинге
- Быстрая и удобная техническая поддержка
- Высокий уровень обслуживания
- Точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок)
- Широкий выбор ассортиментных групп (видов) товаров
- Высокая квалификация торгового персонала
- Привлекательный дизайн (упаковка)
- Гарантии для покупателей (особенно в торговле по каталогам, электронной коммерции, реализации дорогостоящих
и новых товаров)
- Качественная реклама

32.

В профессиональной подготовке
- Высокий профессионализм работников (особенно в предоставлении финансовых и банковских услуг)
- Ноу-хау в контроле качества продукции
- Дизайнерское мастерство (особенно в отрасли высокой моды и производстве одежды; кроме того, это один из факторов снижения
производственных затрат)
- Опыт в определенной технологической области
- Разработка инновационных и модернизация существующих товаров
- Быстрое внедрение новых товаров в производство
Организационные возможности
- Совершенные информационные
- Быстрая реакция на изменение рыночной Использование Internet для ведения бизнеса
- Качественный менеджмент
Прочие КФУ
- Хороший имидж (репутация) компании у покупателей
- Общие низкие издержки (не только производственные)
- Выгодное расположение (особенно в розничной торговле)
- Доброжелательность всех служащих, контактирующих с потребителями
- Доступ на финансовые рынки (особенно для молодых компаний в рискованных или капиталоемких отраслях)
- Патентная защита

33.

34.

35.

Анализ внутренних возможностей предприятия
Анализ ресурсного потенциала – второй этап стратегического анализа.
Внутренняя среда – совокупность основных составляющих ресурсно-управленческого потенциала
организации, которые оказывают непосредственное влияние на ее функционирование.
К важнейшим составляющим внутренней среды относят:
- человеческие ресурсы (интеллектуальный и профессиональный потенциал менеджеров и сотрудников);
- производственно-технические ресурсы (оборудование, технологии, инструментальная база, информационнотехнические средства);
- финансовые ресурсы, обеспечивающие финансово-экономическую стабильность и возможность устойчивого
инновационного
развития,
организационно-управленческий
потенциал
(управленческая
культура,
организационная структура, процессы управления).
Западные методы оценки внутренних возможностей предприятия базируется на системе ценностей (цепочка
ценностей М. Портера)

36.

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей Портера
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и
слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ.
Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью
предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.
М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании
Портера – это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им
производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на
производство единицы продукции в этом случае не действует.
«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и
позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность всех
предприятий подразделяется на два типа:
- основная – связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
- вспомогательная – обеспечивающая основные процессы.

37.

38.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для
дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей»
следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки
определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в
значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным
источником преимуществ предприятия.
Пример
Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину
запасов как сырья, так и готового товара. Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в
конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.
Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, а также совершенствуя или
исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

39.

Анализ ресурсного потенциала российских предприятий может включать следующие
аспекты:
1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и эффективности использования
ресурсов
2. Анализ имущественного комплекса
3. Финансовый анализ.

40.

Таблица 1 – Экономические показатели МУП «Домодедовский Водоканал» в период 2019 – 2021 г.г.
№п/п
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Отклонения
Муп
"Домодедовский
водоканал"
Единицы
измерения
2
Темп роста, %
Абсолютные
2019
2020
2021
2019
2020
2021
3
4
5
6
7
8
9
Выпуск продукции
(выручка)
тыс.руб.
685
254,00
656
535,00
694 474,0
100
103
101
Себестоимость
тыс.руб.
654
418,00
699 471,0
0
100
104
107
Валовая прибыль (?)
тыс.руб.
650
089,00
35
165,00
35 165,0
0
541
312
705,00
87
2 117,00
4 997,00
100
22
14
2 117,00
4 997,00
100
6
15
32
321
343,00
56
14
334 911,0
0
94
100
21
2
100
127
107
100
65
108
Прибыль от продаж
(?)
Рентабельность
Тыс.руб
%
Основные фонды
тыс.руб.
Фондоотдача
%
Оборотные средства
тыс.руб.
245
766,00
341
844,00
309 237,0
0
100
139
126
Прибыль от
налогооблажения
Тыс.руб
2 330, 00
1 677,00
2 893, 00
100
72
125

41.

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса
Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса
Код
На 31
На 31
декабря
декабря
2020г. г.
2020
На 31
декабр
На 31
декабря
я 2021
2021 г.
г.
На 31
На 31
декабря
декабря
2022
2022
г. г.
Материальные внеоборотные активы
Материальные
внеоборотные
активы
1150
1150
3431
3431
4446
4446
1935
1935
Запасы
Запасы
1210
1210
13697
13697
8247
8247
9251
9251
Денежные средства и денежные
Денежные
эквиваленты средства и
1250
10738
10738
14369
14369
1590
Наименование
показателя
Наименование показателя
Код
Абсолютное отклонение
Абсолютное отклонение
Относительные отклонения
Относительные отклонения
2021
2022
год к
год к
2021 год к
2022 год к
2020году
2021
году
2020год
2021
у
году
2021
2022
год к
год к
2021 год к
2022 год к
2020году
году
2020год 20212021
у
году
АКТИВ
АКТИВ
денежные эквиваленты
1250
Финансовые и другие
оборотные активы
1240
1240
2734
4224
14760
БАЛАНС
1600
30600
31286
27536
БАЛАНС
ПАССИВ
1600
30600
4224
31286
23
23
-30
-30
-5450
-5450
1004
1004
-66
-66
11
3631
3631
-12779
-12779
25
25
-88
1490
10536
10536
35
35
71
-3750
2
-14
11
-88
14760
27536
ПАССИВ
Капитал и резервы
-2511
-2511
1590
Финансовые и другие оборотные активы
2734
1015
1015
1490
686
686
0
1370
24253
22940
21703
Капитал
и резервы
Другие долгосрочные
обязательства
1370
24253
22940
21703
Другие долгосрочные
обязательства
Кредиторская задолженность
1450
701
283
1450
701
283
1520
5646
8063
Кредиторская
задолженность
БАЛАНС
1520
1700
5646
30600
БАЛАНС
1700
30600
0
-1313
-3750
0
2
71
-14
0
-1313
-1237
-1237
-6
-418
-283
-48
5833
-418
2417
-2230
-283
-48
30
-38
8063
31286
5833
27536
2417
686
-2230
-3750
30
2
-14
31286
27536
686
-3750
2
-14
-6
-6
-6
0
0
-38

42.

Вертикальный анализ бухгалтерского баланса
Код
На 31 На 31 На 31
декаб декаб декаб
ря
ря
ря
2020 2021 2022
г.
г.
г.
1150
3431
4446
1935
1210 13697
8247
9251
Денежные средства и
денежные эквиваленты
1250 10738 14369
1590
Финансовые и другие
оборотные активы
1240
БАЛАНС
Наименование показателя
202
2022
1
2020
АКТИВ
Материальные
внеоборотные активы
Запасы
11
14
7
45
26
34
35
46
6
9
14
54
1600 30600 31286 27536
100 100
100
1370 24253 22940 21703
79
73
79
2
1
0
18
26
21
2734
4224 14760
ПАССИВ
Капитал и резервы
Другие долгосрочные
обязательства
Кредиторская
задолженность
1450
701
283
0
1520
5646
8063
5833

43.

1. Внешняя среда организации делится на среды:
а) прямого и косвенного воздействия;
б) второстепенного и непосредственного воздействия;
в) прямого и замедленного воздействия.
2. Среда организации включает в себя:
а) совокупность факторов внутри организации;
б) совокупность внешних факторов;
в) совокупность внутренних и внешних факторов;
3. Что поступает в организацию из внешней среды?
а) нормативы;
б) отчетные данные;
в) цели;
г) ресурсы.
4. Уровень вариативности внешней среды указывает на:
а) соотношение между количеством и достоверностью информации о внешней среде;
б) скорость, с которой происходят изменения вокруг организации;
в) степени влияния одного фактора внешней среды на все остальные;
г) степени изменчивости каждого фактора внешней среды.

44.

5. Какое свойство
параметров?
внешней
среды обусловлено наличием большого количества трудно прогнозируемых изменений
а) сложность;
б) гибкость;
в) прозрачность;
г) динамизм;
д) определенность.
6. Какое свойство внешней среды обусловлено потребностью в полной и достоверной информации?
а) сложность;
б) гибкость;
в) прозрачность;
г) динамизм;
д) неопределенность.
7. Анализ внешней среды это:
а) определение демографических тенденций развития;
б) учет действия правительства в деятельности фирмы;
в) контроль за внешними факторами для определения возможностей и угроз для фирмы;
г) организация работ по анализу рынка сбыта.

45.

8. Совокупность факторов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но могут сказаться на её
деятельности через изменение факторов или с течением времени, называется:
а) внешней средой косвенного воздействия;
б) средой делового окружения;
в) микросредой;
г) внешней средой прямого воздействия
9. Среда непосредственного окружения включает:
а) политические факторы;
б) производителей;
в) налоговые службы, государственные органы и банковскую систему;
г) поставщиков, конкурентов, покупателей, профсоюзы, законы и гос. органы;
д) экономический, демографический, социальный фактор.
10. К переменным внутренней среды организации относятся:
а) политические факторы;
б) поставщики, потребители конкуренты;
в) экономические факторы;
г) цели, структура, технологии;
д) цели, поставщики, конкуренты.

46.

20 Под подвижностью среды понимается:
а) относительное количество информации о среде и
неуверенности в ее точности;
б) число и разнообразие факторов, значимым образом влияющих
на организацию;
в) относительная скорость изменения среды;
г) сила, с которой изменение одного фактора воздействует на
другие факторы;
д) изменчивость внешней среды.

47.

11. PEST – анализ:
а) предметом PEST – анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации;
б) предметом PEST – анализа выступает только внешняя среда организации;
в) предметом PEST – анализа выступает только внутренняя среда организации;
г) PEST - анализ представляет собой анализ сил и слабостей организации;
д) PEST - анализ представляет собой анализ угроз и возможностей организации
12. Среди 5 конкурентных сил (модель Портера) присутствуют:
а) продукты-заменители;
б) сила менеджмента в организации;
в) сила потребителей;
г) сила госрегулирования;
д) сила стратегических альянсов.

48.

13. 5 конкурентных сил Портера характеризует:
а) структурный анализ конкурентного окружения
б) определение конкурентных позиций
в) анализ структуры рынка
14. Анализ стратегических групп характеризует:
а) структурный анализ конкурентного окружения
б) определение конкурентных позиций
в) анализ структуры рынка
15. Выделение стратегических групп проводится с учетом факторов:
а) темпы роста рынка/относительная доля рынка
б) корпоративный имидж/число производимых продуктов
в) продукция/рынки
г) сфера конкуренции/конкурентное преимущество
д) цена/качество /ассортимент

49.

16. Диаметр окружности стратегической группы пропорционален:
а) доле этой группы в общем объеме продаж отрасли
б) емкости сегмента рынка
в) объему предложения данной группы на рынке
17. Анализ ресурсного потенциала организации осуществляется методом:
а) анализа стратегических групп
б) конкурентного анализа
в) пяти сил конкуренции по Портеру
г) цепочки ценностей по Портеру

50.

Уровень
Категория
Цель / Задача
Ответственный
Срок
Показатели успеха
1
Миссия
Стать ведущим поставщиком
экологически чистой
продукции на внутреннем
рынке
Высшее руководство
2025 год
Доля рынка, узнаваемость
бренда
2
Стратегическая цель
Увеличить долю рынка на
20%
Маркетинговый директор
2025 год
Рост доли рынка, объем продаж
2
Стратегическая цель
Разработать и внедрить пять
новых продуктов
Директор по разработке
продуктов
2023-2025 гг.
Количество разработанных
продуктов, отзывы клиентов
3
Тактическая цель
Провести исследование
рынка для определения
потребностей клиентов
Менеджер по маркетингу
2023 год
Отчет по исследованию рынка
3
Тактическая цель
Завершить разработку
продукта А
Руководитель проекта
2023 год
Прототип продукта, результаты
тестирования
4
Задача
Определить целевую
аудиторию для продукта А
Аналитик
1 квартал 2023 г.
Отчет о целевой аудитории
4
Задача
Разработать маркетинговую
стратегию для продукта А
Менеджер по маркетингу
2 квартал 2023 г.
Маркетинговый план